混合所有制改革對國有企業績效的影響

文迪

隨著社會主義市場經濟的進一步發展，部分國有企業出現經營效率低下、資源配置不當、政企不分、“內部人控制”等問題，無法適應逐漸加劇的市場競爭環境。為解決這一問題，我國政府開始研究國企改革的方向與措施，經過初步實踐與論證，逐步推行與落實了混合所有制改革這一方案，以期國有企業能夠適應市場競爭環境。基于此，本文以中國聯通企業混合所有制改革為例，分析國企混改對企業績效產生的影響，并提出建議，為國企改革提供借鑒。

自1978年以來，如何將我國經濟體制從過去的計劃經濟體制向市場經濟體制轉變一直是我國經濟體制改革的主題。2013年黨的十八屆三中全會通過了《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，并提出積極發展混合所有制經濟的相關要求；之后，黨的十九大報告中再次明確“發展混合所有制經濟”作為深化國有企業改革的重要著力點。

我國學者早在20世紀80年代就針對混合所有制經濟展開了相關研討。關于混合所有制改革后對企業績效的影響，學者們研討的角度不盡一致，但多數持正向意見。F Rakhman對印度尼西亞國有企業私有化的研究發現，部分私有化的國有企業，財務績效能夠連續13年與私營企業一樣好，并且在某些特定年份的財務績效明顯高于私營企業。周觀平認為，國有企業在經過混合所有制改革后，企業的盈利能力能夠獲得大幅度提升。王彥玲對混合所有制改革、高管限薪和國有企業績效之間的關系進行了研究，發現混合所有制改革能夠顯著增強高管限薪與國有企業績效之間的關系等。

通過梳理相關文獻發現，學者們較少將混合所有制改革企業作為研究重點，多數從相關理論層面出發去研究。因此，本文擬從中國聯通混改案例出發，通過對比中國聯通混改前后的變化，詳細分析混合所有制改革對國有企業績效影響，以期對混合所有制改革與國有企業績效的關系提供實例支持， 也為政府有關部門制定推進混合所有制改革的相關政策以及進行混合所有制改革的國有企業提供借鑒。

一、中國聯通混合所有制改革案例介紹

（一）中國聯通混合所有制改革基本情況介紹

1.中國聯通簡介

中國聯合通信股份有限公司成立于1994年，2000年在香港和紐約上市，2002年在上海證券交易所上市。2009年1月6日，中國聯合網絡通信集團有限公司（簡稱中國聯通）合并了中國網通的業務，主營移動網絡服務等各類電信增值服務。中國聯通于2015年12月8日提出“聚焦創新合作”戰略，積極加強公司5G與云數據中心建設。

2.中國聯通混合所有制改革情況

（1）混合所有制改革背景

2016年9月28日，國家發展改革委員會研究部署國有企業混合所有制改革試點工作，并指出推進混合所有制改革是深化國有企業改革的重要突破口。2016年10月10日，中國聯通發布公告，宣布公司參加了試點專題會，正在研討改革實施方案。2017年8月20日，中國聯通發布混改公告，擬引入戰略投資者，進一步健全公司治理結構，建立合理的激勵約束機制，推動公司業務重組整合。混改采用非公開發行股份和老股東轉讓股權等方式，引入處于行業領先地位、與公司具有協同效應的戰略投資者。

（2）混合所有制改革具體內容

中國聯通運用“定增+股權轉讓+員工持股”混改引資方式，改革分三步走，首先是通過定向增發與股權轉讓這兩種主要方式引入戰略投資者，實現股東層面的改革。其次是通過重組董事會與監事會以改善公司的治理結構，通過建立市場化經理人制度提高管理層水平，通過實施股權激勵改善公司的治理問題，同步實現董事會、管理層、員工層面的改革。

（二）中國聯通混改方案介紹

1.股權結構多元化

聯通集團引入了中國人壽、百度鵬寰、騰訊信達、阿里創投、京東三弘、蘇寧云商、淮海方舟、光啟互聯、中國國有企業結構調整基金與興全基金等戰略投資者?；旄暮?，如圖1所示，聯通集團持股比例由62.7%下降至36.7%，10家戰略投資者合計持股比例約35.2%，員工持股2.7%，公眾股東持股25.4%，形成了多元化的股權結構。

混改后中國聯通的公司治理結構不再是“一股獨大”，避免出現內部人控制或內部人的“一言堂”，切實保護了小股東利益，使得公司更加市場化。這些變化對中央企業集團來說，邁出了很大一步。

2.戰略投資者選擇

聯通集團大規模釋放股權，引入能與中國聯通形成戰略、業務協同、有助于建立行業領先優勢的戰略投資者。聯通混改采用非公開發行股份與“老股”股權轉讓相結合的方式，先后引入4大類處于行業領先地位且與中國聯通具有協同效應的戰略投資者：一是4大互聯網公司騰訊、百度、阿里巴巴、京東；二是垂直行業領先公司，包括蘇寧云商、光啟集團、滴滴出行、網宿科技、用友軟件、宜通世紀；三是具備雄厚實力的產業集團和金融企業，包括中國人壽和中國中車；四是國內領先的產業基金，包括中國國有企業結構調整基金、前海母基金。通過共同合作和要素互補，聯通集團與各個股東關系變得非常和諧，產生了新的火花，有效地提高了公司的創新能力。

3.運營機制創新

在運營機制方面，中國聯通首先按地域和業務將原有業務劃分成小的經營單元，單獨形成收入和利潤中心，讓每一個小的經營者都有機會發揮聰明才智，迸發活力，并對收入和利潤的增量部分進行分成，實現多勞多得。

中國聯通建立了限制性的股票激勵計劃。通過股票激勵計劃，實現核心員工與企業利益共享和風險共擔。股票激勵的對象約占全體員工的3%，有助于吸引和留住高端人才，讓企業的經營者與國家利益、股東利益保持一致。

4.優化董事會、監事會

混改之前，中國聯通的董事會除了3名獨立董事之外，其余董事均代表聯通集團的利益，這使得聯通集團對中國聯通的運行決策有著絕對的控制權?；旄闹?，中國聯通的董事增至13名，除5名獨立董事之外，代表聯通集團的董事有3名，而代表戰略投資者的董事高達5名。中國聯通的董事會在混改之后形成了一定的制衡格局，代表戰略投資者的董事能夠用更加市場化的眼光，從企業價值最大化的角度進行戰略規劃。另外，中國聯通的監事會也進行了改組，監事數量為3名，分別由聯通集團、戰略投資者與職工代表大會提名產生。董事會與監事會的重組優化了中國聯通的法人治理結構。

5.管理層選聘

混改之前，中國聯通的管理層任免由國資委主導，公司并無任免權力。而在混改之后，中國聯通建立了職業經理人制度，獨立開展管理層招聘工作，與意向管理人員簽訂用工合同，用工形式上實行任期制，薪酬水平與續聘決策與其績效掛鉤。中國聯通通過職業經理人制度招聘的管理人員在能力、態度等方面較以前均有顯著提升，對公司業績提升有積極效用。

二、中國聯通混改的績效分析

（一）中國聯通混改后財務績效分析

1.凈利潤分析

如圖2所示中國聯通混改后，母公司凈利潤穩步上升，尤其2018年較2017年有較大幅度的上升，體現了中國聯通混改的管理效益大幅提高。如圖3所示，通過對中國聯通混改后的收入進行分析，公司收入增長較為平穩，結合其利潤穩步增長可以得出，中國聯通借助混改引入資金及精簡組織架構，經營成本得到了明顯的降低。

2.資產收益率ROE分析

如圖4所示，據統計，A股市場平均ROE大概在8%到10%的區間波動，低于這個區間的公司，說明企業運營水平欠佳，ROE高于20%則是優秀企業的標志。2022年中國聯通ROE 4.73%，還遠低于市場平均水平。但我們也看到混改為其帶來的巨大變化，2017～2018年，企業ROE從0.49%提升到2.91%。提升了490%。此后連續逐年保持增長，雖然增量不多，但增幅保持良好，企業盈利能力提高。

（二）中國聯通混改后市場績效分析

如圖5所示，中國聯通混改后，2017～2018年股東回報率得到大幅增長，此后2018～2022年股東回報穩定增長。混改后中國聯通的股票價格持續上漲，市場績效顯著提高，公司未來的增長前景向好。

三、存在問題

（一）凈資產盈利能力差

如圖6所示，通過2022年中國聯通與中國電信、中國移動ROE對比顯示，其凈資產回報率仍明顯偏低。雖然中國聯通混改后ROE逐年提高，但與同行業先進水平相比仍有差距，混改機制優勢發揮不充分。

（二）增值能力差

如圖7所示，中國聯通的毛利率水平較行業先進水平仍有差距，表明其在主營業務成本控制上仍有待提高，由此可見中國聯通混改優勢并未得到完全發揮。

通過以上問題發現，中國聯通雖然形式上引進了民營股東，但實質上并未改革機制，多數民營股東并沒有與聯通達成良好的業務合作，混合所有制機制優勢的發揮還有很大的進步空間。

四、對策建議

（一）積極發揮戰略投資者作用

混改不僅僅是引入外部非國有資本，實現股權的多元化，還需要在此基礎上，通過體制機制的改革，實現企業經營效率的改善。中國聯通可以變股東為合作伙伴，不斷創新商業模式，開展充分的業務合作，在客戶流量導入、投融資和業務拓展上實現大幅躍升，形成盈利模式的多元化，進而推進企業釋放發展潛力，維持目前凈盈利每年兩位數增長的趨勢，努力讓ROE達到先進企業水平，提升企業財務績效。

（二）激發微觀主體活力

設立新機制，激發微觀主體活力，提升國企員工的流動性和積極性。在員工流動性方面，中國聯通應以員工“能進能出”為新機制前提，廣泛引入市場人才，落實真正的職業經理人制度和市場化用工制度，確保企業人力資源活力和發展能動力。在員工積極性方面，中國聯通可以推進不同群體差異化薪資激勵機制。以干部“能上能下”為新機制基礎，構建多元化激勵約束機制，結合不同激勵政策，真正激發員工的積極性和創造性，推動企業蓬勃發展。

（三）數字化轉型

以大數據為代表的新一代信息技術，為數字化轉型階段的電信運營商帶來了諸多變革機會。中國聯通可以利用大數據挖掘通信業務資源，盤活數據價值。中國聯通可以分拆目標，明確任務，通過數字化轉型，有效提高公司的運營效率，進一步降低和減少不必要的成本和費用支出，提升客戶的服務體驗，幫助企業管理層成員及一線員工基于互聯網的運營邏輯培養主動服務意識、問題導向意識以及自我改革意識，與互聯網化運營轉型相配套，推進混改優勢的充分發揮，推動聯通的進一步發展。

（四）進一步統一認識，加快推進“劃小改革”

中國聯通可以實行“一地一政策，一區一方案”的混改方式，通過集中整改，劃小負責單元，增加選聘管理層員工，提升進入負責單元員工人數，統一認識，把工作落實到每一個細處。同時，細化工作領域和工作時間階段，集中推進幫扶指導，加強地區線上線下業務覆蓋，將劃小改革的認知站位和工作成效納入企業工作考核，將對劃小改革的推進情況作為混改整改舉措重點內容之一，確保責任單元工作數據的準確性和真實性，避免出現單純應付考核要求的形式作風，督促落實混改。通過劃小范圍“個性化”的改革方式，進一步發揮混改優勢，推動企業發展。

結語：

根據以上對中國聯通混改的分析和數據整理圖示可看出，中國聯通在實行混改后經營狀況有明顯改善，財務績效大幅上升，市場績效顯著提升，企業未來的增長前景向好。即混合所有制改革能夠發揮協同效應，對國有企業績效產生積極影響。目前，學者們多數單從某些因素出發研究其對國企績效的影響，或者更純粹從理論角度分析混改對國有企業績效的影響，以案例為基礎對混合所有制改革對國有企業績效影響的研究還較少。國企混改，究其根本目的是提升企業績效，解決市場競爭帶來的危機。中國聯通作為我國第一家央企層面的混改試點企業，其案例對于國有企業混改道路的探索具有典型性和代表性。一方面，可以為其他國有企業的混改提供思路借鑒；另一方面，也可以為政府有關部門探索混改實施策略提供理論支持。但針對混改優勢很難得到完全發揮這一問題，本文提出的對策建議仍有局限性，期望未來能基于更全面深入的研究對國企混改的實施提出更具可行性的對策。