二次創新視角下埃斯頓跨國并購創值效應研究

摘 要：文章以埃斯頓2017年三次跨國并購活動為分析案例，基于協同效應理論、二次創新理論，探究跨國并購的價值創造效應。研究發現，以獲取外部技術資源進行二次創新為導向的跨國并購提升了埃斯頓的整體價值。并購后，埃斯頓產品鏈條優化、品牌效應增強、核心競爭力提升，表明“識別評估-轉移內化-融合重構”的二次創新路徑，對于埃斯頓的跨國成長起到了非常重要的作用。本文不僅為技術獲取型跨國并購驅動企業創新發展提供案例支持，也為政府及相關部門制定海外并購政策提供了有益的經驗啟示。

關鍵詞：跨國并購；二次創新；價值創造；協同效應；埃斯頓

堅持創新驅動是實現我國經濟高質量發展的必由之路，是塑造我國競爭新優勢、實現高科技產業彎 道超車的不二選擇。在科技創新層面，我國已取得了 令人矚目的成就，國際影響力不斷增強。但從具體產 業而言，我國在諸多領域仍不具有突出的核心競爭力，相比于世界前沿技術，存在明顯的技術短板。在 科學技術快速迭代、新技術層出不窮的新形勢下，我 國企業傳統的競爭優勢正逐步消失，必須通過持續創 新，實現技術突破，才能保持和增強我國企業的國際 競爭力。隨著“一帶一路”倡議、“中國制造2035”等 戰略的實施與推進，我國眾多企業希望通過跨國并購 快速獲取創新資源，并在消化吸收的基礎上，與內部 資源整合協同實現“二次創新”，籍以打破技術壁壘，提升核心競爭力。在此現實背景下，企業如何根據實 際情況選擇“二次創新”路徑，既是理論研究的熱點，也是企業實踐的著眼點。本文選取埃斯頓公司2017 年實施的三大并購活動作為研究對象，深入分析其二 次創新的路徑，并進一步考察價值創造效應以便揭示 價值創造的來源。為此，文章在以下兩個方面進行了 有益的探索與擴展。第一，從二次創新視角，分階段 動態分析并購后企業進行二次創新的路徑，揭示了跨 國并購對企業績效的作用機制。本文以埃斯頓公司為案例，提出“識別評估——轉移內化——融合重構”的二次創新路徑，對于提高海外并購的成功率和企業 的創新能力，有非常重要的作用。第二，將二次創新 理論置于國際化情境來研究并購的價值創造之路，為發展中國家后發企業實現跨國成長提供了路徑參考和實踐啟示。

一、埃斯頓三次跨國并購簡述

南京埃斯頓自動化股份有限公司（以下簡稱埃斯頓）成立于1993年，并于2015年3月在深交所上市。埃斯頓經營領域覆蓋了從自動化核心部件及運動控制系統、工業機器人到機器人集成應用的智能制造系統的全產業鏈。順應制造業智能化發展大趨勢， 埃斯頓構建了從技術、產品、質量、成本和服務的全方位競爭優勢。埃斯頓今天的成就，離不開發生于2017年的三起跨國并購事件。

（一）并購Trio，一步跨入全球運動控制行業前列

2017年2月6日，埃斯頓發布關于全資子公司收購 Trio Motion Technology Limited（以下簡稱 Trio）股權的公告稱，埃斯頓全資子公司鼎控擬以現金出資1550萬英鎊收購Trio公司100%股權。截至2017年4月14日，股權對價款項全額支付，交易完成。

Trio于1987年在英國圖克斯伯里創立，它的主要業務有多軸通用運動控制器和機器人控制器等。Trio自成立以來就致力于為工業自動化領域提供高精度和高可靠性運動控制技術，是全球運動控制行業領軍企業之一。在工業自動化和運動控制領域深耕近30年，Trio擁有一支經驗豐富的研發團隊，并在國際上擁有廣泛的知名度和大量的優質客戶。

（二）并購 Barret，成功邁進國際高端伺服應用領域

2017年4月13日，埃斯頓發布公告，埃斯頓北美科技公司（埃斯頓子公司）擬使用900萬美元對美國 Barrett Technology（簡稱為 Barrett）公司進行部分股權收購并增資，收購及增資完成后，埃斯頓通過直接和間接方式共持有Barrett公司30%的股權，成為單一最大持股方。

Barrett Technology（簡稱為 Barrett），是由 Bill Townsend博士1990年依托麻省理工學院學的人工智能實驗室在美國創辦的一家公司，主要業務涉及微型伺服驅動器、人機協作機器人以及醫療康復機器人的研究與生產，其產品銷往六大洲的幾十個國家，應用于眾多高精尖領域。Barrett所擁有的一體化微型伺服微系統關鍵技術，是進軍高端伺服應用領域包括為服務機器人提供核心零部件的基礎。

（三）并購MAi，把控世界自動化智能制造行業的前沿技術

在2017年9月14日，埃斯頓對外公告，宣布將以886.90萬歐元收購德國 M.A.I GMBH amp; CO. KG（以下簡稱 M.A.i）公司50.01%的股權，并對剩余股份有優先收購權。這項交易由埃斯頓荷蘭全資子公司實施，50.01%的股權的對價款于2017年10月12日全額支付（在2023年4月11日，埃斯頓完成了M.A.i剩余49.99%股權的收購）。

M.A.i于1999年成立于德國克羅納赫，主要業務為提供以機器人應用為基礎的，高度自動化、信息化、智能化的裝配和測試生產線，服務于汽車引擎和電子系統部件、半導體、航空部件和醫療器械等行業。M. A.i在自動化智能制造領域積累了頂級的技術，如擁有德國智能制造及工業4.0最新技術。

二、埃斯頓并購動因分析

埃斯頓這三起并購案，總體來講是以獲取標的企業的核心產品和技術資源、尋求海外市場以及充分發揮并購協同效應進而實現價值創造為主要目的。

（一）獲得優質技術，增強創新能力

埃斯頓自成立以來一直非常專注產品的自主研發，在并購之初就已具備一定的技術基礎和創新基礎，但與國際四大機器人公司相比，在智能制造、工業機器人產品穩定性等方面仍然具有一定的差距。埃斯頓亟須增強創新能力，提升在國際舞臺上的競爭力。擬收購的三家國外公司，都有著自身特有的優質技術。通過對他們的收購，埃斯頓不僅能夠獲得每家的技術資源，而且可以憑借自身的創新知識庫和研發團隊，經過“吸收-整合-再創新”的方式，進一步加強自身的創新能力。

（二）開拓國外市場，打造品牌效應

埃斯頓進行海外并購的第二大動因是順利開拓國外市場，打造適應于海外市場的中國機器人品牌。由于我國機器人行業起步較晚，在海外市場上整體表現并不突出。埃斯頓開拓國際市場面臨著國際用戶對我國品牌認可度不高的問題。所要并購的三家國外公司分別來自美國、美國和德國，他們不僅在各自的國家擁有一定的市場和優質客戶，在國際上也有廣泛的知名度和大量優質客戶。除 M.A.i 市場主要局限于歐洲區域外，其他兩家標的公司的銷售網絡已遍布全球各地。利用他們的品牌影響力，埃斯頓可以降低開拓國外市場的時間和資源成本。

（三）發揮協同效應，創造企業價值

通過對海外公司的并購，借助國際先進技術和優質產品，能助推埃斯頓有關機器人技術和產品從中低端走向高端。比如埃斯頓的交流伺服產品與Trio的運動控制器屬于互補性產品，如果強強聯合，埃斯頓可以實現由核心部件生產商向行業高端復雜運動控制解決方案提供商的轉變，從而生產出更高附加值的產品。再如，M.A.i的技術平臺有助于埃斯頓與德國工業4.0標準下的智能化生產線、智能化車間和智能化工廠業務對接，構建從核心部件、機器人本體到智能制造系統和數字化工廠的全產業鏈競爭力，充分發揮并購協同效應。

三、二次創新視角下埃斯頓海外并購的價值創造路徑分析

（一）嵌入式互聯階段：識別評估有用技術

嵌入式互聯階段是埃斯頓跨國并購的價值創造的第一個階段。當埃斯頓成功并購英國Trio公司、美國Barrett公司、德國M.A.i公司，與其實現互聯互通，嵌入到全球價值鏈，這一階段便完成了。埃斯頓在這一階段面臨的二次創新風險主要在于獲取的技術無效。比如，被收購的技術已經過時或者技術過于先進，或者與埃斯頓本身的知識不匹配，都使埃斯頓無法吸收有用成分。

埃斯頓通過建立包括基礎知識庫和核心知識庫的內部技術知識庫，來識別這些風險。基礎知識庫主要收集埃斯頓業務所涉及技術領域的基礎性知識，核心知識庫則包括埃斯頓多年積累的區別于其他公司的較為獨特的技術與知識。埃斯頓通過持續關注國際國內技術動態，不斷豐富與補充智能裝備、工業機器人等業務領域的基礎知識庫，來避免獲取的技術過時或過于先進。埃斯頓也通過多年自主研發所形成的技術研發能力構建核心知識庫，并深入分析與洞察行業發展趨勢，識別技術缺口，確定外部哪些技術或知識能夠與自身擁有的知識匹配。埃斯頓強大的知識庫大大降低了并購的二次創新風險。

埃斯頓與三個并購標的的知識匹配程度較高，便于雙方資源的互聯互通，有助于埃斯頓更快更好地嵌入到全球產業鏈中。就英國Trio公司而言，埃斯頓與其業務范圍都涵蓋運動控制相關的智能化應用產品，埃斯頓的數控系統和Trio的控制器的技術具有相似性。雙方也具有相似的運動控制自動化的基礎知識庫。美國Barrett公司多年來積累了高技術含量的伺服系統知識庫。埃斯頓在伺服系統業務上深耕多年，與Barrett公司的微型伺服驅動器具有相似的技術，雖然他們的核心知識庫不同，但基礎知識庫是相似的。德國M.A.i公司的工業4.0標準智能化生產線和數字工廠業務與埃斯頓機器人業務模塊具有互補性。埃斯頓擁有機器人本體的自主生產線，相關業務基礎良好，與德國M.A.i基礎知識庫相似。

由此可見，埃斯頓在確定和誰互聯時，并不是盲目的，充分利用了自身建立的內部技術知識庫來評估并購標的技術資源的先進程度，以及互聯互通各方之間技術資源的匹配性，有利于埃斯頓嵌入到價值鏈的高端，為后續消化與再創新奠定了基礎。

（二）平衡性杠桿階段：轉移內化有用知識

平衡型杠桿階段是埃斯頓海外并購創造價值的第二階段。在這一階段，埃斯頓的首先目標是最大限度實現自有資源的效用最大化，首要任務是與被并購企業實現平衡合作。從二次創新的視角來看，阻礙埃斯頓資源效用最大化的風險莫過于不能轉移與內化被并企業的有用知識。

埃斯頓通過建立被并企業員工信任與認可度來應對知識轉移風險。雖然知識轉移是發生在并購完成以后，但是在并購前，埃斯頓就通過對被并企業背景調查，了解雙方在哪些方面存在差異。在股權交割即交易完成后，埃斯頓采取的任何決策都充分尊重和包容被并購企業與自身的差異。埃斯頓做了一系列非常重要的決策，比如讓被并購方的管理團隊保持相對獨立、在研發投入上給予更多的支持、不干擾對方員工的工作風格、定期開展與國外員工的交流合作等。這些舉措贏得了被并購企業員工信任與認可，他們愿意主動分享知識，促進有用知識的轉移，實現資源最大程度的利用。

埃斯頓通過打造優秀管理團隊來應對知識內化風險。埃斯頓認為，要把外部創新知識內化為自身的知識資源，需要一支優秀的管理團隊和優秀的研發團隊。埃斯頓尤其注重后者，先后禮聘了大量杰出人才。王杰高博士、錢巍博士以及意大利、日本的技術專家為機器人研發、智能核心功能控制部件、機器人和智能制造方面的知識內化做出了重要貢獻，高質量的研發團隊也構建了公司持續技術創新的源動力。埃斯頓與被并購方共同建立的組織內外部平衡機制是雙方達成互信、減少并購整合摩擦的關鍵，而關鍵技術知識的內化則體現了埃斯頓的吸收整合能力。

（三）內生性學習階段：融合重構核心競爭力

埃斯頓海外并購創造價值的第二階段是內生性學習階段。這是埃斯頓實現技術創新能力提升的關鍵階段，是埃斯頓價值創造最核心的來源。埃斯頓十分清楚，雖然經過嵌入式互聯階段和平衡性杠桿階段，基礎知識庫和核心知識庫由于吸收獲取了技術知識而變得更加豐富，但是要想在行業中占據領先地位，還遠遠不夠的。埃斯頓踐行二次創新理論，進行持續性的組織學習和創新能力積累，開發并利用創新集群資源，通過并購后的技術整合達到技術追趕和超越追趕的目標。但內生性學習形成內生性優勢的階段，總體而言是難以觀察的，即很難從前兩個階段中區分開來。埃斯頓在持續學習和創新的過程，也是不斷改進互聯和杠桿化水平的過程。如果說埃斯頓和被并購企業互通互聯和杠桿化水平改進過程帶來的變化是一個“量變”的過程，那么內生性學習階段則是不斷“融合重構”最終產生“質變”的過程。

在并購英國Trio公司后，埃斯頓將Trio公司的通用運動控制器與自己公司總線接口和伺服相融合，開發出整體運控系統產品，目前該產品已大規模生產并投放全球市場。隨著運控系統技術的成熟及趨于完善，處理器運算和反應能力得到較大提升，otion Per- fect 4.0系統更是讓客戶獲得了便捷、舒暢的使用體驗。埃斯頓依托企業自身核心優勢融合美國Barrett 公司相應資源，研發了精度更高、功能更強的自動化醫療康復服務機器人。埃斯頓并購德國M.A.i公司，通過對接德國工業4.0標準，整合德國企業先進的智能制造技術，彌合中德企業在智能制造領域的技術差距。同時，憑借德國M.A.i公司的品牌影響力獲得亞洲市場大量一線整車零部件客戶。

綜上所述，埃斯頓跨國并購二次技術創新的價值創造路徑（見圖1）通過技術整合環節“識別評估-轉移內化-融合重構”體現。

四、埃斯頓跨國并購價值創造效果及啟示

（一）通過并購打造核心競爭力，增強企業的新產品研發實力

埃斯頓在完成并購后，與并購標的公司專業技術知識庫形成互聯，在平衡性杠桿階段加大對并購標的公司的技術整合，升級核心知識庫之后進入內生性學習階段。通過吸收、融合與重構現有技術資源實現二次創新，研發出新的技術與新的產品。埃斯頓在2016-2019年間的發明專利數量從2016年的59項上升到2020年的157項，而軟件著作權數量從2016年的113項上升到2020年的197項。新一代高性能運動控制器Flex-6-Nano、MC6N、新式獨立自主機器人控制器、高性能ProNet Summa伺服驅動器等順利上市，提升了公司整體運動控制方案的解決能力，夯實了企業在高檔應用控制系統領域領先的市場地位。

埃斯頓的并購實踐證明，并購后的資源整合及持續的研發投入，有效推動了企業的二次科技創新，增加了產品的技術含量，彰顯了企業的科技研發實力，獲取了高技術門檻的異質性創新資源，擴寬了海外市場，推動了公司的產品更新迭代，顯著提升了公司的核心競爭優勢，為公司創造更多價值。

（二）通過并購彰顯品牌價值，增強企業的國際市場競爭力

成功實現二次創新后的埃斯頓，不僅利用被并企業獨特且先進的生產工藝增強了自身技術創新能力，而且通過以下兩種途徑提高了品牌形象。第一，直接利用被并購企業的良好的市場形象和廣泛的營銷渠道，成功地將埃斯頓的產品打入國際市場。第二，隨著二次創新的成功，埃斯頓推出了更高質量的產品和服務，在國內國際上市樹立了良好的品牌形象，贏得了更多的客戶資源。并購前，埃斯頓雖然在國內市場份額比較高，如數控機床業務高達88%，但海外市場份額并不高。并購后，埃斯頓積累了良好的品牌效應資源，通過加強與國際一流企業合作交流，增加全球化人才儲備，拓寬海外銷售渠道，海外市場份額不斷提升。隨著品牌價值的提升，埃斯頓沿著產業鏈向上下游擴張，目前已形成面向國內國際市場的完整產業鏈，由過去只能單純出售工業機器人本體及成套設備，逐漸發展成為可以提供完整生產線甚至整個智能工廠解決方案的供應商。

可見，通過對跨國并購帶來的市場、技術等戰略性資源的吸收、融合與重構，埃斯頓的品牌價值不斷提高，有效地增強了國際市場競爭力。在福布斯2020年中國最具創新力企業排行榜中，埃斯頓成為工業機器人領域唯一上榜的企業，足以表明已贏得了國際市場越來越廣泛的認可。

（三）通過并購強化協同效應，凸顯企業的整體價值

1.管理協同效應。通過分析埃斯頓公司的存貨周轉率、應收賬款周轉天數、銷售費用率和管理費用率等運營指標（見表1）可以看出，并購重組完成后，隨著管理水平的不斷提高，埃斯頓將存貨轉化為現金的能力不斷改善，存貨周轉率高于行業平均水平；“研發驅動型”銷售優化了營銷管理方式和銷售渠道，并購后的協同效應逐次顯現，銷售費用率和管理費用率在2017-2019年均實現一定比例的下降。由此可見，只有做好技術研發協同、生產管理協同、財務管理協同、營銷管理協同和人力資源管理協同，跨文化并購才能實現推動并購各方高效運作、共同發展的目標。

2.經營協同效應。深入探究埃斯頓的銷售凈利率、凈資產收益率、銷售收入增長率和凈利潤增長率四個指標（見表2）發現，2017-2020年，埃斯頓的銷售收入增加顯著，凈利潤明顯上升，兩者均大大高于并購前的數值；凈資產收益率從2016年的4.72%上升到2020年的7.37%，說明并購活動增厚了公司利潤。但并購初期，銷售凈利率不及預期，說明并購整合期間，財務費用、管理費用增加較多，營收增長不及成本增長。有鑒于此，企業只有盡快縮短并購磨合期；多角度控制成本與費用；最大限度地挖掘并購各方的技術、品牌、管理和市場營銷等方面的潛力，才能實現經營協同，體現并購價值。

3.財務協同效應。比較分析并購前后的流動比率、速動比率和資產負債率等指標（見表3）可知，2017年-2019年，埃斯頓流動比率下降，這是因為多次并購活動增大了公司現金的支出以及后續創新過程中的不斷產生的研發費用，導致公司流動資金較為緊缺。而在2016-2017年，由于我國機器人市場處于開拓期，訂單大量增加給企業帶來許多應收賬款，速動比率較低；之后也一直在小范圍波動，這是因為并購之前需要整合資源，勢必會有大量管理費用支出；但2020年后流動比率和速動比率又上漲，說明并購后的協同效應發揮作用。埃斯頓的資產負債率維持在50%左右，公司的資本結構還較為穩定，沒有巨大變化。總體來看，埃斯頓的跨國并購活動還是產生了較好的財務協同效應。

五、結論與建議

本文通過對埃斯頓2017年進行的三次技術獲取型并購進行研究，以二次創新理論、協同效應理論為主要支撐進行分析，研究發現：（1）埃斯頓通過跨國并購，獲取技術、創新集群資源后，通過對資源不斷進行吸收、整合再創新，成功利用“識別評估-轉移內化-融合重構”的路徑實現二次創新，為企業創造價值。（2）從價值創造效果來看，跨國并購后的二次創新活動為埃斯頓帶來了整體價值的提升，具有較好的協同效應，核心競爭力提升，產品鏈條優化，實現全產業鏈布局。總之，在企業進行跨國并購實現價值創造的過程中，企業的二次創新發揮著關鍵作用，通過精準的探索和引進，將外部資源內化到自身的創新集群，不斷進行融合重構，為企業發展提供強動力，實現經濟效益的最大化，打通跨國并購實現價值創造的新路徑。

鑒于以上結論，本文提出以下幾點建議：（1）對于已具備一定的積累，但又缺乏核心競爭力的發展中國家后發企業而言，要采取跨國技術并購的方法，通過二次創新，更快更好地融入全球價值鏈的中高端。（2）在并購前應該對被并企業和自身資源的匹配程度進行深度調查，考慮是否可以與自身形成互補優勢；在并購后期應多關注技術整合，對并購獲取的技術資源進行內化吸收、整合再創新，促進各種創新要素的融合進而實現技術超越和技術追趕，以提升企業核心競爭力、為企業創造價值為目標，（3）要高度重視二次創新活動在企業跨國并購價值創造中的作用，提升企業的探索、吸收和創新等動態能力，利用二次創新實現資源融合和產業整合，優化生產線，促進企業價值最大化得以實現。▲

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