淺談EPC工程總承包項目風險管理

王燦兵

云南建投第十建設有限公司 云南 昆明 650000

引言

近年來，為滿足人們的各方面需求，市場上陸續(xù)出現(xiàn)了多種類型的工程項目，這些項目的數(shù)量較多、規(guī)模龐大，在建設施工中的技術要求高、管理難度大。許多大型工程均采用EPC總承包模式，此模式具有一定的優(yōu)越性，但在項目實施中也面臨各類風險。為提高EPC總承包項目的經濟、社會效益，工程企業(yè)需強化風險管理，立足風險類型制定更有針對性的風險管控策略。未來各EPC總承包項目中，專業(yè)人員需不斷創(chuàng)新風險管理理念與技術，形成全過程風險管控體系。

1 EPC工程總承包內涵

EPC工程總承包就是由總承包企業(yè)參考項目合同，負責項目的設計、采購與施工，為項目安全、質量、工期、造價等的責任主體。EPC工程總承包的優(yōu)勢明顯，能加強采購與施工的銜接，降低項目成本，并能讓相關部門統(tǒng)籌設計、采購與施工建設，全面把控項目的各部分管理工作，使項目高效率、高質量實施，提高項目的經濟、社會效益，達到工程的建設目標。

2 EPC總承包模式的優(yōu)勢

2.1 提升業(yè)主合同管理效率

EPC工程總承包下的責任劃分更為清晰，切實指出了業(yè)主方的責任，業(yè)主方能在相應的約束下切實完成其工作。在正式進入項目實施環(huán)節(jié)時，業(yè)主方將項目的施工任務委托給總承包商，由總承包商統(tǒng)籌項目的建設任務，為項目設計、采購、施工的第一責任人。總承包商需根據(jù)項目類型及規(guī)模，采用新理念、新技術，促進設計、采購與施工的協(xié)調，保障不同工作任務的有效銜接[1]。EPC工程總承包模式下，總承包商將從更為專業(yè)的角度優(yōu)化管理工作，有利于提升管理效能。

2.2 提高企業(yè)競爭力

不同于傳統(tǒng)的項目承包模式，EPC工程總承包具有協(xié)調管理的特點，能對項目的設計、采購與施工作業(yè)采取統(tǒng)一管理手段。因此，EPC總承包項目對總承包單位有更高的專業(yè)要求，該單位需具備極強的統(tǒng)籌、協(xié)調、管理能力，即使項目中出現(xiàn)了各種問題，總承包商也能利用自身的專業(yè)知識，在最短的時間內制定解決方案[2]。另外，因為項目規(guī)模龐大，總承包商在項目中還能根據(jù)項目建設要求，整合已有的資源并根據(jù)需求合理分配，減少不必要的資源損耗，逐步提高企業(yè)在行業(yè)內的影響力、競爭力。

2.3 保障資源合理調配

各種類型的工程項目中，資源需求量大，做好資源分配是項目管理的重點，此項工作關乎項目進度與效益。EPC工程總承包項目也是如此，總承包商可根據(jù)項目建設中的資源需求制定資源采購和計劃，使資源能按時供應并合理利用，避免資源供應不及時延誤工期，或者資源浪費引起經濟損失。

3 EPC總承包工程項目風險

3.1 招標報價風險

EPC總承包模式下，承包商作為項目的統(tǒng)籌者、許多工作的責任主體，雖能從項目中獲得一定的經濟利潤，但因為在項目建設期間其必須執(zhí)行合同條款的各項規(guī)定，依據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)確定項目規(guī)模、完成質量報價，并未把握招投標報價的細節(jié)。當雙方簽署了項目合同后，總承包商才開始按照施工圖設計、施工方案等資料制定總體的項目建設方案，該方案不僅具有總體統(tǒng)籌性特點，還具有細節(jié)指引性，在這些工作中都需要業(yè)主方授權并審核通過，為此，這一工作過程決定了總承包商所核算的工程量與投標報價往往有較大偏差，也就是投標報價風險。

3.2 合同風險

EPC總承包項目中，參與方的工作需嚴格執(zhí)行合同規(guī)定，發(fā)揮合同的強制約束力。但依據(jù)EPC工程總承包項目情況，總承包商所管理的合同種類較多，如EPC總承包合同、其他專業(yè)合同、設備租賃合同與材料采購合同等。如在合同簽署之前相關人員未全面審核合同內容，簽署生效的合同在后續(xù)極易因權責劃分不清晰等引起糾紛，項目延誤且存在經濟損[3]。另外，在我國的工程領域，長期以來對合同管理的重視度不足，所開展的合同管理工作并未發(fā)揮其應有的作用，合同簽署、履行過程中經常存在問題，極易誘發(fā)合同風險。

3.3 設計風險

EPC工程總承包項目中，設計為其中的關鍵工作，如缺乏設計管理與控制，極易引發(fā)設計風險。傳統(tǒng)的項目模式下一旦出現(xiàn)設計錯誤或者設計中未考慮經濟性因素，其引發(fā)的一系列損失主要由建設單位來承擔。這一責任機制下，設計人員對設計工作的重視度不足，未在全面了解項目各方面數(shù)據(jù)后再設計，或者未做好經濟性、技術性分析，設計方案的可行性不足，在后續(xù)極易發(fā)生設計變更。EPC工程總承包下的設計風險，總承包商為責任主體，如總承包商未與設計單位就項目設計達成一致性意見，一旦后續(xù)出現(xiàn)設計問題，總承包商將面臨較大的工作難題。

3.4 采購操控風險

EPC總承包項目中采購為不可忽視的部分。根據(jù)項目投資構成，采購費用的占比較高。為此，工程項目實施中總承包商如缺乏采購管理，易造成采購風險，影響項目的順利開展。針對項目采購工作，總承包商需安排專人來負責，這些人員需根據(jù)項目建設期間的物資需求，制定清晰且可行的采購計劃，在該計劃中清晰表明采購物資的類型、數(shù)量，以及物資供應時間、預算等，后續(xù)采購工作中嚴格執(zhí)行此計劃，確保采購工作中能與可靠的物資供應廠家合作，保障設備、材料的及時入場，并控制采購費用[4]。顯然，部分總承包商在采購工作中未從更為專業(yè)的角度考慮問題，采購工作相對混亂和隨意，經常存在采購設備和材料的質量不達標、無法及時供應、費用過高等問題，這些都是采購風險的直接表現(xiàn)。

3.5 施工風險

EPC總承包項目的工程量龐大，如在項目中未做好全面管控，極易誘發(fā)施工風險，主要表現(xiàn)在質量、安全和工期上。為保障工程施工作業(yè)的高效開展，總承包商必須加強現(xiàn)場監(jiān)督，合理安排施工任務。但如分包商在項目施工中的質量、安全意識不強，現(xiàn)場的施工作業(yè)將相對混亂，施工作業(yè)不規(guī)范，施工中的安全和質量事故頻發(fā)，且不同流程之間的銜接不暢，而這些問題最終給總承包商的工作帶來了極大的負面影響。

4 EPC總承包工程項目風險管理優(yōu)化策略

4.1 優(yōu)化工程前期的考察

EPC總承包項目中，為降低項目風險，在前期的工作中相關人員必須做好充分調查，了解項目的各方面信息，在這些信息基礎上制定項目總體方案。比如，有關人員需了解項目所在地的地質地形、水文土質等基本情況，并同步整合業(yè)主方所提供的項目資料、工程需求等文件，從中篩選出更有價值的數(shù)據(jù)，以數(shù)據(jù)為基準制定項目總方案，并分析后續(xù)項目實施中可能面臨的風險，制定風險防控措施、應急預案。

4.2 投標風險的策略優(yōu)化

招投標為EPC項目的重點環(huán)節(jié)，為有效預防投標風險，總承包商在項目投標之前，必須熟悉招標文件、項目基本情況、建設要求等各方面信息，并安排專人進入現(xiàn)場展開調研，分析項目建設期間的技術難點、管理重點。當然，承包方不能單獨開展工作，還需要與建設單位等保持密切聯(lián)系，共享工程信息并交換意見，盡可能聽取建設單位在工程施工中的意見，以保障所制定的施工方案能符合要求。在報價期間為保障價格的合理性，必須邀請更有經驗的人員負責審核工作，以確定最佳報價，避免報價過低或者過高。

4.3 合同風險防范策略

EPC工程中出現(xiàn)合同風險的概率較高，為降低此類風險，保障項目的高效實施，相關人員需加強合同審查，重點從以下方面開展工作：①審查工程范圍，此項審查工作應交由專業(yè)人員來負責，這些人員必須參考項目現(xiàn)場的情況，并整合已有的資料完成審查，在此審查工作下清晰劃分業(yè)主方、承包方的工作職責，以及各自在工作中需注意的地方。②審核合同價款，如合同價款不符合施工規(guī)定，極易引起項目的經濟損失，相關人員在審查時應重點關注匯率、利率變化情況，特別是EPC項目為跨國項目時，應注意合同條款中的外匯計價、本幣計價部分，并關注國家的通貨膨脹率[5]。③審核支付方式。如支付方式不符合合同規(guī)定，易引起合同糾紛，審核人員需審查支付方式是否合理，如為現(xiàn)匯付款項目，應將審查的重點放在業(yè)務資金來源上；如為延期付款項目，則需要審查業(yè)主的保證書，熟悉相應的文件和資料內容。

4.4 設計風險的策略優(yōu)化

EPC工程總承包項目也極易出現(xiàn)設計風險，為有效解決這部分風險，有關部門需從以下方面開展設計工作：全過程管理，從多個方面加強設計把控，可利用BIM等先進技術輔助工程設計，在整合工程信息的基礎上完成設計優(yōu)化與調整，使設計方案符合經濟性、技術性標準；在完成了基本的設計任務后，應由總承包商負責組建設計審核小組，該小組成員應包含總承包商、設計方、監(jiān)理方、施工方的專業(yè)人員，這些人員必須全面分析工程項目，審核設計方案的細節(jié)，如發(fā)現(xiàn)設計不合理的地方，應由該小組成員立足實際情況進行優(yōu)化與調整，得到最優(yōu)設計。

4.5 采購風險防范策略

如在EPC總承包項目中出現(xiàn)采購風險，對工程項目造成的負面影響較大。為應對采購風險，總承包企業(yè)內應成立風險部門，該部門在項目實施之前應做好風險分析、識別，特別應關注采購風險的表現(xiàn)、影響程度、防控要求，在這些前提下制定防控措施。面對采購風險，相關人員需堅持公平、公開要求，按照項目中的設備、材料需求制定采購計劃，確定所需采購材料的規(guī)格、數(shù)量、質量等要求，與可靠的供應商合作，建立合作關系。采購期間相關人員同樣需關注價格方面，但控制采購價格的基礎是材料、設備的性能、質量符合標準，從綜合性角度選定最佳材料、設備。

4.6 施工風險防范策略

4.6.1 施工進度風險管理。針對工程項目的進度風險，在項目建設期間需開展嚴格的進度管理，從更為專業(yè)的角度控制施工進度，盡可能保障現(xiàn)場進度與進度計劃的一致性。施工進度風險管理中可采取以下措施：在企業(yè)內成立進度管理部門，由該部門根據(jù)合同工期、工程規(guī)模、建設難度等制定最佳的進度計劃，在該計劃中確定關鍵的時間節(jié)點；進度管理部門需與其他部門做好溝通與交流，一旦在項目中發(fā)生異常情況，進度管理部門需立即調整進度計劃；在工程現(xiàn)場嚴格執(zhí)行進度計劃。

4.6.2 合理管控工程變更。EPC總承包項目中如發(fā)生工程變更，同樣會造成許多不可控風險，為有效避免這類型問題，在項目中相關人員需合理管控工程變更，如發(fā)生了工程變更現(xiàn)象，總承包商需安排專人進入現(xiàn)場展開一系列調查與分析，審核工程變更的必要性，綜合諸多情況制定最佳變更方案，并嚴格執(zhí)行變更流程。

5 結束語

許多工程項目均屬EPC工程總承包模式，該模式在我國雖有相對成功的應用，但具體的項目中常常存在諸多風險，給項目實施帶來了負面影響。未來的EPC總承包項目中，總承包商需持續(xù)創(chuàng)新管理方式，注重風險識別、分析與防控。