數字化轉型，重塑國企組織戰斗力

文/邱鳳才 李柏良

國有企業亟須重塑其組織戰斗力，只有與時俱進不斷刷新組織適應力，才能適應在未來國際舞臺上的競爭。

國有企業在國民經濟發展中占有舉足輕重的作用，特別是在民生、電力、建筑、飲食、能源、交通、金融、通信等方面體現出了企業社會責任。近些年來，國際形勢變幻莫測，我國作為世界第二大經濟體，面臨著空前的外部壓力。其中，高科技領域范圍內的技術封鎖和卡脖子問題尤為突出。與此同時，國有企業一直被視為“鐵飯碗”，競爭不夠充分、人浮于事等問題仍十分突出。在數字化浪潮到來之際，社會勞動效率普遍得到提高，勞動力市場正在經歷一場深刻的能力再造。因此，國有企業亟須重塑其組織戰斗力，只有與時俱進不斷刷新組織適應力，才能適應在未來國際舞臺上的競爭。

國有企業數字化發展趨勢

根據熵增定律的啟示，管理就是要反抗熵，數字化的目的是將社會中的無序漸漸變得流程化，保持高速平穩運行的狀態。通過管理流程，降低人為參與度，將管理者的權力限制在流程中，讓數字化成為決策的依據。從我國經濟結構上來說，國有企業大多處于產業鏈頭部或者頂端，眾多中小微企業依附于產業鏈也要進行數字化適配改革。因此，國有企業的改革主要包括拓展、培育、效益和治理四個方面（如圖1）。

圖1 國企改革的四個方面

●國企改革的四個方向

近年來，眾多國有企業逐漸開啟了混合所有制改革，并積極探索解決央企市場競爭力、市場活力、引入先進的經營管理經驗、建立現代企業制度、完善公司治理結構等方面的問題。

筆者認為，當前國有企業改革應沿著以下四個方向推進：

一是推動國有企業完善管理制度。要建立健全具有國際視野的財務管理機制，建立符合市場經濟要求的國有資產管理制度；完善以公有制為主體、多種所有制經濟共同發展的基本經濟制度；建立并完善現代企業管理制度，形成適應市場經濟要求的公司治理結構。

二是加快國有企業實現數字化轉型。作為第四次工業革命的領頭羊，國有企業應加快推動現代企業信息化、數字化、智能化，將自身打造成具有國際影響力、國際競爭力的標桿企業。

三是體現綠色發展和可持續發展。建設節約型和環境友好的現代化企業，踐行企業的社會責任，力爭成為政治可靠、人民信賴、始終引領行業發展的企業標桿。

四是提升國有企業的戰斗力和核心競爭力。加強技術創新和科技創新，加快產學研一體的新型經濟結構建設，健全知識產權保護措施。

國有企業的組織管理模式

從戰略層面來看，國有企業一般會將戰略目標自上而下進行分解，由國資委下放組織績效目標，由董事長或總經理牽頭，從務虛會開始根據公司的特點和市場狀況，圍繞如何實現戰略目標，系統設計各方面的策略，自上而下制定戰略目標。

從認知層面來看，確定了戰略目標后，將組織目標、實施路徑、企業使命與文化、要求下級完成哪些工作，自上而下進行宣導。

從結構方面來看，國有企業大多數為大中型企業，員工數量龐大，從幾千人到幾十萬人不等，廣大的基層員工、業務主管、經理、總監、總經理、集團領導，人數逐漸減少，且呈現出金字塔等級組織結構。

從權利方面來看，國有企業的“紅頭文件”“通知”“任命”“干部管理”等以文件為重要載體的管理方式反映出國有企業的管理權高度集中的特點，管理方式的命令化、管理過程的規則權威化等特征，也造成了基層員工只能采取被動執行這種方式開展工作。

從企業展現出來的文化來看，屬于“管控類組織文化”，往往體現在對基層員工的要求，“安全生產大于一切”“一把手負總責連帶責任”“開局就決戰”“績效考核與KPI 掛鉤”均體現出了對各類管理指標的管控。

從各類系統的設計理念來看，信息流程往往呈現單向傳遞的現狀，基層員工發起流程，由上級主管和再上級領導審批，其溝通屬于單向傳導，操作行為體現在“同意”“不同意”“補充理由”“協同審批辦理”等，造成基層員工只能是一級一級“求審批”的現狀，這也是體現管理者權威的又一佐證。

從組織結構來看，大型國有企業，往往從集團公司開始，下設省分公司，再下設市級分公司、區縣級分公司、網格片區、微網格劃分、網格員。管理模式是自上而下的，信息傳遞固化，管理與活力不足，組織機構層級較多，管理職能層層加碼，組織機構臃腫，業務管理死板，業務靈活度非常小。

從價值層面來看，最早一批改革者，吃到了KPI 管理的紅利，以目標為導向，確實在發展階段高效運行。但隨著企業的不斷發展，90后與00 后成為就業主力軍，其KPI 文化也受到了極大的挑戰。傳統的組織管理是員工以管理者為中心去創造價值，以管理者的關切、管理者的思維、管理者的眼界為工作的方向，漸漸忽略了以人為本、以客戶為中心的價值創造思維。

從創新上來看，國有企業是不乏優秀人才的，其招聘的大部分為211、985 大學畢業生，招收簡歷也從本科學歷提升到研究生學歷，按理來說不乏創新型人才、創新型思維，但現狀是公司的戰略執行僵化，并未形成創新的土壤。

從學習型組織層面來看，組織能力很難適應不確定的各種挑戰。

如何激活數字化組織管理

筆者認為，傳統組織管理模式下，在戰略、認知、結構、權利、文化、信息、組織、價值、創新、學習十個層面均存在若干問題，但由于組織過于龐大，牽一發而動全身，因此筆者提出了數字化組織管理升級的理念。在傳統組織管理中，可通過DDDE 的方法，重塑數字化組織管理，打造有溫度有活力的企業文化，具體涉及以下十個領域（如表1 所示）：

表1 DDDE 法：數字化組織管理模式與傳統組織管理模式比較

自下而上達成戰略共識

筆者對某地市公司企業戰略目標進行了重塑，為提高企業組織戰斗力，開啟了DDDE 重塑。

第一步，盤點公司優勢。找到五項所有員工的共識：員工學歷素質高具備轉型的優勢；管理團隊尊重員工，肯定員工的付出；領導干部勇于擔當，有責任感；公司關注員工的成長并愿意付出相應費用；員工均懷揣夢想，愿意為數字中國做出應有的貢獻。

第二步，共創夢想找回初心。結合公司的戰略目標，提出更加具體的一個個夢想。其中包括員工待遇翻番、鼓勵創新轉型等。

第三步，設計。設計相應實現夢想和目標的路徑。

第四步，執行。未達成目標的月度關鍵行動。

通過DDDE 重塑的方式，讓員工自發地、主動地參與到戰略目標的制定上來，并為這個目標付出相應的行動（如表2所示）。

表2 2024 年WL 部門夢想合約計劃（部分）

●從組織搭建、結構重塑、對權利的重塑的實踐

以LT 公司為例。自2017 年開始，該公司開始采用了倒三角支撐服務的方式，并將其寫入組織建設體系，以往自下而上的匯報轉變為自上而下的支撐，以KPI 考核轉變為倒三角支撐，將一切以利潤為核心的經營策略，轉變為一切為了客戶、一切為了一線、一切為了服務的經營理念。

從管理的角度來看，為激發組織活力，引入了GU/BU/BT 等互聯網組織架構形態，使其管理更加具有靈活性，其事業部的管理者能直接聽到炮火，事業部的管理更加扁平化，調動營銷資源能更加便捷。

從賦能的角度來看，建立起一個倒三角支撐系統和牛人部落，牛人部落采用積分制，回答問題和采納問題均可獲取積分，積分是身份的象征，還可以兌換物質獎勵。倒三角支撐系統，更是能夠將一線遇到的所有問題快速受理，快速服務，快速解答，快速支撐。從過去的匯報制度轉變為現在的以解決問題為導向的支撐制度。

●文化、信息和價值

隨著互聯網技術的崛起，運營商中也人才濟濟，云計算、大數據、物聯網、人工智能等技術的發展和應用過程中，不乏有各基層牛人的表現，各創新型人才發揮自身能力的機會。

以YD 公司為例。該公司將優秀的專業化的人才單獨設立專業公司，為科研環境創造條件，例如在2017—2023 年期間，分別成立了集成公司、雄安研究院、成都研究院、上海研究院、蘇州研究院、杭州研究院、物聯網公司、芯片研發公司等，根據不同的行業，各自擅長的專業領域，對5G+行業進行深入研究，并在全國5G 綻放杯中嶄露頭角。在各自分公司內，表現出了由員工自治的組織文化特性，以科技型創業公司為新定位，深入基層調研客戶，自發組成興趣小組，研究課題，并取得十分豐碩的成果，形成一種自治的組織文化。

一些優秀的指導教授和專家，并非以在某家子公司任職的形式展開工作，而是以線上辦公、線上會議的方式，遠程指導工作，研究成果也通過數字化的方式及時在內部進行傳遞。比起之前的以KPI 為導向的工作，更加注重以客戶體驗、以目標市場為核心的工作，發揮每個個體在組織中的最大效能。

●創新自主學習

通過對數字化組織的戰斗力重塑，員工在戰略執行方面表現出了極強的主動性和創造性，同時又由于有基層員工的參與，研究成果和創造性更具價值。

以HK 公司為例。該公司以攝像頭生產為主，注重對客戶需求的理解，客戶的需求就是研發人員的工作方向。該公司通過AI 技術讓攝像頭在抓取視頻畫面時，精準識別物體以及判斷其行為，在無人巡邏、看護老人、慢直播等應用場景不斷豐富產品類型。根據 Omdia 報告，HK 公司連續8 年蟬聯視頻監控行業第一，連續 4 年蟬聯 a&s“全球安防 50 強”榜單第一位。這些不僅是數字化組織的創新能力強的佐證，更是組織內部學習力的體現。

新技術、新人才、新業務

隨著科技的發展，國有企業面臨著新技術的影響。其中，數字化技術是影響最為廣泛和深刻的技術之一。數字化技術可以幫助國有企業提高生產效率和管理效率，同時也需要企業具備數字化思維和數字素養的人才。物聯網技術可以將企業生產、運營、管理等各個環節連接在一起，實現數據共享和信息交互，提高企業運營效率和管理水平。國有企業也需要關注區塊鏈技術、5G 通信技術、AIGC 等新興技術，把握對企業的影響和機遇。

在數字化人才方面，國有企業面臨著人才儲備不足、勝任能力不足和人才結構失衡等問題。首先，國有企業的員工數量龐大，但是從事數字化工作的人數往往不足，不能滿足企業的需求。其次，企業缺乏擁有數字化技術、懂業務、會管理的復合型人才，這使得企業在數字化轉型中缺乏人才支撐。最后，國有企業的員工結構往往呈現出金字塔型，高端人才不足，這也制約了企業的創新和發展。

在面對新業務方面，國有企業需要不斷創新和拓展業務范圍。隨著社會的發展，消費者需求不斷變化，國有企業需要緊跟市場需求，推出符合消費者需求的新業務。同時，國有企業也需要加強與互聯網等新興產業的融合，探索新的商業模式和合作方式，以適應市場的變化和競爭的挑戰。

總之，新技術、新人才、新業務是國有企業面臨的重要挑戰和機遇。只有不斷適應市場的變化，建立數字化組織管理模式，推進數字化轉型和加強學習型組織建設，培養符合數字化要求的人才，拓展符合市場需求的新業務，才能不斷提升國有企業的競爭力和市場地位。