基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價研究

郭建均

四川發(fā)展國潤水務(wù)投資有限公司

一、企業(yè)績效評價所面臨的主要問題

（一）績效評價方法不靈活

業(yè)績評估方法缺乏靈活性是影響業(yè)績評估發(fā)展的一個重要原因。造成這一問題的主要原因如下：第一，一些國有企業(yè)的管理是保守的，沒有認(rèn)識到績效考核在國有企業(yè)管理中的重要性。國有企業(yè)只在實際作業(yè)過程中使用績效評估方法，而沒有進(jìn)行深入分析和研究，因此沒有投入足夠的人力、物力和財力來促進(jìn)績效評估。第二，國有企業(yè)不同部門的職責(zé)和工作內(nèi)容各不相同，但在實際績效考核過程中，相應(yīng)的績效考核方法沒有根據(jù)不同部門的實際情況制定，從而降低了績效考核的效果。

（二）績效評價目的不明確

績效評價的目的是績效管理系統(tǒng)的出發(fā)點和基礎(chǔ)，它一方面采用具體的指標(biāo)連接起組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工具體的工作活動，另一方面通過對指標(biāo)的評價結(jié)果給出相應(yīng)的獎懲，激勵和引導(dǎo)員工不斷提高自身工作績效，從而最大限度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。故績效評價體系的設(shè)計和運行都要緊密圍繞組織的戰(zhàn)略開展。企業(yè)雖有相對完善的績效制度和評價流程，但管理者以及員工對績效評價的目的卻比較含糊。對于管理者而言，通過參與每個財年的年度經(jīng)營會議，他們能夠了解企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃和財務(wù)增長目標(biāo)，但回到實際工作中，對戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體路徑卻不甚清晰，運營中心制定出來的預(yù)算與增長指標(biāo)對于他們而言更多的是一組組財務(wù)數(shù)字。他們大多數(shù)認(rèn)為無論是業(yè)績的增長還是成本的把控，員工都是核心載體，通過績效評價這個行政權(quán)力對員工行為和態(tài)度進(jìn)行評判，就能夠達(dá)到其人員管理的目的，最終與團(tuán)隊一起對部門的職能定位負(fù)責(zé)。

二、基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價體系的構(gòu)建

（一）建立各層級平衡計分卡，逐層傳導(dǎo)戰(zhàn)略壓力

為體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，運用平衡計分卡對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)分解，將業(yè)績評價體系明確分解為財務(wù)、客戶、運營和學(xué)習(xí)成長四個方面的關(guān)鍵指標(biāo)，在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行之間建立了一座橋梁。

1.根據(jù)戰(zhàn)略，構(gòu)建企業(yè)級平衡計分卡

為有效承接上級和企業(yè)戰(zhàn)略，需要將戰(zhàn)略方向、目標(biāo)化為可以執(zhí)行、容易理解的指標(biāo)和指標(biāo)值。在財務(wù)層面，除明確收入、利潤等傳統(tǒng)指標(biāo)外，還將增長率、業(yè)務(wù)收入占比作為衡量指標(biāo)，作為最終指標(biāo)定義戰(zhàn)略是否成功。

客戶層面，除衡量客戶成功的滯后結(jié)果指標(biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率以外，還定義了目標(biāo)細(xì)分客戶的價值主張，系統(tǒng)解決方案提供數(shù)量和采納數(shù)量，承接著系統(tǒng)解決方案提供商的戰(zhàn)略定位，完成戰(zhàn)略中心要素定義，支撐財務(wù)維度指標(biāo)實現(xiàn)。

運營層面，通過內(nèi)部流程為客戶創(chuàng)造并傳遞價值主張。通過梳理和優(yōu)化快速交付流程、“產(chǎn)品+”和“系統(tǒng)+”服務(wù)流程再造等方式，完成領(lǐng)先指標(biāo)構(gòu)建，支撐客戶維度指標(biāo)實現(xiàn)需求。

學(xué)習(xí)與成長層面，是無形資產(chǎn)持續(xù)創(chuàng)造價值的最終動力。通過構(gòu)建數(shù)字化轉(zhuǎn)型指標(biāo)、人力資本準(zhǔn)確度等為以上三個維度指標(biāo)實現(xiàn)提供基礎(chǔ)支撐。

2.依托企業(yè)級平衡計分卡完善部門級平衡計分卡

制定績效目標(biāo)作為績效評價過程的首個環(huán)節(jié)，也是績效評價的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。將企業(yè)平衡計分卡的分解作為搭建各單位績效評價體系的關(guān)鍵創(chuàng)新項，建立承接企業(yè)指標(biāo)體系的各單位指標(biāo)。按照各單位的職責(zé)和工作任務(wù)，設(shè)計各組織單位平衡計分卡，完成戰(zhàn)略目標(biāo)向績效目標(biāo)的轉(zhuǎn)化。

平衡計分卡對各組織單位均設(shè)置定量指標(biāo)，即剛性指標(biāo)，以此衡量各組織單位戰(zhàn)略目標(biāo)完成度，形成績效競爭的氛圍。同時，設(shè)置定性指標(biāo)加以輔助，即柔性指標(biāo)，以此實現(xiàn)績效評價軟著陸，促進(jìn)企業(yè)形成各組織單位有競爭、有協(xié)同的良性競爭局面。設(shè)置重點監(jiān)控指標(biāo)，為管理紅線和風(fēng)險防范指標(biāo)，作為績效減分項或否決項。

財務(wù)維度作為績效評價最終目標(biāo)，反映最終業(yè)績。由事業(yè)部直接承接收入、利潤、成本以及兩金等指標(biāo)，有效并剛性傳導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績壓力。對職能單位的評價考慮間接承接關(guān)系，通過設(shè)置投資預(yù)算完成率、審計創(chuàng)效以及專項費用管控等指標(biāo)，間接支撐企業(yè)級財務(wù)指標(biāo)實現(xiàn)。

客戶維度注重層級遞進(jìn)關(guān)系，以客戶滿意度、客戶保持率、新客戶獲得率作為核心衡量指標(biāo)。以客戶關(guān)系跟蹤指標(biāo)作為輔助衡量指標(biāo)，設(shè)置后服務(wù)市場開拓數(shù)量、客戶拜訪數(shù)量等指標(biāo)。承接企業(yè)級客戶指標(biāo)實現(xiàn)。

運營維度，設(shè)置項目按期交付率、生產(chǎn)計劃完成率、部件重用率等指標(biāo)，通過梳理端到端流程，發(fā)現(xiàn)運營管理中出現(xiàn)的問題，找到產(chǎn)生的根源，打通企業(yè)內(nèi)部管理各環(huán)節(jié)，從而建立起良好的配合機(jī)制。支撐客戶指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)實現(xiàn)。

學(xué)習(xí)成長維度為其他指標(biāo)提供基礎(chǔ)框架，是完成其他指標(biāo)的驅(qū)動因素，其成果與其他三個指標(biāo)緊密相連。作為平衡計分卡中的長期指標(biāo)，設(shè)置提高員工能力、維護(hù)業(yè)務(wù)人員穩(wěn)定、信息資本準(zhǔn)備以及激勵員工積極性等指標(biāo)，真正著眼企業(yè)戰(zhàn)略和未來[1]。

（二）建立全閉環(huán)評價糾偏機(jī)制，全面保證目標(biāo)落地

強(qiáng)化過程管控，建立糾偏機(jī)制，常態(tài)化召開年、季度運營分析會，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)全價值鏈單位，緊緊圍繞平衡計分卡四個維度指標(biāo)完成情況及具體工作的實施情況進(jìn)行專題剖析。

1.會議層次分明、重點突出，追尋偏差真因

運營分析會分為預(yù)備會議、正式會議，會議層次分明、重點突出，預(yù)備會議針對企業(yè)整體運營情況進(jìn)行共商共討，發(fā)現(xiàn)不足。正式會議專題對重點單位重點工作進(jìn)行剖析，反復(fù)交流，挖深糾細(xì)問題根源，想方設(shè)法進(jìn)行改善。

預(yù)備會議階段，提前梳理各單位季度及年度組織績效完成和得分情況，整理組織績效得分及排名情況，匯總各單位報送的亮點工作、費用情況、項目推進(jìn)情況及相關(guān)問題，并上會通報、審議，通過平衡計分卡工具，評價企業(yè)當(dāng)期運營情況，發(fā)現(xiàn)不足。

正式會議階段，會議采取“多對一”形式，上會匯報單位準(zhǔn)備本單位組織績效各項指標(biāo)完成情況及相關(guān)分析，著重對產(chǎn)生的重大偏差予以說明，下期組織績效指標(biāo)的預(yù)測，市場預(yù)期及環(huán)境變化情況，影響經(jīng)營管理的重大事項，上期運營分析會要求落實的重要事項完成情況，需要企業(yè)予以支持的事項等，并上會匯報。多家資源支持單位，從本部門職責(zé)范圍內(nèi)，檢視與評價匯報單位戰(zhàn)略投資管理、技術(shù)管理、人力資源管理、工藝質(zhì)量管理、資產(chǎn)管理、安全管理等方面工作，經(jīng)過充分的交流與質(zhì)詢后，協(xié)助匯報單位及時發(fā)現(xiàn)可能的風(fēng)險點，制定改善措施。

2.企業(yè)管理層全程參會，壓縮決策鏈條

企業(yè)主要負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)管理層全程參會，自下而上聽取匯報、深度交流，經(jīng)過綜合分析，對企業(yè)整體運營情況及匯報單位經(jīng)營工作進(jìn)行部署與要求，確定會議重點落實事項。讓各部門敞開思想、暢所欲言、相互啟發(fā)、集思廣益，壓縮決策鏈條，提高企業(yè)決策效率。

三、基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價策略

（一）完善企業(yè)內(nèi)部績效評價體系

企業(yè)發(fā)展并不是一個一成不變的過程，而是一個動態(tài)化的過程，在不同的發(fā)展時期有著不同的關(guān)注點和側(cè)重點。例如，在企業(yè)發(fā)展的初期階段，要重點關(guān)注企業(yè)的生存能力和生長能力；在擴(kuò)張階段，企業(yè)要對客戶拓展加以關(guān)注，以幫助企業(yè)迅速成長；在成熟階段，要對財務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)進(jìn)行關(guān)注。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，還要重點關(guān)注如何提高自身創(chuàng)新能力，加快升級與轉(zhuǎn)型。企業(yè)在開展績效評價工作的過程中，通過對平衡計分卡進(jìn)行應(yīng)用，能夠?qū)ζ髽I(yè)績效進(jìn)行有效衡量。但要注意的問題是，由于平衡計分卡并不具備自動調(diào)節(jié)的能力，因此，企業(yè)在對平衡計分卡進(jìn)行應(yīng)用的過程中，必須結(jié)合自身實際情況以及所處的不同發(fā)展階段，對績效評價指標(biāo)進(jìn)行合理設(shè)定，與時俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新，只有這樣，才能最大限度發(fā)揮出平衡計分卡的應(yīng)用價值，建立起完善的績效評價體系。

（二）建立平衡計分卡管理模式

每個企業(yè)在發(fā)展的過程中，都有著不同的階段、任務(wù)和背景，因此，平衡計分卡在學(xué)習(xí)創(chuàng)新、內(nèi)部流程、客戶市場、財務(wù)狀況等方面和領(lǐng)域進(jìn)行應(yīng)用的過程中，其發(fā)展目標(biāo)和衡量指標(biāo)也會有所差異，即便是同樣的任務(wù)，在對績效指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定的過程中，也可能會存在差異。不同企業(yè)在發(fā)展過程中，其內(nèi)部績效指標(biāo)的關(guān)系也會存在很大差異，平衡計分卡屬于一種動態(tài)化、開放化的績效評價體系，其自身的適應(yīng)性和兼容性較強(qiáng)，因此，企業(yè)可結(jié)合自身實際情況，建立起完善的平衡計分卡模式。

（三）設(shè)計基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理運作系統(tǒng)

運作系統(tǒng)用來表示戰(zhàn)略與績效管理運作的制度、流程以及表單，該系統(tǒng)的完成基礎(chǔ)是企業(yè)績效管理流程，對戰(zhàn)略性管理整個運行過程的規(guī)范。這個設(shè)計思路需圍繞平衡計分卡的表、圖、卡三個方面展開，對以平衡計分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理運作表單、流程以及制度進(jìn)行設(shè)計。在運作系統(tǒng)中處于核心位置的是管理流程，管理表單及制度則是可以有效支撐流程的文件。平衡計分卡已被全球眾多的優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)用，部分企業(yè)已從手工的簡單應(yīng)用開始走上基于信息化的全面深入應(yīng)用，隨著企業(yè)IT 化水平的提高，上述流程及表單等也可以開發(fā)成幫助平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系落地的IT 工具。

關(guān)于管理流程，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為相互之間協(xié)調(diào)平衡的衡量指標(biāo)體系，并動態(tài)分析了不同時段的指標(biāo)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成打下堅實可靠的基礎(chǔ)。所以依照管理需要，企業(yè)每年應(yīng)對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行更新，同時更新企業(yè)及各部門的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，并與企業(yè)的預(yù)算編制和評價體系相掛鉤。該管理流程主要由“戰(zhàn)略規(guī)劃更新流程”“戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡更新流程”“績效評價量表更新流程”“戰(zhàn)略與績效回顧會議”等四個子流程組成。以“戰(zhàn)略與績效回顧會議”為例，該會議對于企業(yè)而言，應(yīng)是平衡計分卡戰(zhàn)略體系執(zhí)行過程中最重要的環(huán)節(jié)，它主要需提供管理、跟蹤和實施戰(zhàn)略的方法。通過定期的回顧會議，確保戰(zhàn)略管理體系能夠切實實施，同時也能讓管理者對已有的戰(zhàn)略管理體系進(jìn)行不斷審視，并適當(dāng)根據(jù)需求加以改進(jìn)。被平衡計分卡覆蓋到的部門都應(yīng)該定期召開戰(zhàn)略與回顧會議，戰(zhàn)略回顧會議可與部門原有的經(jīng)營管理會議合并。會議召開前，要求行動方案的負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略目標(biāo)的責(zé)任人、相應(yīng)衡量指標(biāo)的責(zé)任人基于收集上來的數(shù)據(jù)進(jìn)行績效分析[2]。

（四）強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化將會對企業(yè)員工的思想和行為產(chǎn)生重要的指導(dǎo)作用，因此，要想將平衡計分卡合理地應(yīng)用于企業(yè)績效評價工作當(dāng)中，就必須要強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)，提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，但文化建設(shè)并不只是對浮于表面的思想和理念進(jìn)行改善，而是要將企業(yè)文化轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w行動。平衡計分卡是企業(yè)管理理論、管理實踐不斷發(fā)展創(chuàng)新的重要產(chǎn)物，將其應(yīng)用于績效評價工作當(dāng)中屬于一項系統(tǒng)化、綜合化的工程。通過加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，能夠為平衡計分卡的導(dǎo)入營造良好環(huán)境，與此同時，企業(yè)自身也要建立起規(guī)范嚴(yán)格的管理體系，只有具備良好的管理水平，才能在恰當(dāng)時機(jī)引入平衡計分卡，提高企業(yè)的績效評價水平。

（五）完善考核機(jī)制

績效評價機(jī)制的完善需要從三個部分入手，分別是戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的制定、代表性指標(biāo)的選取以及配套的獎懲制度。戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的制定能夠幫助企業(yè)明確現(xiàn)階段的工作，同時為企業(yè)未來的發(fā)展指明方向。對于考核制度來說，明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)能夠幫助管理者制定更加科學(xué)合理的考核指標(biāo)，使員工個人和企業(yè)在未來都能夠得到比較理想的發(fā)展。在進(jìn)行績效評價指標(biāo)的設(shè)定時，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況來挑選代表性指標(biāo)。當(dāng)代表性指標(biāo)實現(xiàn)的時候，就意味著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)得以實現(xiàn)。因此，要挑選合適的代表性指標(biāo)，來評判企業(yè)階段內(nèi)的工作是否達(dá)到要求。另外，獎懲制度能夠?qū)崿F(xiàn)約束和激勵工作。在進(jìn)行考核的時候，也需要根據(jù)考核指標(biāo)的實現(xiàn)來制定有吸引力和威懾力的獎懲制度。通過這種方式，刺激員工的工作積極性，使他們能夠更加主動地投入工作中，從而提升企業(yè)的生產(chǎn)與管理效率。

結(jié)束語

綜上所述，文章首先分析了平衡計分卡以及將其應(yīng)用于企業(yè)績效評價體系的必要性，最后提出具體的應(yīng)用途徑。總之，平衡計分卡作為一種重要的績效評價和管理工具，對于企業(yè)績效評價工作水平的提升很有幫助。因此，在新時期背景下，企業(yè)必須提高對平衡計分卡的重視程度，并要從多方面入手，加強(qiáng)對平衡計分卡的合理應(yīng)用，以最大限度地發(fā)揮出平衡計分卡的作用和價值，在提高企業(yè)績效評價質(zhì)量的同時，促進(jìn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。