企業戰略管理可視化量化分析方法應用淺析

【摘要】信息技術的發展，催生了各種新的技術手段，企業在管理會計工具應用方面越來越依賴新的分析方法。企業應升級戰略分析方法，通過專業工具進行可視化分析，提供精準的企業戰略決策依據。本文通過“五力分析法”“波士頓矩陣分析”分別進行外部環境和內部環境的量化分析，呈現可視化分析結果，以方便企業進行決策。

【關鍵詞】產業環境；五力分析法；波士頓矩陣分析；量化分析；可視化分析

《管理會計應用指引第100號———戰略指引》指出，企業應關注外部環境和內部環境，確認企業具有的優勢和劣勢。隨著信息技術的飛速發展，企業的管理和會計核算越來越依賴新的技術手段。傳統的企業戰略分析側重于定性分析，受主觀性約束較大，在一定程度上影響分析結果的客觀性。企業應在現有信息技術基礎上，充分利用大數據及合適的應用程序，與時俱進，升級戰略分析方法，提高戰略分析的精度，為企業戰略決策提供精準的可視化信息。

一、外部環境———產業環境的量化分析方法的應用

競爭戰略之父———邁克爾·波特教授（Michael Porter）提出的五力分析法是企業常用的產業環境分析方法。它主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系，其中的“五力”包括：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、現有競爭者的競爭能力。

1.分析數據要素的確定

供應商的討價還價能力應包括但不限于以下要素：供應商數量、供應商規模、供應商集中度、材料稀缺性、供應商切換到替代材料的成本（轉換成本）、供應商垂直整合的能力以及可能性；購買者的討價還價能力應包括但不限于以下要素：買家數量、買家人數、買家集中度、買方交換供應商的成本（轉換成本）、買方垂直整合的能力以及可能性、是否有很多替代品、價格敏感性；潛在競爭者進入的能力應包括但不限于以下要素：新進入者所需資金金額權力（專利，版權等）、品牌溢價、產品差異化、新進入者需要的規模經濟、政府壟斷（政策）；替代品的替代能力應包括但不限于以下要素：替代品數量、替代品的性能、替代品改變的成本、消費者轉換成本；現有競爭者的競爭能力應包括但不限于以下要素：競爭對手的數量、離開行業的成本、行業增長速度和規模、競爭對手的強弱、客戶忠誠度、水平整合的威脅。企業可根據內部環境和外部環境的具體情況確定影響要素。

2.數據整理與計算

首先，確定分析的期間，對各分析要素打分，對各要素用分數評定，建立數據庫；其次，計算“五力”加權平均分數，由于每一種能力的具體要素對該項能力的影響程度存在有差異，因此需根據每種要素的重要性分別設定權重；最后，按照加權平均法計算結果，計算公式為：每項能力加權平均分數=∑該項能力要素×權重。計算結果如下：供應商的討價還價能力72.00分，購買者的討價還價能力79.36分，潛在競爭者的競爭能力77.46分，替代品的替代能力87.50分，現有競爭者的競爭能力82.46分。

3.建立分析模型

為了更好地呈現數據分析結果，提供精準的戰略信息，企業可采用不同的工具建立可視化分析模型。如果數據量大，可選擇Python、Power BI等專業的大數據處理工具建立模型；如果數據量小，可選擇WPS電子表格，利用電子表格的數據圖表工具建立模型，基本步驟為：

第一步，獲取數據。建立“波特五力分析模型”表，從“五力分析數據匯總表”獲取“供應商討價還價能力”“購買者的討價還價能力”“潛在競爭者的競爭能力”“替代品的替代能力”“現有競爭者的競爭能力”五項加權平均分數。

第二步，建立圖表看板。利用電子表格圖形工具，以“五力分析數據匯總表”作為基礎數據源，結合分析模型獲取的數據，選擇柱形圖、雷達圖等圖形，設置圖表看板，把關鍵數據可視化。根據“五力”加權平均分數，建立如下圖表（圖1）。

通過以上處理，管理層可通過該模型直觀地了解“五力”狀況，分析所處產業環境現狀，更好地為戰略管理提供決策依據。

二、內部環境———業務組合量化分析方法的應用

在戰略分析中，除了對外部環境進行分析外，還需要進一步對內部環境進行分析。只有在對自身的資源狀況、能力水平以及核心競爭力充分認知的基礎上，才能制定出精準的戰略決策。受限于決策者的管理水平差異，采用定性分析存在客觀性偏差的問題，因此，需結合定量分析來消除這種缺陷，以確定企業自身真正實力。“波士頓矩陣分析”是定量分析的常用方法。

企業在多元化經營過程中，不同的業務因獲利水平、銷售趨勢、技術發展以及終端客戶觀念變化等因素使得其在重要性上存在差異。波士頓矩陣分析可通過指標的量化來清晰地呈現企業的資源和能力，其目的是實現業務的優化組合，為企業戰略提供決策依據。

波士頓矩陣從市場增長率和相對市場份額兩個維度，把產品或業務線放入四個象限進行分析。通過市場增長率和相對市場份額由低到高進行組合，可得到以下四種類型產品：“明星產品”屬于“雙高”產品，產品已經比較成熟，是企業的收入主力，能保證穩定的現金流，策略上應向其傾斜資源，重點發展該類產品；而“瘦狗產品”屬于銷售增長和市場份額“雙低”產品，這類產品的存在會拖累公司的發展，應逐漸淘汰；“問題產品”比較隱蔽，它雖有較高的銷售增長率，但市場份額小，重點應放在拓寬市場方面；“金牛產品”則應該維持其市場份額，基于其銷售增長率低的情況，應謹慎投資。

根據波士頓矩陣的基本原理，可以進一步延伸它在企業戰略分析中的應用，除了產品組合分析，也可針對具體某類業務或按不同的角度進行分析。本文從Stove公司化妝品的顧客年齡角度，從銷售增長率和其購買人數占比兩個維度為例說明波士頓矩陣分析的應用。

Stove公司經營比較穩定，但隨著市場競爭的加劇，銷售逐漸乏力，管理層意識到原有的粗放式戰略需要做出改變，確定以顧客年齡進行產品定位，并提出可行的戰略建議。

1.采集數據。按年齡劃分客戶群體，列舉每個群體的購買人數及其占比。

2.確定項目內容及分析指標，形成購買力分析報告。匯總計算銷售同比增長率、購買人數占比兩個指標值。

3.創建分析模型。先確定四象限的分割線，方法是在橫坐標和縱坐標上分別尋求一個合理的數值，以此作為中間值，分隔為四個象限。Stove公司根據歷史銷售數據，確定不同區間顧客人數的平均數的2倍（13200×2=26400）作為橫坐標中間值，把同比增長率的平均數1.05%作為縱坐標的中間值。（圖2）

4.進一步分析并提出決策建議。通過以上模型，可清晰地辨認各年齡段所處位置。即[36～40]年齡段的客戶為“金牛”類客戶，[26～35]年齡段的客戶為“明星”類客戶，[18～25]年齡段的客戶為“問題”類客戶，其他則屬于“瘦狗”類客戶。

從數量看，公司的主要客戶群集中于[26～40]年齡段，[31～35]年齡段人數最多，且銷售增長率也處于前列，是公司客戶的中堅群體，而41歲以上年齡段客戶數量均未達到平均數；從銷售增長率看，[18～25]年齡段增長速度最快，遠超過其他客戶群體，屬于明顯的新增長點，而41歲以上年齡段客戶銷售增長率均在平均增長率之下，銷售正在萎縮。

進一步提出以下策略建議，基于[26～40]年齡段客戶數量占比達到70%以上，公司應重點研究該年齡段的客戶特點，設計開發出多種符合其喜好的產品，并保持當前主流產品風格。對于[18～25]年齡段的客戶，這是年輕一代，她們思維活躍，公司應開發一些融入了年輕人喜歡的元素的產品，來吸引她們，以保持增長勢頭，也使產品多樣化年輕化。對于41歲以上客戶群，因處于衰退期，可逐步減少或淘汰對應的產品。

要保證分析結果精確，必須有足夠多的分析樣本數據。目前，在管理會計的工具應用中，越來越多地使用Python、Power BI等大數據處理工具，企業應與時俱進，不斷提升自身的能力，充分利用現代化信息手段為企業戰略決策提供各種信息。

········參考文獻·····················

[1]財政部.管理會計基本指引[Z].2016.

[2]財政部.管理會計應用指引第100號———戰略管理[Z].2017.

[3]周閱，丁增穩.管理會計實務（第二版）[M].北京：高等教育出版社，2020.

（作者單位：贛州職業技術學院）