硬折扣與經銷商進化

連杰 上官易易

經銷商作為商品流通的一個環節，要主動適應商品流通大環境的變化，適者才能生存。

在硬折扣崛起的大背景下，中國的商品流通有以下三大趨勢性的變化：

1.越來越多的白牌商品占據了大牌商品和雜牌商品的市場份額。體現在產能環節，越來越多的廠家投入生產白牌商品。需要說明的是，大牌指的是質量好、媒體廣告投入大的品牌；雜牌指的是質量差、不投廣告的品牌；白牌指的是質量好，但是不投媒體廣告的品牌。白牌商品的優勢是質量好、性價比高，劣勢是對下游銷售白牌商品的能力要求比較高。

2.在物流環節，商品轉運的次數在減少。以零食為例，從零食廠家到一個縣里的超市，轉運過程大約是：廠家庫房—省級經銷商—市級經銷商—縣級經銷商—縣超市庫房—縣超市門店。每一次轉運大約都會增加10%的成本。經過零食折扣品牌的優化，這個過程變成了：廠家庫房—零食折扣品牌庫房—零食折扣門店。也就是說，用一次轉運完成了從生產廠到終端店的全過程。需要補充的是：零次轉運，即廠家直配到店對絕大多數商品都是不現實的，因為單個門店很難在短時間內整車銷售單品。如上所述，多次轉運是不經濟的。而一次轉運到底是由廠家完成，還是由經銷商完成，抑或由零售企業完成，成本上相差不大。誰能用最低的成本承擔一次轉運的社會功能，誰就能獲得這個環節的價值。經銷商可以到自己的倉庫看下，哪些商品是一次轉運商品，只要這些商品不被市場淘汰，你的地位就是基本安全的。

3.在銷售環節，預售占比在逐步擴大。快消品預售就是社區團購。預售的優點是零售環節的轉折快，但預售必須依賴上游的高度配合才能完成。上游要準備好商品、物流、內容，下游才能開展預售。能不能支持下游開展預售，已經成為經銷商的關鍵生存能力。

經銷商主要做三個動作：集合商品、倉配、服務。在新的環境下，這三個動作處理的內容變成了：集合白牌商品、一次轉運、服務有白牌商品銷售/預售能力的下游。我們看到有很多經銷商正在悄然轉身。

1.為具備白牌商品銷售能力的零售場景提供商品。

天津金佰佰倉儲折扣有60個核心經銷商，這些經銷商幫助金佰佰選品、備貨、配送到店。這個方向的優點是經銷商干的活基本不變，缺點是只能被動地跟著零售企業的節奏走，如果當地沒有能售賣白牌商品的零售企業，就走不了這條路。

2.加盟零食集合店品牌。

一方面是抓住了零食供應鏈革命的尾巴，成為更高效的流通管道的一個部分；另一方面是自廢武功：經銷商的倉配能力發揮不了作用，經銷商懂商品的優勢也無處發揮。

3.支持夫妻店搞預售，即團店模式。

部分經銷商也開設了自己直營的團店。搞這個模式，要補充兩點能力：一是幫助夫妻店拉群搞流量；二是補充顧客購買頻次比較高的商品，如水果、凍品、米面糧油等，還要補充一些有毛利的白牌標品。這個方向的缺點是要補的課比較多，優點是可以主動出擊，主動權在自己手里。

4.自主運營零食集合店品牌。對休閑食品經銷商來說，要補兩門課：一是開店和加盟管理，二是組織白牌商品。與全國性的零食集合店品牌比，經銷商更懂本地化的需求，且倉配基礎設施是現成的。從長遠看，只要主銷的商品都是一次轉運完成的，本地品牌和全國性品牌并無差異。未來的競爭關鍵還是規模，如果在一個縣能做到1億元、在一個市能做到10億元，是不怕外地品牌的。

本地化的經銷商如果能把上述第三點和第四點結合起來，既能搞預售組織，又能搞品類供應鏈優化，就非常厲害。受制于市場發展的階段，筆者目前還沒有看到這樣的玩家，但是未來一定會出現。

白牌替代大牌，消除的是品牌溢價。也就是說，未來品牌更多是作為一個商品符號出現，不再享受溢價。既然沒有溢價了，經銷商要不要做商品品牌，就完全取決于銷量，銷量夠大做一個也不會壞事；自己掌控的量不夠大，非要做品牌就是搬起石頭砸自己的腳了。

在硬折扣趨勢已經確立的情況下，經銷商進化的要點如下：

1.讀懂趨勢。筆者把白牌紅利、整車紅利（一次轉運替代多次轉運）、預售紅利稱為流通行業的三大紅利。這就是硬折扣的本質，也是我們要去迎合的大趨勢。

2.立足優勢。倉配能力、客情能力是經銷商的看家本領，不能輕易丟了。

3.發展能力并從自己能夠得著的事情入手。比如，過去我們服務夫妻店的線下業務，現在我們把服務夫妻店線上預售業務的能力加上，只需要補一個能力就行。再比如，如果當地有能銷售白牌商品的零售企業，一定要尋求合作。因為我們只需要補充白牌商品就可以了。

舊有的本領是不夠的，必須學習新本領。也不要同時學兩個新本領。學兩個新本領其實是三件事，除學會兩個新本領之外，還要把這兩個新本領串起來。否則，成功的概率是極低的。

最后，經銷商要清楚，硬折扣擠壓的不是經銷商，而是拒絕進化的經銷商。

（作者：連杰，新經銷硬折扣研究顧問；上官易易，獨立零售分析師）