國有企業(yè)績效考核體系存在的問題及完善策略

張利婷

惠州深能投資控股有限公司

國有企業(yè)管理工作紛繁復雜，在各項管理活動中，績效考核體系不可或缺。國有企業(yè)定期開展績效考核工作，確保考核過程公平公正、考核結(jié)果客觀準確，可以在一定程度上激發(fā)員工的潛力，讓員工個人目標得以實現(xiàn)的同時，也為促進企業(yè)長遠發(fā)展奠定基礎。如今，績效考核已經(jīng)受到了國有企業(yè)的普遍關注和重視，著手優(yōu)化和完善績效考核體系的企業(yè)數(shù)量持續(xù)增加，但是，由于受各方面因素影響和制約，大部分國有企業(yè)績效考核體系建設仍未達到預期效果，難以發(fā)揮應有的作用，企業(yè)的發(fā)展也因此受阻。

一、國有企業(yè)建立績效考核體系的重要性

（一）有利于激發(fā)員工內(nèi)在潛力

在建立健全績效考核體系的過程中，企業(yè)通常會優(yōu)化相關機制，比如責任機制、獎懲機制等，針對不同崗位制定不同的評價方法，使各個部門的評價目標更明確、評價方式更合理。充分發(fā)揮獎懲機制的作用，培養(yǎng)員工認真負責的工作態(tài)度，激發(fā)其工作積極性和主動性，促使員工自覺發(fā)揮主觀能動性，積極為企業(yè)的業(yè)務活動開展貢獻自己的力量，使得員工在企業(yè)中實現(xiàn)個人價值和目標，同時，也為企業(yè)的發(fā)展助力。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，以責任機制為前提設置合理的績效考核目標，針對特定崗位設置相應的工作任務。同時，通過落實獎懲機制督促員工盡職盡責，如期完成工作任務的，企業(yè)有相應的獎勵舉措。將責任機制、獎懲機制和考核體系相融合，通過引導員工的思想觀念及行為，激勵員工主動思考、深入挖掘自身潛力、積極為企業(yè)做貢獻，實現(xiàn)企業(yè)目標，一步一步向企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標前進。

（二）為制定薪酬待遇提供依據(jù)

隨著社會主義市場經(jīng)濟快速發(fā)展，國有企業(yè)在實施管理工作時必須堅持收入分配市場化原則，考核分配與貢獻情況掛鉤，合理拉開薪酬分配差距。這不僅可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，還能提高其認同感以及歸屬感，并提高全員凝聚力，促使各部門形成合力，共同為企業(yè)發(fā)展做貢獻。國有企業(yè)在評估員工績效時，通常需要實行績效考核，通過建立完善的績效考核體系，并定期或不定期地開展績效考核工作，企業(yè)能準確客觀地評估不同部門、崗位人員的實際工作成效，為制定薪酬標準以及完善福利保障制度提供科學依據(jù)，確保薪資標準公平且合理、福利制度健全且完善，防止出現(xiàn)“大鍋飯”“一言堂”等現(xiàn)象，使得企業(yè)內(nèi)部形成良性競爭氛圍，員工都具有積極向上的心態(tài)[1]。

（三）為人力資源管理提供參考

績效考核是人力資源管理中的重中之重，所有企業(yè)人力資源管理中都少不了績效考核部分。企業(yè)優(yōu)化績效考核體系能從更多維度進行人才評定，分析人才能力架構(gòu)并評估其綜合素質(zhì)和修養(yǎng)。以此為基礎調(diào)節(jié)人力資源管理策略和完善人力資源管理辦法，進而健全人力資源結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)部組織框架，為實現(xiàn)人盡其才、物盡其用的目標夯實基礎，讓管理過程更加科學有序及規(guī)范，從而提高人力資源管理效率。

二、國有企業(yè)績效考核體系現(xiàn)存的問題

（一）績效考核過程不夠公開

現(xiàn)階段，許多國有企業(yè)的績效考核過程較為隱蔽，缺乏公開性和透明性。在對員工開展績效考核時，多數(shù)國有企業(yè)只選擇公布最終結(jié)果，并未公布考核過程，該現(xiàn)象很容易導致績效考核缺乏客觀性和公正性。從員工角度來看，因為不了解考核過程，只得到了反饋結(jié)果，難以明確后續(xù)工作的方向以及目標，再加上考核環(huán)節(jié)領導干預過多，考核結(jié)果無法令員工信服，部分情況下績效考核只顯露在表面，不具備實際意義。長此以往，員工參與績效考核的積極性會減弱，績效考核也可能流于形式[2]。

（二）考核指標設計和考核方法不科學

從績效考核指標的選定層面來看，大部分國有企業(yè)從兩個方向展開分析：第一，任務績效。是指員工的工作任務完成量、完成任務所需的時間、實際工作效率和質(zhì)量等，企業(yè)在評價其工作情況時一般采取定量評價法。第二，周邊績效。主要是指員工在實踐過程中的具體表現(xiàn)，企業(yè)在開展周邊評價時一般采用評分法和行為性描述相結(jié)合，確保考核結(jié)果真實可靠。但是，根據(jù)國有企業(yè)實際考核情況來看，一方面，在設計考核指標的過程中，許多國有企業(yè)忽略了自身的戰(zhàn)略目標，沒有將其和績效考核指標相互結(jié)合，設置的指標與實際情況不符，導致考核效果不盡如人意；另一方面，在開展周邊績效評價工作時，許多國有企業(yè)采取主觀行為描述法，評價環(huán)節(jié)滲透大量領導層的個人思想和情感因素，導致考核結(jié)果不夠客觀準確。

此外，部分國有企業(yè)以定性考核指標為主，忽略了定量考核指標，績效考核過程中滲透各種各樣的主觀因素，導致最終結(jié)果不夠準確客觀。此外，企業(yè)往往以領導層為考核管理主體，基層員工是被考核的對象且無權(quán)對管理層人員實行考核，受到單項考核以及定性指標數(shù)量過多等因素影響，考核過程的公平性、公正性，考核結(jié)果的真實性、準確性均無法得到保障。

（三）績效考核結(jié)果應用效果不佳

企業(yè)之所以實施績效考核評價，其目的之一是對績效考核結(jié)果的應用，將結(jié)果和員工的薪資待遇、職位晉升等進行掛鉤，根據(jù)考核結(jié)果評定員工是否升職、加薪、獎懲等。然而，一些國有企業(yè)的績效考核結(jié)果并沒有得到有效應用。具體表現(xiàn)包括兩個方面：一方面，績效考核雖然深受國有企業(yè)關注，大部分企業(yè)也會積極實施績效考核，但得到考核結(jié)果之后，并未及時運用考核結(jié)果，將結(jié)果反饋給員工后亦無改進措施，將績效考核視為一項管理任務，久而久之，員工便會越來越不重視績效考核，參與度也不斷下降；另一方面，部分國有企業(yè)考核結(jié)束之后針對結(jié)果不達標的員工做出嚴厲懲罰，對優(yōu)秀員工并未給予相應的激勵，導致員工認為績效考核是企業(yè)給自己“挑毛病”的手段，從而便會產(chǎn)生排斥績效考核的負面情緒，該現(xiàn)象會造成后續(xù)績效考核工作開展難度增加，效果也會受到影響[3]。

三、國有企業(yè)完善績效考核體系的策略

（一）完善績效考核管理體系

第一，國有企業(yè)內(nèi)設部門和崗位較多，為完善績效考核管理體系，應明確各部門、崗位的主要職責，根據(jù)部門、崗位的工作內(nèi)容、工作重難點、工作方向和影響企業(yè)整體發(fā)展因素等確定考核指標，明確了指標之后，還需要對各指標的權(quán)重做出科學合理地劃分。在執(zhí)行考核的過程中，管理人員應從多個維度開展評價分析，盡可能收集全面的信息，保證考核結(jié)果公平客觀。

第二，企業(yè)應充分考慮員工所屬的崗位、部門的實際情況，盡可能實施分級考核。部門負責人和上級主管部門熟悉所轄部門的工作內(nèi)容、工作方向和目標，為確保考核公平、公正、真實、準確，企業(yè)可結(jié)合實際情況，將逐級考核落到實處。若考核的對象是部門員工，那么，考核的管理人員應該是部門負責人。如果考核的對象是下級單位和企業(yè)領導干部，則由上級主管部門進行考核。此外，所有參與考核的人員提前簽訂考核責任書，同時全面了解考核規(guī)范、考核標準、崗位及職能對應的考核指標等，為考核工作順利開展奠定良好的基礎。

第三，國有企業(yè)可以采取分類考核的策略。不同工作崗位的工作內(nèi)容差異較大，每個崗位職責也不盡相同。但對同一部門的工作崗位而言，通常具有一定的相似性，共通之處較多。對此，有必要分類考核指標，在設計指標階段，企業(yè)除關心崗位特有指標外，也應注重部門共性指標，全面落實分類考核策略，確保設置的指標科學合理。

（二）完善績效考核指標及考核方法

國有企業(yè)在實行績效考核工作時，需重點關注員工的工作質(zhì)量和效率，也需注重其工作過程。要保證績效考核工作順利進行并增強考核結(jié)果的公平性、客觀性和真實性，必須設計合理的績效考核指標，以員工崗位職責和工作分工為前提，將定性指標和定量指標相結(jié)合。對于國有企業(yè)而言，還應根據(jù)實際情況確定經(jīng)理層成員考核內(nèi)容，明確其考核指標，應合理區(qū)分年度及任期經(jīng)營業(yè)績考核內(nèi)容和指標。此外，還需結(jié)合企業(yè)歷史數(shù)據(jù)、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營預算等明確各指標對應的目標值，確保每個目標值科學合理且具有挑戰(zhàn)性，這樣才能調(diào)動企業(yè)員工的積極性，激發(fā)其創(chuàng)造力，提升其責任感以及主人翁意識，進而提高企業(yè)競爭力，助力企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展[4]。

以生產(chǎn)以及服務崗位為例，在設置績效考核指標時，要密切關注產(chǎn)品質(zhì)量、服務水平等；對營銷崗位考核指標的設計，不僅要關注實際銷售量，還需關注應收賬款回收率、資金占用率、呆賬壞賬等。需強調(diào)的一點是，無論企業(yè)設計哪方面指標，都應盡可能保證指標可量化，同時適當減少定性指標的占比，對于定性指標，在實施考核工作的過程中需有必要的集體評議，這是保證考核結(jié)果公平公正的重要基礎。

從考核方法角度來看，企業(yè)應根據(jù)實際情況選擇合適的考核方法，比如小組互評、個人自評、績效考核辦公室總評等。對于部分存在較大爭議的項目，影響力往往較大，且涉及范圍較廣，因此，績效考核領導小組應發(fā)揮主要作用，做出最終評定。就考核周期角度而言，企業(yè)需考慮不同的工種、崗位，做出針對性設計，盡量堅持以自然月份和生產(chǎn)（服務）周期相結(jié)合的原則展開考核。如果崗位生產(chǎn)周期較短，結(jié)合實際情況選擇將考核周期設置為月份、季度、半年或年度；生產(chǎn)周期比較長的，則視情況而定，若考核指標涉及安全生產(chǎn)、員工日常表現(xiàn)、工作態(tài)度或設備完好率等，可將考核周期設置為月度；在考核產(chǎn)品質(zhì)量或效益時，應參考實際生產(chǎn)周期，盡可能確保考核工作有的放矢。此外，國有企業(yè)的考核不能僅以基層員工為主，也應該加強對管理層的考核，通過面向全員開展績效考核，提高全員對績效考核的認知度。管理層的考核主要體現(xiàn)在年度經(jīng)營業(yè)績考核方面，可選擇兩個節(jié)點進行考核，一個是當年年末，另一個是次年年初。董事會（或控股股東）以經(jīng)審計的財務結(jié)算數(shù)據(jù)為主要參考標準，全面考核經(jīng)理層成員的各項指標完成狀況，并生成獎懲報告，再反饋給經(jīng)理層成員，若成員存在異議，應及時向董事會（或控股股東）報告，考核結(jié)束之后，企業(yè)需將結(jié)果及時公開。重點突出績效考核的公平性，提高員工工作積極性，提升績效考核質(zhì)量，增強企業(yè)競爭力。

（三）建立溝通交流和考核結(jié)果反饋機制

在績效考核實施過程中，溝通交流必不可少，因此，國有企業(yè)有必要建立健全信息披露機制。無論是考核方法、考核流程或考核指標，除了相關管理人員和部門要了解之外，被考核對象、部門都應熟知，這是保證考核指標發(fā)揮導向作用的前提。適當披露有助于保證績效考核過程公平、公開、透明，考核結(jié)果真實、客觀、準確，獲得員工的認可和信任。此外，企業(yè)的績效考核行為不應是企業(yè)單方面的舉措，和被考核員工之間的溝通交流尤為關鍵，在正式進行考核之前，企業(yè)管理層應充分傾聽員工的意見和想法，在此基礎上完善考核方法，優(yōu)化考核指標等。考核結(jié)果也應及時向員工反饋，并賦予被考核對象提出異議和申訴的權(quán)利，使員工感受到企業(yè)對自身的關懷，有利于提升其忠誠度。從員工角度而言，績效考核反饋可以幫助員工及時發(fā)現(xiàn)自身工作中存在的問題并分析原因，在管理人員的幫助和引導下，共同提出方案，及時解決問題，也為后續(xù)開展工作積累經(jīng)驗[5]。

（四）提高績效考核結(jié)果應用效率

在績效考核工作中，應用結(jié)果非常關鍵且必不可少，國有企業(yè)應注重績效考核結(jié)果應用。比如健全激勵制度，對考核結(jié)果優(yōu)秀的部門、員工，企業(yè)應及時進行獎勵和表揚，反之則要進行相應的懲罰，保證獎懲分明，以此消除員工的抵觸情緒，促使員工積極參與到績效考核中。此外，企業(yè)在關注物質(zhì)層面的同時，也應注重精神層面，將二者合二為一，滿足員工的多元化訴求，進一步激發(fā)員工創(chuàng)造力，調(diào)動主觀能動性，實現(xiàn)員工和企業(yè)“雙贏”。

綜上所述，績效考核體系有利于激發(fā)員工內(nèi)在潛力、為制定薪酬待遇提供依據(jù)、為人力資源管理提供參考，對企業(yè)的意義重大。績效考核工作繁瑣且復雜，考核過程難免會遇到各種問題，目前普遍存在的問題有缺乏科學合理的考核方法以及指標、考核過程缺乏公開性和透明性、關于考核結(jié)果的應用不到位。對此，國有企業(yè)應使用合理的考核方法并明確考核指標、優(yōu)化考核體系、建立溝通交流及結(jié)果反饋機制、提高績效考核結(jié)果應用效率等，從而優(yōu)化國有企業(yè)的績效考核體系。