基于精益時間管理的存貨周轉提升分析

關鍵詞 精益時間管理；存貨周轉率；業財融合；J 成本

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.04.003

近年來汽車市場的銷量持續下滑，汽車市場逐漸進入存量市場或縮量市場，加上新冠肺炎疫情的沖擊，A 公司作為一家從事航空機載產品、汽車零部件產品、機電產品等的開發、生產、銷售、技術咨詢服務的國有航空制造企業，民品板塊利潤空間減少。同時，A 公司民品單位存貨周轉率與標桿企業有一定差距，流動緩慢成為制約企業高質量發展的頑疾之一，資產周轉效率尤其是存貨周轉率成為企業管理者關注的重點。自2019 年起，A 公司導入J 成本，開始從時間維度讓財務和業務共同理清思路，利用J 成本圖直觀地將存貨資金占用展現出來，引發管理者的精益改善思考，通過等待時間的消減，減少各環節的存貨資金占用，加快存貨周轉，取得了一定的效果。

一、精益時間管理相關理論分析

（一） 時間價值理論

資金的時間價值是指資金因時間推移而產生的價值增值。對企業而言，時間就是金錢，速度創造價值。企業經營的本質是資金的循環，即籌集資金-投入生產—出售產品—資金回收的循環，資金循環運動發生增值，資金循環時間的長短直接關系著企業價值增值的快慢。時間價值理論要求企業精益地開展時間管理，關注資金的循環速度，關注與資金流匹配的物流、信息流、商流、人力資源流的管理，開展各項流動之間的時間匹配性管理，以及通過信息管理實現對其他所有的流動全面集成管理［1］。管理者通過對供應鏈運轉時間進行把控，保證各環節快速流轉和無縫銜接，實現采購只在必要的時間以必要的成本采購必要數量的材料，生產只在必要的時間以必要的成本生產必要數量的產品，銷售只在必要的時間以必要的成本發運客戶必要數量的產品。整個價值鏈共同努力，減少各環節存貨資金占用，用最短的時間實現產品交付、資金回收，促進企業高質量發展。

（二） J成本論

J 成本論是把時間因素加入成本計算，是以元/天為單位核算成本的管理會計理論，在金額的基礎上加入時間維度，通過J 成本圖直觀地反映出時間對于企業現金流管理的影響。其基本思想是時間的流逝，意味著浪費資金的使用價值。因此，它不對現場過分強調C （成本降低），而是徹底做好Q （自動化），追求D （縮短過程時間），這樣真正的C（收益性） 就會隨之而來［2］。

J 成本論以收益力進行業績評價，收益力代表單位存貨資產在單位時間內能帶來的收益多少?，F場改善（管理會計） KPI 是產品收益力，它是產品毛利與產品J 成本的比值，各產品通過J 成本圖來計算即平均成本×過程時間 。公司業績（財務會計） KPI 是基礎收益力，即銷售利潤／存貨 ＝ （銷售利潤/銷售成本） / （銷售成本/存貨）。公司業績及現場改善的KPI 相聯動，實現現場改善與企業整體業績的關聯。

二、A 公司開展精益時間管理前存在的問題

A 公司是一家制造企業，主要從事航空機載產品、汽車零部件產品、機電產品等的開發、生產、銷售、技術咨詢技術服務。2000 年左右開始學習精益管理，學習豐田生產方式，開展TPM 等精益管理項目。隨著企業規模的擴大，存貨周轉率慢，資金占用高的問題日益凸顯，流動緩慢成為制約企業高質量發展的頑疾之一。2015 年開始進行存貨清理，2016 年在存貨管理方面試點導入精益思維，開始由清理向治理的轉變。2019 年受邀參加全球精益高峰論壇，學習了TPS 與J 成本論，接觸到豐田生產的會計思維——J 成本論，開始探索在成本衡量上加入時間維度，開展精益時間管理，加快存貨周轉，提升整體收益能力。A公司開展精益時間管理前存在以下問題：

（一） 價值鏈斷點多，存貨周轉緩慢

A 公司從訂單下達到產品交付之間存在許多斷點，價值鏈斷點沒有打通，生產停滯與等待浪費現象諸多，整個過程不暢通造成存貨周轉效率低。由表1 存貨周轉率對標數據可知，民品單位與標桿企業均存在較大差距，存貨周轉處于較低水平，管理水平有很大提升空間。

（二） 缺乏時間評價，財務計量手段落后

表1 2019 年民品單位貨周轉率與標桿對比表

傳統財務一方面未將時間計入成本，在進行生產活動時忽視時間的重要意義，時間損失并未能直觀地體現在財務數據上，使企業失去發現問題的機會。另一方面計量結果錯誤，全部成本計算把庫存美化成利潤［3］。由表2可以看到，當銷售額不變，均為800臺時，庫存數量增加100臺，此時賬面利潤增加44 元，現金流減少125元；當庫存量減少100臺時，賬面利潤減少53元，現金流增加125元。在完全成本計算下，即使銷售數量不增加，生產增加形成期末產品庫存量增加，計算出來的利潤也會增加。而這種計算方式，忽略了現金流的變化，對企業經營是非常危險的。

表2 銷量不變庫存量變動對利潤與現金流的影響分析表

（三） 忽視過程時間，制造批量大庫存高

制造層面普遍認為大批量采購、大批量制造、大批量出貨的方式效率高成本低。采購訂貨時只考慮訂貨成本和倉儲成本，忽略時間成本，同時計劃銜接不通暢等因素也導致物料等待時間長，資金被提前占用。在生產過程中，企業傾向于大批量集中制造，過度關注固定成本的分攤，而忽視了庫存積壓所帶來的潛在成本。銷售選擇通過備庫存的方式來應對客戶的需求變動，導致了企業庫存居高不下，更是失去了提升自身經營能力的機會。由于成本意識里沒有加入時間的概念，材料的等待、物品加工的等待、搬運的等待、換型的等待，甚至信息傳遞的等待以及躺在倉庫里的“停滯時間”等都沒有算入成本中。企業的庫存越做越多，占用的資金成本越來越高，呆滯的風險也增大。

（四） 業財融合不足，共同語言目標缺乏

業務部門關注信息、實物、速度，財務遠離現場，關注利潤率、周轉率、現金流，財務無法及時將業務改善體現在財務報表上，財務人員缺乏一種從財務管理出發、又能被制造團隊認可、并有效衡量改善成果的方法來提升企業整體流動性。財務與制造部門缺乏統一的語言和共同目標，對庫存無法達成共識，業財雙向融合不通。

三、A 公司開展精益時間管理的具體應用

精益時間管理以時間為切入點，通過試點產品的過程寫實，繪制J 成本圖，實現問題顯性化，以點帶面解決問題，同時通過理論培訓、項目管理、機制完善、評價優化、人才培養等方面進行綜合保障，以業財融合推進的方式實現存貨周轉率的提升。

（一） 時間成本培訓，項目管理牽引行動

邀請J 成本論創始人田中正知老師帶隊對公司進行實地調研，通過選擇對象產品進行現地現物的現場調查，分析制造流程中的停滯及中間品庫存產生的原因，找出精益時間管理的問題點。基于現場調研診斷情況，開展時間成本培訓，讓管理者學習時間成本的理論，理解精益理念的起源和精益化的經營理念，找到時間這一共同關注目標，打破部門藩籬，突破對庫存認知的困境，解決危機意識不足，存貨資金占用成本意識淡薄的問題，讓業財同心協力，提升存貨周轉率。通過高頻次的精益時間管理理念和工具運用的培訓，將時間管理的理念融入到工作現場中去。以項目管理為牽引，以時間撬動供應鏈的精益管理和上下游無縫銜接，實現存貨周轉水平的提升。

（二） 點線面體結合，開展精益時間管理

1. 選定試點，建價值流團隊

A 公司開展精益時間管理實踐，以試點單位的試點產品開始，試點單位從客戶、生產、存貨、工藝等四個維度出發，通過對產量、銷售額、客戶下單模式、工廠生產模式等諸多條件進行系統分析后，確定改善對象產品［4］。梳理產品的客戶下單模式及生產模式并填寫改善對象列表，進行全過程跟蹤寫實。

成立3 級項目管理團隊，即支持組、實施組、改善產品組。改善產品組是按照產品組建的橫向型組織，產品經理以產品的緯度，橫向管理從設計采購到產品交付全鏈條的改善活動，是產品收益力提升的最高責任人。實施組由財務和業務人員共同構成，財務主導進行數據總結評價，設立相對應的評價體系和推進機制，協調過程中的資源分配沖突，組織開展經驗交流共享［5］。業務主導全價值鏈診斷分析和改善課題實施，業財融合推進。支持組由業財雙邊領導組成，提供政策資源支持。

2. 時間調研，繪制J 成本現狀圖

產品改善組以時間為軸，按照最小單元（單件或最小包裝單元） 開展從接單到發貨的全過程現場調研，對全過程所有的信息流和物料流進行記錄。內容涵蓋物流的動作和等待、信息流傳遞和處理等。調研過程中將動作單元切到最小，同一工序的多個動作要分開統計時間，體現物料搬運、工序轉移等環節，實現時間節點的連續性。統一時間單位，精確到分鐘，根據流程調研結果繪制產品的現狀J 成本圖，如圖1 所示。

3. 輸出課題，明確改善方向

結合現狀圖，在全局最優的理念指引下，從不增值的等待中查找改善點，基于時間維度從采購、制造、成品等三大環節導出具有代表性的共性問題并確定改善課題列表，制定改進目標，第一階段目標設定為基礎收益力和產品收益力提高30%。課題以時間為牽引，通過時間縮短實現J 成本降低。如減少成品周轉天數、縮短庫存時間、消除等待等。

4. 課題實施，效果數據驗證

改善產品每月至少跟蹤一筆訂單，通過對比J成本圖變化情況，分析數據并驗證課題改善措施實施的有效性，及時進行糾偏。財務根據產品收益情況和J 成本數據計算產品收益力數據，繪制出公司基礎收益力和產品收益力推移圖。對課題實施成功經驗進行案例沉淀，對數據驗證結果不理想的課題進行及時糾偏，開展課題的二次挖掘。

5. 沉淀橫展，以點帶面提升

改善完成的課題或改善點進行案例沉淀，并進行分享推廣，對成功經驗進行總結固化，進行流程再造和機制固化，成功案例與機制的橫向展開，通過典型案例的拓展，實現點到面的收益提升。如在采購環節， 某材料單件金額大且庫存時間長達733小時，通過時間維度的審視，改善組采購成員對內拉動需求準確性的提升，對外同供應商進行溝通，將材料到貨次數由每月1 次增加到2 次，到貨量減半，通過小批量多頻次改善，實現在庫時間降低至420h，降幅達43%，成功將材料“水桶”通過改善形成“管道”式的管理，將庫房打造成精益生產線，并建立預警機制，使物料快速流通。通過案例沉淀橫展，所有環節和單位學習小批量多頻次的改善要義，重新審視倉庫的意義，實現改善方法與效果共享。

（三） 完善推進機制，拓展時間融合通道

1. 外腦常輔導，指點鞭策帶融合

建立現場輔導機制，每月1～2 期現場輔導，業財融合團隊全程參與，導出重點工作事項，由實施組和輔導老師從指標達成、現場改善、人員參與等維度進行評價，形成改善的PDCA 循環。疫情期間建立電話輔導機制，堅持學習實踐不中斷，營造良好的持續改善氛圍，專家指導鞭策帶融合。

2. 作戰室管理，智慧共享促融合

通過作戰室看板達到目視化管理，建立“紅綠燈”管理體系，進行問題顯性化及預警，及時召開團隊作戰會，共享智慧，討論下一步作戰計劃。每月發布公司——產品兩級數據推移情況，建立周點檢——月輔導——季交流——年總結的會議制度，定期組織成員分享交流，共享經驗取長補短；不定期開展支持組巡查，協同解決跨部門問題并對產品組進行評價打分，形成競爭提升氛圍。

3. 多維度評價，評先樹優助融合

開展整體推進、課題實施、案例沉淀、優秀單位和產品經理等多維度的過程評價，每月公示排名得分，激發業務和財務團隊成員深入融合，提升精益時間管理效果。從組織、機制、工具方法及目標等四個維度進行推進評價，關注人員參與，培訓機制運行、工具方法運用、課題改善情況。從基礎保障、目標設定、現場主義、拉式框架、臺賬制定、問題聚焦、根因對策、計劃制定、現場落實以及成果評估等方面進行課題改善評價，關注PDCA 循環。從現狀把握的準確性、問題分析的簡明性、改善內容的可行性、效果持續性、可推廣性、員工成長性等方面進行案例評比。從目標達成結果和過程推進收貨兩大維度評價參與單位。從目標達成、案例沉淀推廣、團隊建設、帶徒情況、交流分享等方面開展產品經理評比，形成以評促融的良好機制。

4. 建知識體系，循環迭代深融合

從工具方法、理論知識、實踐案例、體系建設等多方面開展知識管理，積累精益時間管理知識，內外部多方位宣傳推廣，通過智慧循環實現項目的階梯推進，為企業創造了新的競爭力。沉淀工具方法，打造改善工具箱，管理理論知識，如培訓課件、指導視頻與關鍵結論、答疑解惑內容等，打造知識體系。編制年度案例手冊，打造案例庫，為類似問題解決提供借鑒?？偨Y沉淀精益時間管理方法論體系，形成標準化作業，通過實踐不斷更新迭代。以多角度的知識管理來深化業財融合，促進改善實踐。

（四） 搭建評價模型，完善經營報表體系

1. 依托杜邦財務分析，搭建收益評價模型

圍繞公司綜合收益力提升的改善，基于“單價×數量×時間”的三元成本觀，搭建公司基礎和管理兩個維度收益評價模型（如圖2 所示），形成空間利潤和時間利潤的雙維提升，從成本C 和交期D兩個方面進行改善，形成目標自上而下進行分解，改善自下而上以試點產品為抓手支撐目標達成的評價體系。

2. 建二級收益力報表，支撐點到面的改善

搭建以二級收益力報表，打通從產品到車間或事業部再到公司整體收益力提升的通道，從產品點出發寫實現狀，查找共性問題改善，以點帶面，帶動產品族整體改善，多產品族改善支撐車間或事業部二級收益力提升，同時點面結合，公司整體收益拆解后分析得出影響整體的重點車間或事業部，重點領域增加產品點的選取，拓展問題查找面，加速改善，形成點-線-面-體的四維改善體系，形成全局最優的改善思維。

（五） 開展人才培養，積蓄持續改善力量

通過線上培訓、線下自學、現場課題實踐、標桿企業現場交流四種方式進行人才培養，搭建核心團隊。線上培訓每月至少安排1 門精益課程學習，學習完畢后進行測試，提交《學員手冊》。線下每2～3 個月安排至少1本書籍學習，提交學習成果及行動計劃呈報表并跟蹤計劃達成情況。同時組建核心改善小組，攻關共性難點問題，開展課題實踐。

不定期組織標桿企業現場學習，學習后研討交流，學以致用納入現場課題實踐。充分利用知識競賽、繪圖比賽、老帶新結對子等形式開展人才培養，將精益實踐管理人才的培養融入日常班組建設中。培養結束后，從學習能力、團隊合作、解決問題、指導能力、溝通能力五個維度對學員進行綜合評價，確定初—中—高—特級精益時間管理人才庫。各級人才帶隊進行精益時間管理專題文章寫作，開展線上直播和公司內部交流分享，通過星火燎原，為精益時間管理積蓄力量。

四、A 公司精益時間管理實施效果分析

（一） 精益時間管理的經濟效益分析

從2019 年到2022 年A 公司民品單位基礎收益力提升47% （如圖3 所示），存貨周轉率提升13%（如圖4 所示）。存貨周轉水平的加快，有力保障了兩金占比目標的達成。

（二） 精益時間管理的管理效益分析

搭建收益評價模型，把“單價×數量”的二元成本觀變為“單價×數量×時間”的三元成本觀，時間就是金錢的觀念深入人心，時間成本意識逐步增強，為企業精益管理打開時間隧道；積累如J 成本圖、價值流程圖、課題改善七步法與A3報告、看板拉動、作戰室目視化管理等精益實踐管理工具方法；組建精益時間管理核心團隊，初步搭建初—中—高—特的精益時間管理人才梯隊；沉淀案例，建立可推廣的案例庫；搭建涵蓋愿景、目標、支柱、基石、內核的 “11251”精益時間管理體系（如圖5 所示），形成作業指導書。

（三） 精益時間管理的社會效益分析

A 公司開展精益時間管理，提升存貨周轉率的同時在精益企業中國平臺、企業公眾號上發布系列專題文章，開展線上直播交流，共享方法和案例，為其他企業打通梗阻，業財雙向融合的提升存貨周轉率提供參考借鑒。同時，時間管理涉及企業管理的方方面面，企業可以不斷地通過精益時間管理來提升生產效率、降低成本費用、減少資金占用、加速資金周轉，拉動企業商流、物流、信息流、資金流、人力資源流的匹配性管理和有效銜接，并更多更快地實現收入，促進整個價值鏈的高效運營，實現高質量發展。

五、展望與啟示

企業經營的本質是通過資金循環獲取價值增值， A 公司從存貨流動開始實施精益時間管理，加快現金流轉速度，取得了成效。但需要注意的是在關注資金周轉效率的同時也需要關注空間利潤即利潤率的高低，若企業處于虧損狀態或者周轉效率達到較高水平時要適當調整工作重點，防止出現周轉越快虧損越多或者周轉效率對收益的倍數效應掩蓋空間利潤增長乏力的問題。

精益時間管理關注整體最優結果的取得，不僅能拉動存貨的快速流轉，還能夠應用到應收賬款、固定資產等企業管理的各個方面。目前企業時間管理上還有很多斷點、堵點和盲點，如何運用最短的時間、更少的資產、以最低的風險來完成企業經營活動，實現企業的卓越運營和高質量發展，需要持續探索。

參考文獻

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[5] 湯博偉，劉靜. 基于業財融合視角的存貨管理研究［J］. 中國總會計師，2022（6）：130-132.

（編輯：趙晴）