以激發企業內生動力為目標的人力資源熵減管理

國網五蓮縣供電公司緊緊圍繞“在具有中國特色國際領先的能源互聯網企業建設中永創最好走在前列”的戰略目標，堅持問題導向、目標導向、結果導向，以“領導重視、人資主導、專業協同、員工參與”全員人力資源管理為主線，不斷拓寬來源、優化結構、改進方式、提高質量，通過“管理協同、用工流動、通道多元、人才儲備”熵減管理體系，激發企業內生動力，通過冗余機構精簡、拓寬用工流動機制、搭建多元通道、聚力人才儲備，實現系統耗散的消除，建立靈活多樣的用人機制，炸開人才金字塔塔尖，用合理的價值分配，撬動更大的價值創造，激發人員活力。通過引入人力資源嫡減管理的應用，推動機構“保持青春”，隊伍“人盡其才”，不斷涌現的良好局面，為實現現代化強企目標提供堅強的智力支持和人才保障。

一、以激發企業內生動力為目標的人力資源熵減管理的主要做法

（一）匹配管理熵減協同體系，消除系統耗散

五蓮公司充分聚合日常組織管理問題，對組織機構進行要素重組、融通發展，建立共享、合作、融合、替代的組織建設模式，對內實現提質增效，對外提升服務水平。

1.交流共享，構建創新提升機制

堅持走出去、請進來、換個角度看問題，圍繞五蓮公司管理模式、組織架構、隊伍建設、考評激勵、專業化管理等內容與調研單位深入交流，

學習先進管理理念和經驗做法，進一步解放思想、轉變觀念，對照標桿、創新提升。深入基層班組、供電所，挖掘制約公司發展的根源問題，剖析解決問題的重點、難點，從基層角度思考政策落實不到位的緣由。緊緊圍繞服務五蓮公司決策部署，將調研成果與公司實際相結合，消化吸收、創新提升。

2.開放合作，促進結構模式優化

利用D0MA法，科學實施業務流程動態優化，堅持因地制宜、因時而異，開展機構效能評估，推行低效能機構退出機制，在政府、企業等多邊關系中打造“共同體”，推行低效能機構退出機制，構建“強前端+大后臺”組織模式，確保各專業任務的產生、分解、落實有序銜接，提升公司競爭力。

3.專業融合，建立“一體化”模式

推進業務相近、鏈條相關、性質相似的班組整合調整，打造運檢一體、營配一體的跨專業融合大班組，成立城區網格化供電服務機構，開展一線班組專業融合，變電運維、變電檢修等C、D類128項業務，增強組織活力。理順服務、業擴、電費電價業務流程，重塑作業模式，整合窗口人員，實現營業廳窗口多業務辦理，人力資源配置效率顯著提升，供電服務水平不斷提高。

4.技術替代，提高業務勞動效率

拓展“互聯網+”等線上業務，通過強化營銷服務“大后臺”提升線上服務質量，減少營業窗口設置需求。加大新興技術的學習及推廣，積極完善和推廣輸電線路無人機巡視等新技術，通過技術進步提高勞動效率.

（三）拓寬用工熵減流動機制，提升個人價值

以人力資源需求為導向，充分結合內部人力資源市場，盤活內部人力資源存量，搭建崗位勝任力模型，全面分析崗位用工能力，建立“能上、能下、能出、能減”以及崗位“雙向選擇”機制，通過“吐舊納新”的用工機制，確保做到精準補員，互補調整，利用崗位聘任制管理。

1.內部人力資源市場，盤活內部人力資源存量

“內部人力資源市場”這個概念，相當于“人才超市”，它以人力資源需求為導向，以診斷分析為基礎，統籌人力資源市場供給與需求，健全運行配套機制，科學運用崗位競聘、人才幫扶、等市場化配置手段，來有效開展人力資源流動與配置，盤活公司系統內部人力資源存量，實現跨地區、跨單位、跨專業的人力資源協作。在此市場中，其“買方”相當于缺員單

位或專業，“賣方”相當于超員單位或專業，市場中的“購買欲望”相當于人力資源需求，“購買力”相當于由定員測算的超缺員結果，而"交易手段”就是由崗位競聘、人才幫扶等六種配置方式組成。

2.崗位勝任模型構建，為匹配適合崗位打基礎

（1）對現有的機構、崗位、人員配置進行分類梳理，采用BEI面試法，通過專業“橫向+縱向”的勝任力組合方式，對股級干部、管理技術類、技能服務類崗位員工進行“1+6”、360。全面測評，按照新的標準和要求重新編制崗位說明書，對符合任職資格體系的員工予以配置；對現崗位不符合任職資格的人員限其按時取得任職資格，如未按期取得任職資格，則令其調離原崗位，進行轉崗培訓。

（2）建立“三改”長效機制。

錨定“能上、能出、能減”精準攻堅，盤活用工存量、用好增量，持續提高用工管理效率效益。深化勞動合同規范管理，嚴格執行勞動合同退出條款，對存在嚴重違反規章制度、嚴重失職等人員，依法依規退出。

（3）建立“雙向選擇”機制。

應用內部人力資源市場平臺規劃崗位需求與配置，按照“面向基層，充實一線；尊重專業，利于發展；增減平衡，兼顧意愿”原則，建立“雙向選崗”機制，由崗位需求部門及員工根據崗位層次、崗位定員及崗位職責進行選擇。

3.吐舊納新用工機制，實現員工配置動態管理

（1）精準制定補員方式。

科學指導公司各單位全面梳理分析員工退出、技術發展趨勢，結合當前員工年齡結構，充分考慮業務外包因素，建立招聘計劃模型，分專業詳細制定人力資源用工配置規劃。按照

規劃準確制定年度人力資源需求計劃，將骨干及新員工精準充實到業務能力相對較弱單位。

（2）互補調整用工策略。

實施“全民員工保主營業務，供服員工保農網服務，省管產業單位作為支撐保障”的多元化配置方式，實現各類用工有效供給和高效流通。根據各專業用工特點，建立專業人才資源池，開展市縣兩級掛崗鍛煉、勞務協作、人才幫扶，促進專業之間人員交流，提升業務素質，打破地域和專業限制，促進專業之間人員交流，提升業務素質。

（3）破解供電所用工難題。

推進供服公司實體化運營，理順主業各層級與供服公司管理界面，落實經營主體責任。結合當前智能用電發展、新能源市場拓展、鄉村電氣化推廣的大好時機，建立供電所長輪換機制，實現供電所用工優化配置與產業單位“第二梯隊”建設目標。結合就業扶貧政策，面向社會招聘農電用工，緩解鄉鎮供電所用工短缺問題，多措并舉盤活鄉鎮供電所用工活力。

4.崗位聘任管理模式，保持干部員工隊伍活力

（1）實行管理、技術崗位聘任制。

對一般管理技術人員，實行定期崗位競聘上崗，促進一般管理人員能上能下，為能力強、績效優的技能崗位員工創造更多公平競爭的機會，完成26個一線班組競聘上崗、雙向選擇。從嚴核定業務支撐機構人員編制，減少用工量，緩解一線崗位優秀人才流失過快壓力。

（2）在一線班組實施競聘上崗機制。

在一線班組實施競聘上崗、雙向選擇，對班組長、技術員等重要技能崗位實行聘任制，對未獲選的員工進行轉崗或適崗培訓，提高技能水平和

實操能力，培訓合格的，由所在單位再次組織開展雙向選擇工作，完成26個一線班組競聘上崗、雙向選擇。用足用好“3、5、8”政策，通過崗位輪訓、現場培訓等方式打造跨專業協同、多兵種融合的精英團隊，為企業發展儲備人才，為員工成長提供舞臺。

（四）搭建通道熵減多元體系，引導良性競爭

暢通員工發展職務、職級、人才多路徑、多梯級通道，完善老中青不同類型員工相互配備，建立職業成長積分管理計劃，規劃員工職業生涯規劃，讓員工在現行崗位中體現自身價值，做到人盡其才。

1.構建梯級發展渠道，確保崗位人盡其才

（1）建立多通道職業發展管理機制。

用好職務、職級、人才三線并行通道，將傳統的單向管理提升為梯級

管理，將員工發展的單一渠道上升為多渠道發展，實現了梯級管理和多通道發展的有機融合。員工的多渠道發展是通過涉及多條平等的職業發展路徑，與企業年度目標、月度計劃掛鉤，將員工勝任力、成長通道融為一體，滿足不同類型崗位人員的晉升需求，重視了員工成長與實踐鍛煉空間。

（2）健全完善老中青相結合的體制配備.

針對中層干部年齡偏高問題，持續優化年齡、專業、能力、性格等結構，堅持“看表現、聽口碑、憑實績”的選人用人導向，注重專工、班組長關鍵崗位的交流，調整專工、班組長28人，盤活實施生產、營銷縱向、橫向上的多崗位交流，為公司復合型人才培養注入了新鮮血液。

2.規劃員工職業生涯，繪制員工發展藍圖

公司積極推進青年員工職業生涯

規劃，借助員工入企各年度表現開展大數據分析，結合現行政策制定了員工"職業成長積分管理計劃”，在青年員工學習、競賽、成果、紀律等各項維度分項積分，選樹標桿，評先晉級，合理引導員工通過適崗課程體驗式學習，樹立自助學習、自主管理、自我實踐的“三自”職業規劃理念，并客觀分析尊重實際，逐步走出一條“屬于自己”的職業生涯發展通道。

（五）聚力人才嫡減儲備體系，推動價值傳承

通過“選優配強、因材施教、多層服務、循環提升”，建立后備人才蓄水池，加強人才儲備，因人而異精準培養后備人才，為各類人才提供多層暖心服務，確保厚待人才，加強人才技能，建立起“目標-任務-總結-改進”循環提升溝通機制，確保打造“頂梁柱“人才體系。

1.選優配強，做好人才引進

（1）建立后備人才蓄水池

用好后備人才“蓄水池”，按照三級儲備原則建立“立足當前、著眼長遠，滿足現實需要、適度超前的蓄水池，實行閉環管理、動態調整，從優化結構、提高素質、備用結合、資源共享的要求出發，對后備人才實行動態管理。通過開展崗位達標評價管理工作，選拔一批優秀的年輕員工作為后備人才，初步形成關鍵核心崗位的后備人才“蓄水池”，不斷注入新鮮血液，保持隊伍活力。

（2）強化后備人才儲備

以各專業團隊人才盤點為基礎，以關鍵技能提升和核心問題突破為重點，做好搭配培訓和兼崗培訓，以“一人能頂兩崗、細節也能跟上“為要求，通過月末大講堂、我為大家講一堂、員工大講堂等方式在部門內開展技術、經驗分享交流，確保“個人走得了、他人頂得上、團隊不走樣”的工作狀態。此外，公司積極組織各類青年員工技術比武，從技能水平、工作業績、創新能力、團隊協作、態度表現等多個維度入手，及時挖掘和培養高潛力高意愿的關鍵人才，完善后備人才儲備體系。

2.因材施教，做好人才培育

（1）規劃制定培訓

利用ADDIE制定培訓方案，加強員工能力培養鍛煉，能力突出者優先補充一線主干專業，及新能源等新興專業人員。選送公司的業務技術骨干參加職業技能培訓，避免選送人員培訓的隨意性，將有潛力、有發展前途的技術、業務骨干送到專業培訓機構進行培訓，實現干什么、學什么、缺什么、補什么。

（2）關心關注青年員工成長成才實施“二八法”跟班學習，舉辦青年員工大講堂，定期召開員工成長匯報會和座談會，與入職新員工簽訂導師帶徒協議，認真做好新員工一線

輪崗實習工作。定期開展青年員工座淡，傾聽青年員工心聲，解答工作疑惑.舉辦“學史提能”青年員工素質能力提升培訓班，通過為青年員工制定年度、月度培養計劃，邀請專家授課，組織創新課題攻關等方式，提升青年員工業務水平和綜合素質。

（3）專家復合型人才

通過“1+3+4”復合式培養法，結合4種類型工作方式（三定、不定、柔性、特殊）開展以講促學、以干促學、以賽促學活動，制定內部輪崗計劃，讓復合型人才參與內部綜合管理工作，更多的接觸專業前沿知識和管理要求，培養綜合性人才，為對口生產專業及公司其他部門輸送“了解基層、熟悉業務、基本功扎實”的人才。

3.多層服務，做好人才保留

（1）堅持“傳統+創新”服務營造良好工作氛圍。推進微信、APP等線上服務渠道建設，創新服務手段，實現社保管理更加精準、規范、高效。用足用好屬地政府的優惠政策，不斷拓展福利保障功能和空間。持續優化待遇標準，及時準確落實各項社保待遇，加大向核心骨干人才、突出貢獻職工傾斜力度，為廣大員工老有所養、病有所醫和住有所居提供堅強保障。

（2）堅持“溝通+走訪”服務制定科學保障。堅持主動走訪、主動服務，及時解決異地員工生活中存在的困難。建立異地員工定期座談機制，定期走訪、探望、慰問員工，及時掌握思想動態和生活狀況，協作雙方及時研究解決相關問題。加強派出、派入單位溝通協調，保障員工住宿、飲食等日常要求。

4.循環提升，做好人才使用

建立起“目標-輔導-評價-反饋”循環提升溝通機制，采用工程化管理模式，倒排既定目標完成時間，明確工作負責人及聯絡員，以重點攻

堅和成果共享為抓手精準有序推進，確保各項任務保質保量完成。重點攻堅問題建立跟蹤、驗收、銷號機制，完成預期目標的工作任務，實現優勢保持或短板消缺或改進提升的以“一事一銷號”報備檢查，實現人力資源工作與公司經營生產目標的高度統一。大力搜集涌現出的有實效、有特色、有亮點的典型經驗和先進做法，建立典型案例庫，開展成果匯報會，鼓勵互幫互學，促進良性循環。

（六）構建支撐熵減保障機制，營造良好氛圍

構建全面激勵、精準考核，深化科技賦能，打造“全方位、全動力” “多元化、強激勵”的保障措施，增強隊伍活力，打好盤活存量、激發活力、提高收入的“組合拳”，發揮數字中臺“新典范”作用。

1，突出全面激勵，統籌薪酬激勵“指揮棒”作用

（1）加大薪酬傾斜力度

深化崗位績效工資制度改革，營造“能者上、庸者下”和“多勞多得”的良好氛圍。科學合理分配工資總額，讓員工薪酬收入體現崗位價值與業績貢獻。公司績效工資分配權全部下放，對基層單位充分賦能，全面調動基層工作積極性。選取試點單位落實“增人不增資、減人不減資”政策，合理拉大各層級收入差距，將工資增量作為調節員工收入的有效變量，發揮薪

酬的激勵導向作用.加大一線人員薪酬傾斜力度，構建安全生產、供電服務、線損攻堅、經營管理、隊伍素質等專項考核體系，重點向年度A級員工傾斜，向一線崗位、艱苦崗位、關鍵崗位傾斜，持續激發隊伍活力。

（2）建立薪酬月度分析機制

洞察各專業業務單元的薪酬機制執行情況，征集各專業人員薪酬制度意見建議，分層分類建立SMART原則指標評價體系，通過定性與定量相結合的考核，確保各指標體系是具體的、可衡量的、可實現的、相關性、時限性，可以確定員工工作的成績和不足，加大考核結果與績效工資、崗位晉升的掛鉤力度，引導干部干事創業、提升業績。

（3）實施“短期+長期”激勵員工

借助績效看板，實時發布績效量化積分排名，績效評價結果公開晾曬。通過公司網站展示員工薪檔積分情況，測算取得積分所需途徑，通過薪酬激勵不斷激發員工干事創業。

2.精準考核評價，發揮考核激勵“發動機”作用

（1）樹立良好績效導向

修訂公司“X”績效考核辦法，進一步突出業績導向、問題導向和短板導向，加強專業間協同融合，加強新修訂《員工獎懲規定》宣貫，引導員工守勞底線、履職盡責。

（2）精簡績效考核內容

以注重實績、精簡高效為出發點，切實增強績效管理與日常管理的關聯度、融入度。進一步精簡公司、供電所考核事項，考核標準由379條優化精簡為181條.完成13個專業二類考核指標、三類考核事項的考核辦法，8個專項考核細則修訂。完善員工績效差異率考核細則，差異化率均值達8%，全力消除“平均主義”和“輪流坐莊”現象。

（3）強化績效管理效能

公司實施“三位一體”綜合業績考核，融合企業負責人業績考核、重點工作任務、黨建考評三個考核評價體系，實現各級組織與工作目標同頻聯動。績效管理實施月、年考核，引導員工樹立“業績是干出來的、工資是掙出來的”理念，推廣全員績效管理“工具箱”，實施差異化考核。針對不同班組、不同崗位工作特點，推廣工作積分、目標任務等多種考核方式，將員工考核結果全面應用于薪酬分配、職業發展、評優評先，激勵先進，鞭策落后，促使員工提高工作效率和績效水平。

二、實施效果

（一）促提升，全面突顯經濟社會效益

五蓮公司人力資源熵減管理體系的高效運轉，有效實現人員精簡、執行高效、優效優能，促進企業各項經營業績實現突破，優化了電力營商環境，提升了企業核心競爭力，有力服務地區經濟發展.截止2021年底，公司電費回收率100%，綜合線損率同比壓降0.31%，產業單位實現營業收入1.81億元，同比增長26.57%，實現連續安全生產3844天。高壓客戶工程平均節電時長壓降18.6%，全渠道工單數量同比降低34.68%，實現連續365天無投訴，在供電保障、優質服務、脫貧攻堅等多個方面，獲得五蓮縣委縣政府的肯定表揚和社會各界的廣泛贊譽。

（二）促管理，全面提升經營管理水平

五蓮公司始終堅持目標導向、結果導向，迎難而上、聚力攻堅，在人力資源變革創新之路上形成了有益的探索和實踐，戰略目標和價值認同迸一步落地生根，形成共謀企業發展的

合力。進一步促進主營業務轉型升級，優化電網運檢模式，提高新技術應用，提升服務客戶能力，激活了企業的內生動力。公司選人用人導向更加明確，薪酬分配更加合理，員工立足一線成長成才的意愿更加強烈，職業發展路徑更加清晰，干事創業活力得到充分釋放。

（三）促交流，全面支撐電網高質量發展

五蓮公司人力資源熵減管理體系的構建讓人才培養回歸績效提升、個人能力、企業發展的根本，將“以人為本”作為建設國際一流人力資源管理體系的終極目標，全面激發廣大干部員工干事創業激情，為各類人才承擔更大責任、更大挑戰創造條件。通過內部人力資源市場常態化運轉，優化專業員工隊伍結構，人員利用率有效提高，引進研究生及211院校等重點院校畢業生數量持續增長，通過培養一專多能型員工，具備生產、營銷業務技能的“復合型”員工比例進一步提升，技師、高級技師占生產技能人員比例同比提升2.1%。持續完善新員工入職培養工作機制，結對師徒共有22對，優秀出師率達80%。聚焦短板差距開展各層級員工培訓，培訓時長和培訓效率大幅提升，人才當量密度同比增長1.1%，推動電網和公司可持續、高質量發展。

（作者單位：國網山東省電力公司五蓮縣供電公司）