基于價值創造視角的國有資本投資公司財務賦能體系構建

當前，國資國企轉變發展模式、改換增長引擎、追求高質量發展已成為大勢所趨。探究G集團如何通過深入的研究論證和實踐探索，剖析財務變革痛點與管理提升的潛在需求，打造出廣新“4E”價值創造型財務賦能體系，即重點圍繞“4E”核心能力管理要素，牢牢把握主業“投、融、管、退”全周期所必備的核心財務能力，抓住“資本、資金、資產”財務管控三大核心財務風控能力與財務人才團隊兩項支撐的作用力下，以財務共享中心建設為基礎和先導，形成戰略財務、司庫管理、業務財務和共享財務“四位一體”架構，有效推進集團財務管理現代化進程，以期為國資國企創建世界一流企業、打造一流的財務管理體系提供參考借鑒。

財務管理是企業全流程價值鏈管理的核心，是保障企業持續健康發展的重要基礎。G集團前身是2000年由23家省屬原主要專業外貿公司組建的國有外貿集團，近兩年蟬聯“世界500強”榜單。20多年間，G集團保持組織變革與國家戰略同向而行、同頻共振，深入貫徹落實《關于加快建設世界一流企業的意見》《關于開展對標世界一流企業價值創造行動的通知》等文件精神，確定了“打造五大品牌”“構建五大體系”等戰略轉型路徑。為更好發揮財務管理支撐戰略、支持決策、賦能業務、創造價值、防控風險的功能，G集團基于業務發展及財務管控現狀，梳理管理理念、管理質量、運營效率、決策支撐效能等方面的財務管理痛點與改進需求，圍繞主業全流程對財務能力的要求開展財務轉型，全力打造具有廣新特色的敏捷、專業、健康的“4E”價值創造型財務賦能體系。

“4E”價值創造型財務賦能體系的構建

構建思路 在價值融合觀點的框架下，企業財務部門以價值管理為財務管理的出發點和歸屬。由于企業內部財務會計部門與各類業務部門的職能分工客觀存在差異，財務在組織上和信息上普遍存在分離，進而導致財務與價值創造和實現之間的關系被分割，因此，要解決這一問題，必須調整企業的組織設計和信息提供渠道以助力價值創造的實現。遵循“財務聚焦價值創造”的轉型思路，G集團圍繞投資主業“投、融、管、退”全流程的薄弱點，提出了構建“4E”價值創造型財務管理賦能體系：“4E”是指融資賦能（Finance Enable）、投資賦能（Investment Enable）、管理賦能（Management Enable）、退出賦能（Disposal Enable）的財務管理賦能環節，如圖1所示。

構建過程 首先是優化職能體系，即在主流“三位一體”組織架構轉型模式的基礎上，確立戰略財務、司庫管理、共享財務和業務財務“四位一體”財務職能體系，如圖2所示，厘清財務體系職責分工，進一步健全財務職能配置。其次，圍繞資本、資金和資產的核心管理領域，推進國有資本投資的綜合效益提升，優化資本布局和資金循環，強化資產增值能力。再次，強化基礎支撐，提升財務風險監控能力并發展財務團隊，以適應新型管理人才的需求。最后，夯實管理基石即將財務共享中心作為鏈接“大后臺”和“小前端”的直接樞紐，以財務共享作為價值創造型財務管理體系的基石，搭建適應G集團國有資本投資公司新發展階段、新發展理念的財務共享體系。

“4E”價值創造型財務賦能體系的具體應用

管理提質，多維指標突出重點 針對業態多元、層級復雜的集團公司，“4E”價值創造型財務賦能體系的框架使組織的戰略目標得以展開細化，形成立體有效的目標系統，并向組織末端和業務全鏈條迅速、完整傳導，在保持組織步調一致的同時實現個性化管控，強化了戰略牽引作用。G集團根據企業功能定位、改革目標和發展戰略，對下屬企業實施分類分業考核及激勵，一方面，借助定性、定量管控指標的描摹，引導企業進一步清晰功能定位，明確戰略方向與發展目標，同時，用指標權重的偏向明確考核重點，通過差異化考核實現對企業經營業績的客觀、公平評價，強化管控指標的剛性約束。

在預算管理中，G集團通過挖掘各業務的特性，將商業計劃業務語言轉換成量化財務數據，提高預算與商業計劃執行的匹配度，解決集團總部對所屬企業監管賦能不精準的問題。在績效考核激勵中，根據行業特性調整評價權重，如市場競爭類企業主要考核營業規模、盈利能力、發展速度，經濟效益指標權重不低于70%；平臺類企業主要考核履行功能職責、落實重大戰略和重大專項任務情況等，核心工作指標權重則不低于50%。

信息暢通，業財單元雙向拉通 伴隨“4E”價值創造型財務賦能體系推廣落地、下屬企業財務職能轉型工作加速推進，業務財務團隊建設、職責切分及工作機制得到進一步健全。業務財務依托其他“三財”，深度參與業務部門經營決策過程，從目標管理、過程控制、結果評價等多個層面履行管理職責，將財務管理的重心集中到業務決策支持、綜合績效考核管理等高價值領域，在G集團與下屬企業財務部門建立起信息雙向溝通機制，促成業務單元產業經營管理全過程與戰略目標的協同融合。

具體而言，在目標管理方面，業務財務協助業務領導進行經營預測，明確預算額度、強化預算編制，實施精細化、個性化預算資源配置，將相應的指標層層分解到基層業務單元；在過程控制方面，業務財務通過強化成本分析、現金管理、納稅申報、“三項資產”管理、內控及風險防范、資金籌集管理等舉措實現對業務單位經營活動的有效賦能；在目標評價方面，業務財務提供經營管理分析與支撐，幫助業務領導充分透視經營情況、精準定位經營問題與風險，并指示業務改進方向。

稅務籌劃，財稅縱向一體管理 “4E”價值創造型財務賦能體系補足補齊投前、投中、投后稅籌管理，做好投資、重組、重大資產處置等重大涉稅事項的稅務前置研究和過程管控。G集團革新稅務管理架構和風控體系的總體原則方針，首先在資產配置端做好稅務籌劃工作，充分利用稅盾效應；其次，發揮信息化技術工具支撐作用，通過稅務數字化建設，初步實現效率提升、風險防控、管理升級和價值創造的效果；最后，基于業務經濟事項，賦能對接業財流程、數據與系統，實現業財稅協同支持，以提升稅務運營效率、實現運營價值。

通過稅收一體化管理，稅務運營合規性、流程化管理水平持續提升。2020年至2022年集團合計享受高新企業、研發費用加計扣除等各項稅收優惠金額約20億元，完成申請并到賬增值稅留抵退稅超2億元，充分享受稅收政策紅利，有效緩解了相關單位的經營資金壓力。

風險監控，多元財務指標預警 伴隨“4E”實際應用，傳統財務制度和流程開始根據管理需求自我革新，新設約束指標加強了財務預警能力。G集團在調整優化主業流程的過程中主動強化財務指標的約束作用和預警效果，將資產負債率、帶息負債率等財務管控指標納入企業年度考核目標，敦促所屬企業加強資產負債約束管控及債務風險防控；壓實外派財務總監責任，針對企業管理中出現的指標異動下發提醒函，進一步體現財務職能在產業管理中的“指揮棒”作用。G集團推動凈資產收益率、全員勞動生產率、研發投入強度、資產負債率等關鍵效率與質量指標持續細化深化；強化紅線管理，圍繞風控點增加“兩金”、盈余現金保障倍數等約束指標；加強收益收繳管理，推動混合所有制企業較高比例合理分紅。利用多元財務預警信號清退低效無效資產，完善資產全生命周期管理，G集團累計回籠資金約18億元，減少冗員3115人，資源配置進一步優化，組織活力明顯提升。

數字轉型，夯實財務數據基礎 作為承載“4E”實踐的信息化載體，各類財務信息系統的開發和升級為財務價值創造積蓄動能，進一步夯實財務轉型的數據基礎、管理基礎和組織基礎，財務數智化能力持續提升。G集團投入建設財務共享中心、稅務管理信息系統、全面預算報表系統等財務信息系統，利用數據中心平臺基礎，搭建財務數據集市，挖掘各財務信息系統中所沉淀的財務、業務數據資源中的價值潛能，嚴控財務風險關口，通過數據化場景驅動業務規模增長和風險合規管控；以“建模型、助決策”為核心，構建各類財務決策分析的模型和算法，創新決策場景應用，通過智能化手段推動投資決策在財務賦能下提質。

目前，G集團通過財務共享系統已基本實現財務基礎交易流程化、標準化，在實現業財信息全面對接融合的同時，健全了企業內控執行，助力審計整改、制度優化等合規風控工作；稅務管理信息系統項目建設實現集團稅務管理的標準化、稅務風險的可控化、稅務數據的集中化、統計分析可視化，推進稅務數字化進程；全面預算報表系統優化有力補充了6S戰略管理系統底層數理邏輯，實現預算與戰略管理系統的互聯互通，促進業財一體化。

縱觀G集團“4E”價值創造型財務賦能體系的構建及應用過程展示了企業價值賦能的個性實踐，也為其他國資國企創建世界一流企業、打造一流的財務管理體系提供了參考借鑒。G集團立足自身實際，圍繞主責主業痛點開展轉型賦能；有效整合戰略財務、司庫財務、業務財務和共享財務，實現了財務職能的協同聯動，推動了財務管理的精細化、智能化發展；通過數智化轉型，集團以技術革新驅動管理升級，有效打通了業務與財務數據的交互，強化了信息系統的互聯互通。

（作者單位：廣東省廣新控股集團有限公司）