盒馬的難題

黎錚

2018年，盒馬在武漢開業，侯毅嘗到了一種名為“藕帶”的地方特產，當即拍板決定緊急采購。

藕帶的生命期只有72小時，為了能讓上海人民吃上新鮮藕帶，盒馬白天采購、晚上空運上海，第二天一早進店銷售，理論上這批藕帶最終只能銷售24小時。

在后來的媒體采訪中，這個故事一度被侯毅視為盒馬的象征—自誕生之初，盒馬就是一個標準的消費升級產物；早年在阿里內部，盒馬的別稱是“第二個天貓”。

盒馬選擇了一個極具難度的起點，即云集了高損耗、產地分散、強即時需求等一系列供應鏈難點的生鮮品類。

強如社區團購這樣的版本答案，也沒能從根本上解決生鮮電商的盈利難題，而是用精簡 SKU、集中配送、提高日用品類等方式“曲線救國”。

過去幾年里，轟轟烈烈的消費升級運動曾是盒馬眼中最大的機會。它最初的目標，是從一線城市核心中產開始，帶動五環內外全面消費升級，“讓全國老百姓過上好日子”。

這是一個極其有難度的目標，在這之前，只有房價做到了這一點。

在盒馬以及眾多新消費品牌的理解中，消費升級并不是單純的漲價，而是用更高的價格來覆蓋品質提高帶來的成本。如果能夠依靠規模持續壓縮成本，那么就可以實現“高質低價”的效果，就像山姆和Costco（開市客）所做的那樣。

這個思路映襯了盒馬從規模到業態的種種擴張和收縮，以及8年里無數次的試錯、調整與反復。

擴張的難題

2016年初，盒馬第一家門店在上海金橋開業。開業第一年，金橋店的總營業額約為2.5億元，坪效是傳統大賣場的3.7倍。

一年半后，馬云帶著張勇現身金橋店為盒馬造勢，并在侯毅等一眾高管的簇擁下，留下一張徒手抓帝王蟹的合影。

2017年的盒馬是現象級的，家樂福、沃爾瑪的觀摩團排著隊來參觀，河北消費者專程驅車到北京盒馬買海鮮。借著新零售的東風，盒馬用了一年時間在北京上海開出了13家店。

唯一的美中不足，就是擴張速度太慢了。

作為標準的消費升級產物，盒馬主打中高端選品+標準化生鮮，讓馬云現抓現做的帝王蟹就是一個典型代表。因此，主力業態盒馬鮮生集中在一線城市核心商圈選址，門店面積普遍在3 000～5 000平方米左右。

這種大店+直營模式，光是開店成本就高達3 000萬元，還要自建一張滿足“3公里內30分鐘送達”的運力網絡。再加上生鮮又是高度區域化的消費品類，每開一座城市、進一座商圈，都要重新研究選品結構。

用侯毅的話來說，盒馬鮮生得“一家一家去做，還要等到合適的門店。”

2018年，眼看京東推出7FRESH（七鮮）超市，跑到線下大搞價格戰，自詡鋼鐵意志的侯毅曾帶領盒馬一口氣殺進19座城市，門店數量一年內猛增到上百家。

在貴州貴陽，盒馬鮮生的明星產品大海鮮大受歡迎，開業后的第一個春節，盒馬貴陽首店日銷近300萬元，在全國門店中排行第一。

但在提速擴張的過程中，盒馬鮮生的弱點開始暴露。

盒馬鮮生主打即時配送，但跟美團不一樣，美團是“幫別人送貨”，盒馬是“給自己送貨”，所以其更像達美樂。這就帶來一個問題：為保證配送效率，配送運力必須按照峰值標準配備，如此就帶來了高成本。

高運營成本需要高客單價來平衡，而且門店隨著數量增加，運力也隨之增加—當然，這也符合盒馬的中高端商超定位。

但在廣大二三線城市，盒馬鮮生逐漸意識到一個事實：雖然大家買得起單價上萬元的房子，但并不一定買得起300元的生鮮。

比如盒馬主打的大海鮮，在消費者新鮮勁兒過去后，就淪為年節限定消費，“平時沒人吃了”。盒馬的對策是大炮換鳥槍，如侯毅所說：“我們發現老百姓可能不太喜歡大海鮮，那我們就變。現在不再主要賣大海鮮了，開始賣小龍蝦、梭子蟹、上海大閘蟹。”

按照當年的計劃，盒馬本要在貴陽開13家盒馬鮮生，成都開50家。5年后的今天，兩地的盒馬鮮生門店數分別是5家和24家。

事實證明，高質量商品+即時配送的模式必須依托高客單價的支撐，而高客單價只有一線城市的購買力才能消化。

2019年，盒馬在狂飆一年后首次遭遇關店，侯毅本人也在年初的集團內部大會上拿了“爛草莓獎”。

在阿里，這個獎項通常用來批評有失“客戶第一”集團“祖訓”的業務部門。

價格的悖論

喜提“爛草莓獎”后，侯毅在一場名為“填坑之戰”的公開演講中宣言：“（盒馬）能不能去農村開？去三四線城市開？過去不行，不等于未來不行。”

盒馬的解決方案說來簡單：既然盒馬鮮生開不進去，那就換一種業態。

2019年，盒馬雖然暫停了開新城，但在擴張一事上依舊激進，用侯毅的話來說：有店就開，邊做邊改，不行就改，改了再看。

這一年，盒馬一口氣開出了4個新業態：F2便利店，盒馬菜市，盒馬mini，盒馬小站。

盡管選址和客群定位各有不同，但這些業態都有一個共同點：規模更小，投資更少，更有可能快速復制。

2020年后，盒馬又以近乎枚舉法的方式，把時下熱門的零售風口都做了個遍。針對城市郊區和下沉市場，盒馬先后嘗試過改良前置倉、社區團購、折扣超市3種模式，對應的是盒馬小站、盒馬集市、盒馬鄰里、盒馬奧萊4種店型。

但3年時間下來，新業態的幸存者寥寥：

2019年的四小業態中，唯獨盒馬mini還有少數門店；2020年后的嘗試里，盒馬鄰里兩度收縮，只保留上海地區的業務；接棒成為擴張主力的盒馬奧萊，如今也還在跑通盈利模型的階段。

細分業態的進展不順或許各有苦衷，但最終都指向同一個問題—居高不下的供應鏈成本。

侯毅曾親自帶隊去Costco調研，結果大呼“看不懂”，因為很多商品的價格比盒馬的進價還便宜，而且“沒辦法說哪個品類好，每個品類都好”。

某種程度上，Costco與山姆是盒馬的理想形態：用極致的供應鏈效率，實現真正的高質低價。

在盒馬的構想中，隨著盒馬規模的擴張，供應鏈成本就會大幅壓縮。但盒馬在“抄作業”時遇到了兩個問題：

1. 生鮮的供應鏈管理難度更高，且規模效應更弱。

生鮮品類集高損耗、低毛利和非標于一體。就拿水果來說，香蕉在12℃以下環境里容易發黑腐爛，鮮荔枝0℃儲存會變味，番茄、黃瓜、柿子椒卻需要10℃的環境。這還沒算SKU更多的根莖類和葉菜類。

加上即時配送的高成本，生鮮電商很難形成規模效應。

2. 盒馬還不遺余力地給自己上強度。

傳統賣場會考慮供應鏈因素，采購半生產品，但盒馬要等商品徹底成熟才采摘進店，新疆的西瓜、湖北的藕帶，通通空運進京滬。

更高的品質也就意味著更高的成本和價格。盒馬走空運的成本是陸運的一倍，平時還得提防帝王蟹吃掉魚缸里的其他“同事”—這也是損耗。

盒馬鮮生一炮而紅后，面臨的便是這樣一個悖論：

盒馬一系列業態的探索，其實都是為了解決一個問題：如何找到一種成本與品質平衡的業態，繼而快速擴張，從而壓低供應鏈成本。

早在2018年，盒馬就提出“新零供關系”，希望與供應商一起打掉中間環節，由KA（關鍵客戶）模式轉向垂直供應鏈。但直到2021年，效果都不如意，“一方面采購不堅決，采購費不愿意放棄；一方面很多人不愿意改變現狀。”

不怪盒馬不努力，這其實是整個生鮮電商行業都沒能解決的問題。

就連社區團購都是一個充滿妥協性的方案：把即時配送變成集中配送降低成本；精簡生鮮SKU降低供應鏈成本；靠預制菜和日用品提高利潤率。

社區團購沒有解決問題，而是逃避問題，最終把生鮮電商變成除了生鮮什么都賣的電商。盒馬卻反其道而行之，即便做社區團購業態，盒馬的SKU也十倍復雜于同行，硬是開賣活魚活蝦。

結果也就如侯毅所說，盒馬至今都沒有解決“價格偏貴”的問題。

矛盾的定位

2019年，盒馬因盈利能力和GMV增速不達預期，部門級別在半年內先升后降。等到2021年，盒馬重新升級為獨立事業群時，集團已開始推行經營責任制，盒馬也被要求自負盈虧，甚至獨立上市。

此時的盒馬已主動收縮戰線，對內明確3條增長曲線：盒馬鮮生，盒馬鄰里，X會員店。

除了最早的盒馬鮮生，盒馬鄰里是盒馬進攻下沉市場的沖鋒號，曾被侯毅稱為“未來十年最重要的戰略”；X會員店則代表另一條出路—繼續向上探索更高的品質與客單價。

這次戰略轉向也對應著兩個背景：

彼時社區團購風口正盛，在前置倉巨額虧損的襯托下，社區團購靠著“預售+自提+次日達”成為生鮮電商的公認最優解，大廠輜重進場，戰火紛飛，光是阿里內部就有4個團隊在做相關項目。盒馬鄰里依舊上線即狂飆，不到3個月入駐10座城市，開出400家門店。

同一時期，“隨便看看也要花錢”的會員店大行其道，麥德龍做起C端會員店；FUDI會員制倉儲量販店計劃3年開店20家；家樂福揚言用同等時間將100家賣場改造成會員店；永輝改良出一版“0會員費”平價倉儲業態，就連山姆和Costco都在忙著開店。

但這兩種業態的發展，很可能也未能達到盒馬的預期。

如前文所說，盒馬的社區團購是一種非典型社區團購：直營且自建門頭，SKU十倍于同行，賣活魚活蝦，為此還在店里裝水缸，這一系列改良升級都讓盒馬鄰里的成本居高不下。

2022年，盒馬鄰里退守上海，盒馬奧萊接棒成為下沉主力。后者早期是盒馬鮮生的臨期和尾貨渠道，但擴張速度卻也因此受限。

盒馬奧萊隨后轉型硬折扣，便又回到了最初的問題：賣標品有拼多多，賣生鮮有社區連鎖生鮮店和社區團購，盒馬的供應鏈成本并不占優。

中產的生意也比想象中難做。X會員店誕生之初就面臨群狼環伺，山姆和Costco兩大山頭圈住了430多萬付費會員。盒馬轟轟烈烈地搞起“移山價”（折扣專區），帶著存量里頭找增量的無可奈何。

供應鏈也依舊是盒馬的短板。優質乃至獨家供應商是會員店競爭的稀缺資源，規模換低價的游戲又總是強者恒強。

2021年的“二選一”事件就是一個例子，家樂福和盒馬先后稱其供應商疑因山姆要求“二選一”而停止供貨，有供應商甚至不惜以回購的方式買空已經上架的商品。

盒馬看似主動收縮而聚焦，底色依舊是搖擺和迷惘。它依然沒有明確選擇一條戰略方向：是一鼓作氣，滿倉押注消費升級；還是放下身段，堅定投身下沉市場？

短暫的窗口

2023年10月，盒馬宣布主力業態盒馬鮮生全面轉型硬折扣，所有標品的價格線下直降20%。

一夜之間，“天天低價，件件爆款”的標語掛滿門頭，而就在不久前，盒馬才剛在上海開出高端店型Premier（最好的），被小紅書用戶稱為“貴婦超市”。

盒馬終于想通了問題的答案，但此時距離它的誕生已經過去整整8年。

2018年是盒馬的昂揚年代，侯毅曾對媒體說：“今天中國人民富裕起來了，而且我們的恩格爾系數已經相當低了，所以我們處在一個大好的時代。”站在那個時間節點，沒有人會懷疑侯毅的判斷。

2019年，出境游人次高達1.55億，在海外豪擲1 338億美元；國內的消費者同樣生活在美好新世界，購物車里塞滿馬來西亞的貓山王、挪威的三文魚，秘魯的青提和阿拉斯加的帝王蟹。

這一年，中國人吃掉了100萬噸國產車厘子和20萬噸進口車厘子，光是后者就養活了智利一個國家50萬的就業人口。

轟轟烈烈的消費升級運動里，盒馬只是眾多信徒之一。

這是一個長長的名單：有曾經30元一杯的喜茶、奈雪的茶，也有硬著頭皮漲價的海底撈；有貴過海外品牌的國貨美妝，也有在燒著VC的錢在大主播的直播間擊鼓傳花的新消費品牌。

直到2021年，侯毅反思走過的彎路時，依然認為盒馬錯在沒有堅持消費升級。

然而，當5元一杯的蜜雪冰城紅遍全網，生鮮電商打著生鮮的旗號賣預制菜，低價的風平等地吹過五環內外，市場以其不帶感情色彩的殘酷為這場運動畫上了休止符，就像《純真博物館》里寫的：

當我們指出最幸福的時刻時，我們也會知道它早已過去并將不會再來，因此它給我們帶來了痛苦。

2022年底，盒馬首席商品官趙家鈺在供應商大會上提到，注重性價比的用戶越來越多了：“他們不再愿意用高溢價去體驗新奇特，而是用低價去體驗新品。”

盒馬的反復與搖擺往往并非決策失誤，反而恰恰體現出一家公司在市場劇烈變化中的脆弱性。

客觀地說，盒馬一直試圖找到一種方法，讓消費者能夠以相對合理的價格購買到高質量的商品和服務。

只是在一個百億補貼和9.9元包郵橫沖直撞的年代，它的努力和理想是如此不合時宜。