國有企業傳統財務核算到戰略財務管理的轉型探討

毛豐筱 青島城運控股集團有限公司

引言

在當今全球化、技術驅動的經濟背景下，大型國有企業的角色和職責正經歷著前所未有的轉變。傳統的財務核算管理方法已無法滿足企業日益復雜、多元化的運營和管理需求。因此，從傳統財務核算向戰略財務管理的轉型成了大型國有企業的當務之急。這種轉型意味著財務管理不再僅僅是對企業經濟活動的記錄和反映，而是要深入到企業的戰略層面，與企業的整體戰略緊密結合，為企業的可持續發展提供有力支持。盡管這種轉變帶來了巨大的機遇，但也伴隨著諸多困難?；诖?，本文旨在探討這一轉型的意義、存在的困難和解決策略，以期為大型國有企業的財務管理轉型提供有益的參考和啟示。

一、轉型的意義

（一）監督升級：財務之眼

在傳統財務核算體系中，財務信息的處理、記錄和報告通常僅限于歷史數據的呈現，這在一定程度上限制了財務部門在企業決策中的作用。而戰略財務管理，提升了財務信息的質量和實用性，使得財務監督變得更加前瞻和戰略。在戰略財務管理的指導下，財務信息不僅僅是企業過去經營活動的鏡像，更是對未來發展趨勢的預判。這種改變促使財務部門成為企業戰略決策的重要參與者，能夠積極參與到企業的戰略規劃和風險管理中去。財務監督從被動的、后續的核算和監控，轉變為主動的、前瞻的分析和評估。實際操作中，戰略財務管理能夠通過實時、動態的財務信息系統，確保財務數據的準確性和時效性。而且，財務部門能夠更加精細化地管理和監控各個業務部門的經濟活動，確保資金流動、成本控制和利潤最大化的目標得以實現。這不僅提高了企業內部的管理效率和經營透明度，也為外部投資者和利益相關者提供了更為全面和準確的財務信息。

（二）智賦未來：資源的精準配置

在大型國有企業中，資源配置往往涉及大量的資金、人力和物力。傳統的財務核算方法，往往重視對過去的經濟活動的記錄，而忽視對未來的資源配置進行科學的規劃和管理。而戰略財務管理，重視的是將財務工作與企業的長遠發展戰略相結合，為企業的未來發展提供有力的財務支持。這意味著，企業在資源配置時，不僅要考慮到短期的經濟效益，還要考慮到長遠的戰略目標和市場變化。通過戰略財務分析，企業可以更為清晰地了解到自身的核心競爭力、市場機會以及潛在的風險[1]。基于這些分析，企業可以進行更為科學、更為合理的資源配置，確保資源能夠被有效地利用，達到最大化的經濟效益。例如，對于一些具有較高的市場機會但風險較大的項目，企業可以通過戰略財務分析，制定出更為合理的投資策略和風險管理措施，確保項目的成功實施。

（三）風險掌控：未知的探索

任何一家企業，在經營活動中都不可避免地會面臨各種風險，包括市場風險、財務風險、操作風險等。傳統的財務核算方法，往往過于重視對已經發生的風險事件進行記錄和報告，而忽視對未來風險的預測和管理。而戰略財務管理，則將風險管理納入到企業的戰略決策中，從而實現對風險的前瞻性識別、評估和控制。這種方式不僅僅是對風險的被動應對，更是對風險的主動管理和控制。通過戰略財務分析，企業可以更早地識別出潛在的市場風險、信貸風險、利率風險等，為企業的決策提供更為準確的風險評估。例如，企業在進入新的市場或進行大型投資前，可以通過戰略財務分析，對市場的發展趨勢、競爭態勢、客戶信用等進行深入研究，從而更為準確地評估項目的風險和回報。此外，戰略財務管理還為企業提供了更為完善的風險控制工具和方法。例如，對于貨幣風險和利率風險，企業可以通過金融衍生品進行對沖；對于操作風險，企業可以通過建立完善的內部控制體系進行控制；對于信貸風險，企業可以通過信用管理和風險撥備進行控制。

二、轉型存在的困難

（一）信息遲滯難題

首先，數據采集和整理的不及時。傳統財務核算往往強調對過去的經濟活動進行記錄和反映，而這種記錄和反映通常是在經濟活動發生后的一段時間進行的。這導致了企業獲取到的財務數據往往是滯后的，無法及時地反映企業的經營狀況。其次，信息傳遞的效率較低。在大型國有企業中，由于組織結構復雜、管理層次多、信息傳遞鏈條長，導致信息在傳遞過程中往往會出現延遲。這種延遲不僅僅是時間上的，還會導致信息的失真或遺漏，從而影響管理決策的準確性。再次，信息系統的老化。許多大型國有企業仍然依賴于較為陳舊的信息技術系統進行財務管理，這些系統往往無法滿足現代企業對信息實時處理和分析的需求。因此，即使財務數據已經被錄入系統，由于系統處理能力的限制，仍然會導致信息的滯后。最后，報告周期的固化。在傳統的財務核算模式中，財務報告的周期往往是固定的，如按月、按季或按年進行。這種固化的報告周期使得企業在面臨突發事件或市場變化時，無法及時調整報告周期，從而導致管理信息的滯后。

（二）決策遲緩困境

決策反應的靈活性是企業應對外部環境變化、抓住市場機會的關鍵因素。然而，大型國有企業在從傳統財務核算向戰略財務管理轉型的過程中，經常面臨決策反應不靈活的問題。一是決策流程過于煩瑣。大型國有企業由于其龐大的組織結構和多級管理體系，決策過程中往往涉及多個部門和層級。這種多層級、多部門的決策流程，不僅導致決策時間的延長，還會因為各部門、各層級的利益考量而產生決策沖突。二是決策機制不適應市場變化。在傳統財務核算模式下，決策往往基于過去的經驗和數據。然而，在快速變化的市場環境中，過去的經驗和數據已不再適用。由于缺乏對未來市場變化的預判和研判能力，企業的決策往往顯得保守或過時。三是信息不對稱的問題。在大型國有企業中，前線員工和高層管理者之間存在明顯的信息鴻溝。前線員工對市場變化有直觀的感受，但他們的信息往往不被高層管理者重視或及時獲悉，導致高層在制定決策時缺乏足夠的市場信息。

（三）財務技能缺口

在大型國有企業中，財務人員是核算和管理企業經濟活動的重要參與者。然而，在從傳統財務核算到戰略財務管理的轉型過程中，財務人員的技能和能力往往成為制約因素。首先，財務人員的培訓和教育背景主要集中在傳統的會計核算和財務報表編制上。這使得他們在面對復雜的戰略分析、預算制定、風險管理等問題時，缺乏必要的知識和技能。其次，由于長時間沉浸在傳統財務核算的工作中，財務人員往往形成了一種固定的思維模式。這種思維模式使得他們在面對新的財務管理挑戰時，難以快速適應和調整[2]。再次，隨著信息技術的迅速發展，財務管理的工具和方法也在不斷創新和演變。但是，許多財務人員在技術應用上存在明顯的短板，如數據分析軟件、ERP 系統、云計算等的應用能力較弱。最后，大型國有企業由于其特有的管理體制和文化背景，財務人員在日常工作中往往重視規程和程序，而忽視創新和主動性。這種過于強調規程和程序的工作態度，限制了財務人員在戰略財務管理中的創新和應變能力。

（四）戰略執行鴻溝

戰略是企業發展的指引，而執行是將戰略轉化為實際行動的過程。然而，在大型國有企業中，戰略與執行往往出現脫節的現象。第一，由于大型國有企業的組織結構復雜，決策層次多，導致戰略制定和執行之間存在多個中間環節。這種多層次的管理體系，使得戰略在傳遞和執行過程中，往往會出現失真、稀釋或變形的現象。第二，大型國有企業往往存在部門之間的利益沖突。這種利益沖突使得各部門在執行戰略時，更多地考慮自身的利益，而忽視了企業的整體利益。第三，由于大型國有企業的特有性，企業的戰略制定往往受到多種外部因素的影響，如政策變化、經濟環境的波動等。這些外部因素使得企業在制定戰略時往往采取了一種保守、應對的態度，而非主動、前瞻性的策略。然而，當這些戰略需要在實際工作中被執行時，由于缺乏明確的執行路徑和具體的行動計劃，導致執行過程中出現混亂和無序。第四，企業文化和員工的價值觀也是造成戰略與執行脫節的原因之一。在一些大型國有企業中，由于長期的官僚體制和保守的管理思維，員工往往缺乏主動性和創新意識。這種企業文化導致員工在執行戰略時，更多地依賴于既定的規則和流程，而不愿意進行主動的嘗試和創新。

三、轉型的策略

（一）引進先進IT 系統

對于大型國有企業，升級信息技術系統是其從傳統財務核算到戰略財務管理轉型的關鍵步驟。首先，企業需要投資于最新的財務管理軟件和應用程序。這些軟件不僅能夠實現自動化的財務數據錄入、處理和分析，還可以通過大數據技術、機器學習和人工智能等先進技術，為企業提供深入的財務分析和預測。例如，通過實時的數據分析，企業可以及時發現潛在的財務風險和機會，從而做出更加科學和合理的決策[3]。其次，大型國有企業需要建立一個統一的、集成的信息管理平臺。這個平臺應該連接企業的所有業務部門，確保信息的實時傳遞和共享。最后，為了確保信息技術系統的高效運行和持續更新，大型國有企業還需要建立一個專門的IT 團隊。這個團隊不僅負責系統的日常維護和管理，還要負責系統的持續創新和優化。通過定期的技術培訓和外部技術引進，確保IT 團隊始終保持在技術前沿。

（二）推動決策流程簡化和快速響應

對于大型國有企業，傳統的決策機制往往顯得過于煩瑣和保守，難以適應快速變化的市場環境。因此，優化決策機制是其從傳統財務核算到戰略財務管理轉型的重要環節。首先，企業需要簡化決策流程，減少不必要的管理層次和程序。通過設立跨部門的項目組或工作小組，確保決策能夠迅速地從上至下傳遞，從而提高決策的速度和效率。其次，大型國有企業需要建立一個更加開放和透明的決策環境。這意味著企業的決策不僅要基于事實和數據，還要充分考慮員工、客戶和股東的意見和建議。通過定期的內部溝通和外部咨詢，確保決策能夠真實反映企業的實際情況和外部環境[4]。再者，為了確保決策的科學性和合理性，企業還需要引入外部的專家和咨詢機構。這些外部專家和咨詢機構，憑借其豐富的經驗和專業知識，可以為企業提供更為客觀和全面的決策建議。此外，他們還可以幫助企業識別潛在的市場機會和風險，從而使決策更加符合市場的實際需求。最后，企業應該注重建立一套完善的決策評估和反饋機制。每一次的決策，無論大小，都應該經過事后的評估和分析，以確定其效果和影響。如果決策未能達到預期的效果，企業應及時進行調整和修正。通過這種持續的評估和反饋，確保企業的決策始終保持著正確的方向。

（三）財務隊伍系統培訓

首先，大型國有企業需要為財務人員提供持續的培訓和教育。這包括但不限于財務分析、風險管理、戰略規劃等領域的深入學習。除了傳統的培訓課程，企業還可以與大學和研究機構合作，為財務人員提供更加先進和實用的知識。其次，企業應該鼓勵財務人員參與企業的戰略決策過程。通過參與企業的實際運營和管理，財務人員可以更好地理解企業的需求和挑戰，從而為企業提供更加有針對性的財務建議。再次，企業還需要為財務人員提供更加廣泛的職業發展機會。這不僅包括在財務部門內的晉升，還包跨地區的調動。通過這種跨部門和跨地域的工作經驗，財務人員可以更好地拓展自己的視野，從而為企業提供更加全面的財務支持。最后，為了激勵財務人員持續提高自己的能力，企業還應該為他們提供具有競爭力的薪酬和福利。除了基本的薪水和獎金，企業還可以為財務人員提供更加個性化的福利，如專業培訓、學術研討會等。

（四）建立戰略與執行的聯動機制

為了確保戰略的成功實施，大型國有企業需要建立一個能夠將戰略與執行緊密結合的機制。首先，企業應該為每一個戰略目標設定明確的指標和時間表。這些指標和時間表不僅為執行提供了明確的方向，還為企業提供了一個評估執行效果的標準[5]。其次，在戰略與執行的聯動中，企業文化也起到了關鍵的作用。企業需要培育一種鼓勵創新、追求卓越和強調團隊合作的文化。這種文化不僅可以激發員工的工作熱情和創意，還可以加強部門之間的合作和溝通，從而確保戰略的順利執行。最后，為了確保戰略與執行的長期聯動，企業還需要建立一個持續的戰略更新和修訂機制。市場環境和企業自身的狀況都在不斷變化，企業需要定期對其戰略進行評估和調整，以確保其始終與市場和企業的實際情況保持一致。

結語

隨著全球經濟環境的不斷變化，大型國有企業面臨的挑戰和機遇并存。通過對財務管理的深度轉型，企業不僅能夠更好地應對當前的市場環境，還可以為未來的發展打下堅實的基礎。轉型的道路雖然充滿了挑戰，但只有通過不斷的創新和改進，大型國有企業才能真正實現其長遠的發展目標。