精益管理要抓“大頭”、抓根本

□ 本刊執行總編 蘭恒敏

“對標世界一流管理提升行動”是今年山東國資國企一項非常重要的工作，而精益管理又是“對標世界一流管理提升行動”的重要抓手——世界一流企業，無不是管理一流的企業，無不以一流管理為發展的基礎。

精益管理與粗放管理相對。所謂精益管理，就是技術更先進、裝備更強大、工藝更合理、考核更科學、人員更精干、產出更集約、文化更匹配等等。精益管理是企業發展的基本功，反映了企業發展的基本素質。可以說，如果企業能做到精益管理，就基本屬于高質量發展了。

今年以來，圍繞對標世界一流管理提升，省國資委多次安排部署推進，各省屬企業積極實踐，大膽創試，積累了很多讓人眼前一亮、行之有效的精益管理經驗。

其中，濰柴動力以標準和流程等為主要特征的WOS管理模式和華魯集團的精準投資管理模式，很有特色，頗具借鑒意義。

美國企業強調戰略，日本企業注重集約，歐洲企業擅長流程，濰柴則把美日歐專家請到濰柴，幫助濰柴建立了WOS 管理模式。這種模式包含三個層次：頂層部分包括企業使命、愿景、原則；主體部分包括戰略落地、指標管理、標準流程和培訓支持；基礎部分是通過數字化實現業務可量化、可評估、可優化。

他們實行WOS 管理模式的效果怎么樣？

“這套模式可以使企業保持在‘誰干都行’的穩定狀態。以制造企業為例，不借助管理工具，流水線上工人水平的參差不齊會明顯地反饋在產品中；有了這套模式，至少可以保證工人們產出的都是合格品。這正是模式的力量。”這是濰柴人的切身感受。

由此，對濰柴來說，精益管理不是一兩項簡單的小改小革，而是系統工程，是一場脫胎換骨的革命，是企業從“大棉襖二棉褲”向“西裝革履”的質的躍升。

濰柴對精益管理的理解無疑是正確的，實踐是到位的。

另一方面，我們也不能把精益管理簡單地理解為只是堵塞跑冒滴漏，理解為就是節約1 度電、1 噸水——這些是屬于精益管理的范疇，應該扎扎實實做好，但遠不是精益管理的“大頭”。

一個項目，十幾億投進去，打水漂了，這不叫“精益”；企業天天開會，頻繁要材料要報表，但就是不出“實績”，這不叫“精益”；人員方面老弱病殘出不去，新鮮血液進不來，坐吃山空，這也不叫“精益”。

精益管理的“大頭”是能夠實現精準的投資、高效的機制、合理的人力配置等，這才是精益管理最該抓的。

華魯集團精益管理的突出特點就是抓住了“人”和“錢”兩個“大頭”。

譬如，人員管理方面，華魯集團權屬企業華魯恒升實行大部制、扁平化管理，德州本部約有4700 人，9個黨政職能部門只有32 人。他們追求用最少的人干最多的活兒，用“極簡組織”做到“極致經營”。

投資管理方面，華魯集團有“四投四不投”：只投與主業相關的項目、只投能夠控股的項目、只投風險可控的項目、只投有競爭力的項目；非主業的項目不投、參股的項目不投、風險大的項目不投、效益差的項目不投。嚴格和精準的投資管理，使華魯集團這些年基本做到了“投一個，成一個”，企業發展從容而良性。

對比某些企業加杠桿或鋪攤子“爆雷”，華魯集團的人員控制和精準投資多么正確、多么“幸福”！