控員增效在地鐵運營企業機電專業人力資源管理中的探討

人才是企業發展的基石，優化人力資源配置、提升組織效能，是增強企業核心競爭力的有效途徑。國務院國資委《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》要求，加強人力資源管理，提升科學選人用人能力，加快建立和實施以勞動合同管理為基礎、以崗位管理為核心的市場化用工制度；健全薪酬分配激勵機制，統籌運用多種中長期激勵方式，鼓勵支持知識、技術、管理等生產要素有效參與分配，充分激發各類人才的活力動力。控員增效通過控制員工總量、優化人才結構達到提升企業效益的目的，是加強內部資源整合、提高人力資源效率、增強企業活力的重要手段。面臨日益加劇的市場競爭，控員增效成為企業避免盲目用工，控制人工成本，提升企業效益的有效手段。文章以地鐵運營企業機電專業為例，結合當前行業情況和自身發展戰略，分析專業存在的問題，提出解決問題的意見和建議，旨在進一步提高人力資源配置效率，提升管理精細化水平，從而推動企業提高整體效益。

內涵及意義

控員增效，即控制員工總體數量，優化人力資源配置，使員工隊伍結構更加合理，從而提高企業的效率和效益。

在擴張型發展的基礎上，加快推動內涵式發展，地鐵集團主營業務已擴展到建設、運營、開發、經營、資本運作五大賽道。集團將今年定為“市場化改革年”，以市場化改革為主攻方向，全面提高企業核心競爭力。在集團的指導下，運營公司也制定了“轉型提升年”的行動指引，旨在通過創新破解運營難題，挖掘發展潛力，達到提質增效降本的目標。在此背景下，傳統運營模式下人力資源的勞動密集型屬性與公司戰略轉型需求之間存在的矛盾日益加劇。推動控員增效實施落地，嚴格控制員工規模，提升人力資源使用效率，是當前公司基于戰略轉型背景下對人力資源管理的迫切要求。

結合企業的具體情況和市場需求，運用一系列人力資源管理的舉措，控員增效通過優化人力資源配置、減少不必要的人力成本、提高人均工作效率，同時推動技術創新、管理效率的提升等多個方面，直接影響企業的成本結構和運營效率，達到增效的目的，從而提升企業的整體競爭力。

控員增效的標準實踐

專業現狀 機電專業包含站臺門、自動化、AFC和風水電四個子專業，負責站臺門、電扶梯、消防、自動化、自動售檢票、風水電等設備設施的維護和應急處置等工作。機電專業門類眾多、工作繁雜，設備的多樣性和復雜性對員工的專業技能要求較高，對巡檢維護的周期性和規范性要求較嚴。

工作目標 根據集團十四五發展規劃控本增效重點任務和運營公司《控員增效總體實施方案》要求，結合機電專業實際情況，機電專業以整體控員不低于11%，達到集團十四五規劃配員指標為總體目標。對標廣州地鐵、南京地鐵等標桿企業，通過修程修制優化、班組整合、班制優化等措施提高工時利用率，確保機電專業高質量完成公司控員增效工作目標。

實踐探索及實施路徑 控員增效既要服務于企業戰略，又要以實際運營生產為基礎，關鍵在于控制員工總量，目標是提質增效降本。

一是錨定控員增效目標，統籌考慮運營生產需要與人員編制，將管理人員、職能技術人員和一線生產人員編制進行優化調整。二是以精簡高效為原則，以定崗、定編、定員為抓手，制定統一的崗位規范，加大力度管控人員編制，避免崗位和人員設置的多樣性、粗放性。三是深入分析各崗位工作類型、工作量等因素，結合內外部調研結果，科學合理設計人員編制，確定人員編制總量；優化編制與崗位配置關系，以崗設人、因事設人，對原有崗位設置及配員標準進行修訂，制訂更為科學的崗位設置及配員標準，根據各線路、各班組的實際情況，深度匹配一線生產，以達到人員配置最優解。

一是以保證生產運作穩定、可持續為基礎，把思想教育、制度優化、保障激勵等工作一體化協調推進。堅持群眾路線，廣泛開展調查研究，注重傾聽一線員工意見建議。不能簡單粗暴“一刀切”，采取裁員等不夠人性化的方式，確保運營生產持續健康穩定。二是多措并舉開展控員工作。統籌運用編制調整、崗位融合、班制優化、智慧運維等手段，推動工作效率提升，降低人員需求。三是完善內部流動機制。設置人員調整過渡期，對于調整后的超編人員，根據崗位需求和個人意愿，分流至新建線路職責相同崗位或新建及既有線路職責相近崗位。同時鼓勵員工參加內部選調、崗位競聘等各類內部招聘活動，促進人員內部流動，實現崗位與人才的雙向奔赴。

存在問題

控員增效組織管理不夠完善 控員增效作為重點工作，人力資源部門負責管理框架制定，具體方案制定、計劃落實、實施推進由各業務專業組開展。各專業組雖了解一線運營生產，但無人力資源工作經驗，對方案制定、實施缺乏完善的管理組織，導致工作效率低下，制定的方案不夠細化、科學，不能滿足管理需求，最終影響控員增效的整體效果。

控員增效管理機制不夠健全 在制定控員增效方案時，前沿信息獲取不暢，統計數據不夠完善，尤其是外部市場調研結果相對滯后，信息的遲滯成為制約方案有效性的瓶頸。智慧運維提高了工作效率，同時也對員工的個人素質提出了更高的要求，控員增效難以與快速發展的新技術相匹配，導致無法準確地指導實際用工，控員增效不能準確、有效落地。在控員增效實施過程中，部分組織墨守成規，不知變通，遇到阻力只會一味強硬推行上級政策，無法引導員工形成共同力量，反而影響員工士氣，造成內部人心浮動。

控員增效落地存在諸多制約因素 遺留問題整改監管占用工時高。新線開通后，風水電專業、消防專業涉及大量建設尾工及遺留、質保問題整改的監管作業，質保單位施工必須由自主人員監管。以上一年度數據推算，一條新建線路僅施工監管就耗費3400工時。伴隨后續新建線路逐步開通，后期建設問題整改監管作業占用工時將越來越高。

專業間融合導致工作質量降低。各專業由于工作崗位、工作性質、工作內容存在差異，融合后出現巡檢質量不高、故障響應不及時的情況。巡檢方面，將AFC專業和日常巡檢納入自動化，風水電日常巡檢納入站務，過渡期內可能受專業經驗不足的影響，日常巡檢較多依賴檢修指導手冊進行，難以發現設備隱患等深層次問題。應急值守方面，夜間自動化、AFC專業不設專業人員值守，可能存在出現故障不能及時修復的問題。

界面不清晰致使工作效率降低。各專業業務界面與組織架構界面交叉，存在職責不清晰導致工作效率降低的情況。各專業將巡視與夜間應急值守融合后，各崗位工時利用率雖有所提升，但受業務界面與組織架構界面不同步的影響，導致專業間接口增多，存在職責劃分不明，出現推諉扯皮進而影響工作效率的問題。

優化舉措

加強頂層設計，建立科學組織管理體系 制定公司控員增效整體實施方案，優化形成各專業子方案，給予各專業明確指導，確保各專業和崗位的工作都圍繞這一中心展開，形成合力。遵循扁平化、精簡高效的原則，設計組織架構，確保信息流通迅速、決策執行有力；明確各專業和崗位的職責范圍，確保各項工作有明確的責任歸屬。制定決策流程、審批流程、工作流程等，涵蓋從目標設定、方案制定、落地執行到結果反饋的各個環節，同時注重流程的靈活性和適應性，使其能夠根據專業實際情況不斷進行調整。

完善管控體系，健全長效綜合管理機制 針對行業現狀，結合各專業實際，全面了解人力資源狀況，從工作環境、工作量、工作方式、員工能力等方面出發健全相關制度機制，規范控員增效標準，將運營生產和內部管理有機結合。加強控員增效精細化管理，在深入基層充分做好內部調研的基礎上，通過網絡、電話、行業協會等多方面收集行業內部信息，為方案制定提供數據支撐。加強評估與反饋，制定評估與反饋的規范標準，及時掌握工作進度與存在問題，有針對性地開展培訓指導。統一用工管理，規范自主作業和委外管理兩種模式，實現各類資源集約高效利用，提高人力資源效率和規模化效益。

優化生產組織，因地制宜開展控員增效 針對遺留問題整改監管占用工時高的問題，新建線路時施工單位均按運營要求取得了施工負責人等證件，在質保期內的建設施工單位按照長期委外單位進行管理，無須安排自主人員進行施工作業監管，可有效減少工時。針對專業間融合導致工作質量降低的問題，在專業融合前，對各專業日常巡檢內容、注意點進行系統梳理，并開展專項培訓。對融合專業巡視內容、崗位任職要求進行研究，更新融合崗位說明書等相關文件。融合過渡期間，各專業安排技術崗包保班組，進行現場技術支持。對自動化、AFC專業夜間故障響應、修復時間要求進行調整，按照故障類型、重要度設定故障響應及修復要求，對于不影響行車的故障可由車站先行采取臨時措施。針對界面不清晰致使工作效率降低的問題，對各專業接口、業務職責進行梳理，明確工作界面及人員工作職責。同時在日常巡檢、應急值守跨專業融合的基礎上，研究AFC、自動化專業融合與架構調整同步的可行性。

推進素質建設，構建積極向上文化氛圍 開展控員增效專題宣貫，加大政策宣傳力度，將控員增效理念融入企業文化；對各層級人員進行知識培訓，通過氛圍營造，使員工思想認識不斷深化，消除員工的認識誤區，增強對控員增效政策的接受度。實施“AB角”制度，通過崗位輪換、短期借調等形式，有針對性地組織開展跨工種輪崗鍛煉，提升員工技能，在保持現有員工數量的基礎上，滿足“一崗多能”的要求，實現崗位之間互相補位，提高人員的使用效率。大力倡導員工創新創效，通過“五小（小發明、小創造、小革新、小設計、小建議）”活動等方式，加大二次分配中創新比重，激發員工創新思維。開展技能比武、勞動競賽等主題活動，營造愛崗敬業、積極向上的氛圍，提升員工的凝聚力和向心力，推動公司向戰略目標不斷前進。

控員增效作為公司轉型期的重要工作和重要手段，在對行業和自身實際研究的基礎上，制定控員增效標準，明確了“用工數量、工作量、工時數量”等要求，解決了人員冗余的問題，為公司組織架構優化、人員配備、績效考核、薪資福利等提供了重要依據，有利于公司降低人工成本、控制管理風險，從而提升人力資源的利用效率，提高公司的核心競爭力，更好地幫助公司應對未來的市場競爭。

（作者單位：青島地鐵運營有限公司）