EPC總承包管理-聯合體模式下問題的分析與解決

摘要 隨著經濟社會的不斷發展，原有的建設工程承包模式已逐漸不適用于新型建設，EPC模式逐漸進入大眾視野，EPC總承包管理進入了一個迅猛發展的趨勢，EPC總承包模式同時成為當下建筑施工企業轉型升級和改革發展的必要要求，創新的項目管理模式不僅帶來了客觀效益，同時也帶來了不少問題，對EPC總承包管理模式中的勘察-設計-施工的模式進行簡要的探討、分析，探索行之有效的管理措施，希望能對本模式下的項目管理提供有效地支撐。

關鍵詞 EPC總承包；項目管理；風險；措施

中圖分類號 TU712.1 文獻標志碼 A

0引言

EPC工程總承包模式主要是指企業受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包，通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質量、安全、費用和進度進行負責。相對于傳統承包模式下，這種模式下一方面能強調和充分發揮設計在整個工程建設過程中的主導作用，有利于工程項目建設整體方案的不斷優化；另一方面能有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。但是由于EPC總承包模式的新興發展及項目管理制度等的缺乏以及企業資金、資質能力有限，往往項目投標采用聯合體模式投標，同時存在一些以前未曾考慮到的一些風險，本文主要圍繞EPC工程總承包的項目管理進行分析，探索行之有效的管理措施，希望能對本模式下的項目管理提供有效地支撐。

1EPC總承包項目管理中存在的問題

1.1團隊管理能力的缺乏

當下在建設過程中，傳統模式仍處于主流，對于新興管理模式：EPC總承包項目管理模式，因其具有一定的創新先進性，對于公司專業技術人才的綜合能力要求更高，對于當下的工程管理，不管是對于企業決策、對于現場管理團隊的管理能力來說，理論知識和管理經驗上都是比較缺乏的，而且EPC項目管理在很大程度上由于現場管理團隊對于EPC總承包的管理認識嚴重不足，還是按照以前的老管理方式來管理項目，在這個過程中往往會衍生出很多不可預估的問題及錯誤，這個也體現了不管從企業決策層還是現場實施的管理團隊都要適應新興模式，所以說必須要加強相關方面理論及實踐知識的學習。

1.2設計和施工分離及不同步現場時有存在

EPC總承包管理模式本身的優勢就是設計-施工一體化與合理銜接，但是現在往往承包模式都是基于設計、施工組成的聯合體進行投標。不同的牽頭單位的側重點又不一樣，但是總存在不少問題，在項目實施階段，設計和施工往往是各干各的，設計階段設計僅考慮設計方面的問題，往往忽視了施工中可能出現的不合理情況以及重難點的優化，同時施工單位在設計階段根據設計圖紙審查后續施工中出現的問題也缺乏系統了解與發現，往往不能充分理解設計意圖；最終所有的問題都會在施工階段暴露出來，極大地增加了設計和施工方各方面的成本，嚴重情況可對項目工期、成本造成影響。

1.3EPC模式下存在的額外風險

在EPC總承包管理模式中，企業所負擔各類風險均大于以往的其他模式，其中比較突出的風險是進度風險、合同風險、變更風險。

1.3.1合同風險

現階段的EPC項目一般都是采取的總價包干、限額設計模式，在這種模式下因為業主的需求一般僅僅是一個簡單的、粗略的概念性要求，涉及的設計深度較淺，不同的需求，尤其是有一部分特殊工程所產生的特殊需求，尤為明顯，所以在工程投標、合同簽訂及設計過程中可能會出現一部分不可預計的風險。而且因為是總價合同，承包方不僅承擔了設計上的限額設計的風險，而且承擔了預估工程量與最終根據施工圖紙的核算的實際工程量的偏差的風險。

1.3.2變更風險

EPC模式下所有的變更均由承包單位承擔（除業主發出的關于功能性調整的變更以外），所以對于承包單位在整個項目的實施過程中的變更管理尤為重要，而且變更對于質量、安全、工期的影響尤為重要，不可忽視。

1.3.3進度風險

EPC模式下的進度包含設計及施工進度，但是往往在設計階段的設計工期因業主對相關功能及做法的不斷調整往往會出現設計階段的工期延誤，從而對往往工期比較緊促的施工工期造成了極大的壓力，嚴重的將會造成總體工期延誤。

2EPC總承包項目管理存在的問題的針對措施

2.1加大專業人才隊伍建設與培養

隨著國家政策支持力度的加大，EPC模式也逐漸為業內所知。然而，EPC模式所產生的經濟、管理效果不盡人意，最終還是歸咎于缺乏高素質、專業性強、綜合能力強的管理團隊，現階段管理團隊主要人員還是僅僅對于傳統的管理模式有著深刻的見解，但是對于新興發展模式缺乏專業的、系統的學習與了解，所以說現階段各個企業要根據企自身發展的實際情況，加強EPC項目管理人才的培養，要及時組織企業相關人員積極參與理論與實戰的培訓，打造一批優質的管理人才。對于在設計上處于弱勢的施工企業，可與部分設計院進行聯合培養、培訓，彌補短板，順流而上，才能為企業及國家的發展提供高質量、高素質的管理人才。

2.2聯合體牽頭單位做好設計與施工的深度牽頭、融合工作

EPC總承包管理模式本來的優勢就是設計-施工一體化與合理銜接，一般對于以總承包單位為牽頭單位的EPC項目，總承包單位應把項目建設、運行的標準化制度有效的納入參建各方的考核中，實行月度考核機制，量化考核指標、強化主體責任、明確獎罰措施，作到制度化、任務化。故在工程中標后應由聯合體牽頭單位匯合所有參建單位進行內部職責劃分，明確各方權利和義務，制定項目管理各項規章制度、考核辦法，建立有效的內部溝通機制。在設計階段，要充分發揮設計單位的優勢，指派專人與施工單位進行對接，優先針對所設計圖紙進行邊設計、邊會審，在過程中進行控制，對于施工過程中的重難點要及時與設計溝通，在不違背設計強制性條文的基礎上進行調整，以便于施工階段對進度、質量、安全的把控，嚴格作到“施工理解設計、設計考慮施工”的合作理念，同時也積極配合設計單位對限額設計的概預算進行核算，嚴格進行限額設計，使工程項目的經濟效益得到有效的控制，盡量減少甚至避免因設計疏忽而對限額產生不可估量的影響［1］。在施工階段，施工階段是項目建設的重要實施階段，施工單位要及時指派專人與設計對于圖紙上出現的問題進行溝通，便于施工現場的施工以及質量、安全、工期的保證，同時在質量、安全、進度的要求上要嚴格按照標準化文件及規范進行控制，在施工工序、工藝流程、施工安排上要做到規范化、程序化，著重提高項目管理的效率與質量。

2.3風險應對措施［2］

2.3.1合同風險應對措施

在EPC項目投標階段，承包單位不僅要對業主方的背景實力、資金力量、資信能力進行調查了解，而且要對建設地點當地的政治政策、法律法規、自然環境風險等進行充分了解后，然后再根據聯合體各公司能力對項目進行評估。合同中標后，在設計階段進行初步設計和詳細設計的時候一定要嚴格安裝業主的要求進行限額設計，設計過程中隨時跟進概預算的變化，同施工單位同步優化后續施工中可能對施工成本造成影響的重難點的施工方法。

2.3.2變更風險應對措施

在設計階段，設計單位一方面要充分理解業主單位的需求意圖，及時與業主單位進行溝通協調，避免因理解偏差而造成的設計不合理情況的產生；另一方面要聯合施工單位，在設計的過程中即對相應的設計圖紙進行BIM建模、圖紙會審，充分發現圖紙中的問題、不合理處，及時進行調整，特別針對施工中出現的重難點項，務必雙方要進行詳細溝通，在不違背設計強條的條件下盡量調整此部分。同時建立健全的溝通流程，方便及時溝通，盡量減少甚至規避過程變更的存在。如果由于業主原因發出的關于功能性調整的重大變更后，要及時、嚴格按照合同變更流程辦理相關變更手續，避免在后期出現扯皮現象。

2.3.3進度風險應對措施

在項目實施過程中，針對勘察、設計、施工工期管理要以項目為單位建立健全的工期管理制度，要嚴格按照合同總工期要求，將總進度計劃與月、周進度計劃相結合，及時及月、周進度計劃調整總進度計劃，并根據總進度計劃反向調整月、周進度計劃。針對關鍵節點要制定專門的制度進行觀察、調整并解決。對于因非承包方造成的工期延誤應設置專人定期對此類事件進行整理，并及時上報業主單位進行延長工期的申請，以減少竣工結算過程中因工期延誤所造成的罰款等。

3結束語

綜上所述，EPC總承包項目管理模式雖然在國內已經在慢慢占領市場，但是EPC模式存在不少未知問題待人們去發現、去探索、去完善，隨著相關政策、體制、規范的完善，EPC總承包模式在積極提升總承包企業管理理念的基礎上，同時也不斷推動總承包企業的管理水平提升，提升總承包企業在國際、國內市場中的競爭力，進而提高我國建設工程的整體水平。

參考文獻

［1］趙亞桐.設計施工聯合體的EPC項目管理模式探究［J］.企業科技與發展.2020（3）：119-125.

［2］霍建軍.EPC工程總承包項目管理先關問題分析［J］.中國住宅設施.2021（5）：39-41.