中層干部領導偏差行為的矯治之術

〉〉〉〉〉毛明明

中層干部不僅是保證上級決策得以有效執行的推動者和實施者，也是帶領下屬積極履行職能任務的組織者和領導者，理應在業務開展、關系維護和利益配置等方面體現出卓越的領導才能和高超的領導藝術。但從現實層面看，有些中層干部的領導行為呈現出偏離職位期待之勢，存在弱化組織凝聚力和向心力的風險，從而表現出偽適應、難適從、推職責等領導偏差行為。我們可以綜合運用政治學和行政管理學相關理論知識，對中層干部領導偏差的矯治策略進行系統探析，以期為健全機關單位的選人用人制度以及優化中層干部的領導思維與領導能力提供幫助。

規范權力運行凸顯業務價值

中層干部要規范行使權力，有序推進業務工作，需要做到以下幾點。首先，要樹立正確的權力觀，防止行政權力異化。行政權力由“公意”產生，全心全意為人民服務是行使行政權力的基本前提，實現人民的公共利益才是其存在的根本價值，而非領導干部“尋租”和樹威的工具。所以，中層干部在領導活動中，應充分理解權力倫理，即權力來自誰、權力應服務于誰以及如何保證權力運行的正當和合理，使行政權力回歸“原質”規定性。其次，要通過健全制度，明確行政權力的“應用邊界”，避免中層干部在領導過程中缺位、越位和錯位，警惕中層干部可能偏離公共角色規范和權力行使準則的行為，阻止中層干部以維護公共利益之名行謀取私利之實。同時，要積極引導中層干部和組織成員樹立正確的職業價值取向，做好職業理想教育、職業發展規劃等工作，規避因缺乏業務理性而出現不勝其任和道德規范失靈的風險。再次，要淡化行政級別和行政職位衍生出的權力標識，強化行政業務水平，弱化行政權力，并提高行政業務水平在領導干部評價中的比重。

規范用人標準健全督察機制

避免用人失誤的關鍵是把好“入口關”，真正做到知人善任。首先，對于中層干部的選拔，應堅持自下而上的民主推薦，在堅持民主集中制的人事決策原則的前提下，確保組織成員的知情權和參與權，切實做好民主調查、民主推薦和民主評議，防止干部選任工作流于形式。其次，上級應在精準實施職位標準評價和個人能力評價的基礎上，及時發現不勝任者的前期征兆、現實表現和發展趨勢，防止只有單一技術專長和缺乏職責擔當的組織成員借助不當外力晉升到能不配位的中層管理崗位。再次，應從德、才、體等方面系統考量待選任人員的綜合素質結構，實現中層干部選任工作的因能用人、因事用人，而非因人用人。同時，在中層干部任用期間，上級應注重組織成員的信息反饋和利益訴求，加強對中層干部的“前饋控制”，及時糾偏并敦促中層干部持續改進。最后，應健全監督過程中的協調機制，用客觀、科學的指標體系考核中層干部的領導能力和工作業績，避免組織成員進行“單向度”的猜測式溝通。

平衡利益關系提升共情能力

群體原則強調個人只有在群體中才能發現真正的自我，個人可以通過借鑒群體經驗使自身創造力得到最大限度發揮。雖然群體沖突無所不在，但只要有效整合利益訴求、樹立共同愿望，群體就能發揮積極的、建設性的作用。因此，中層干部需要準確識別組織中的利益矛盾，在維護共同利益的基礎上，提升共情能力，增強組織向心力。從利益關系看，要從兩個方面來分析。一方面，中層干部應綜合考量眼前利益和長遠利益。利益描述和利益承諾既要有前瞻性和發展性，也要有現實性和時效性；不僅能用長遠利益號召組織成員致力于實現組織的未來愿景，而且能用眼前利益滿足組織成員的當下訴求。另一方面，中層干部要正確對待整體利益和局部利益。整體利益反映了組織成員的共同關切，除了要保證利益配置過程的開放和透明，還要力求利益配置結果的公正和公平；局部利益從屬于整體利益，要在符合公認規則與道德準則的基礎上實現部分群體與全體成員的利益均衡。從共情能力看，領導效能的提升需要組織成員的理解和支持才能得以實現。因此，中層干部要不斷強化同理心，從多維視角理解組織成員間的思想和認知差別，以代入體驗和推己及人的姿態主動融入組織群體，了解組織成員在工作和生活中的預期，回應組織成員的現實需求，確保領導過程既要“見物”更要“見人”。

界定服務權責重塑領導權威

中層干部領導力的大小取決于其是否正當使用職權、是否積極擔負職責。按照領導活動中“權責一致”的原則，我們不僅要從制度層面加強外在約束，在制定權責清單并明確中層干部“應該做什么”“能做什么”“如何去做”的基礎上，強化責任落實和權力監督，加大問責力度，規避因追求個人利益和小團體利益可能帶來的責任流失風險和權力異化風險，還要從倫理層面強化內在約束，堅持“領導即服務”的理念，通過確立服務價值、培育服務精神、保持服務自律，推進中層干部的制度責任轉向道德責任、物化權力趨向人本權力、庸治走向善治。另外，中層干部領導力的強弱還取決于其權威獲取的途徑是否合理。領導權威應源于客觀的工作情境，與工作內容和工作職能相關聯，而非個人意志和權力大小；領導權威應源于個人魅力，且“命令—服從”關系的確立來自組織成員對領導者的尊重和信任，是一種在感情累積過程中產生的影響力和追隨力，而非職位等級和行政身份；領導權威應源于現實誘因，即領導者在充分了解組織成員訴求的基礎上提供能催生組織成員滿意感的激勵性要素，而非空談付出和貢獻。