波音787夢想客機(jī)項目供應(yīng)鏈評估

李知遠(yuǎn)

(華威大學(xué) WMG學(xué)院，英國 考文垂 CV4 7AL)

1 項目的供應(yīng)鏈模型分析

1.1 波音787夢想客機(jī)的推出背景

在過去的30年里，降低成本一直是全世界許多公司供應(yīng)鏈管理的最終目標(biāo)?？紤]到僅靠降低成本所帶來的風(fēng)險，波音公司的目標(biāo)是創(chuàng)建一個不僅能降低成本，而且具有創(chuàng)新性、競爭性和協(xié)作性的供應(yīng)鏈模式。自波音公司成立以來，該公司通過與世界各地的主要相關(guān)供應(yīng)商形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，塑造了其強(qiáng)大的競爭力、完整性和靈活性。同樣，波音公司出色的采購和供應(yīng)鏈管理也對其快速盈利和市場擴(kuò)張起到了關(guān)鍵作用。

為了重新奪回在20世紀(jì)90年代末和21世紀(jì)初被空客奪走的市場份額，波音公司通過在波音787夢想飛機(jī)上使用輕質(zhì)復(fù)合材料，改善了乘客體驗和飛機(jī)的航程。波音公司注重創(chuàng)造和增加客戶體驗，以形成新產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，為自己創(chuàng)造高額收入。波音787夢想飛機(jī)是波音公司當(dāng)時最先進(jìn)的噴氣機(jī)，公司將其定義為開創(chuàng)性的產(chǎn)品。波音公司在世界各地的供應(yīng)商為787夢想飛機(jī)提供了碳纖維輕質(zhì)復(fù)合材料和帶有強(qiáng)大發(fā)電機(jī)和更高能量的鋰電子電池的電子系統(tǒng)，極大地提高了功率重量比和燃料效率，使燃料成本降低了30%(Marsh，2009)。

然而，波音公司的盈利能力因其全球供應(yīng)商的審查而受到了嚴(yán)重影響。波音公司旨在減少開發(fā)時間和成本的一整套戰(zhàn)略，使波音公司的產(chǎn)品開發(fā)雪上加霜。飛機(jī)的交付被一再推遲，最終波音公司推遲了三年才向客戶交付成品(Schmuck，2021)。除此之外，波音787還出現(xiàn)了許多設(shè)備故障的問題，2013年11月，波音787夢想飛機(jī)的導(dǎo)航系統(tǒng)出現(xiàn)故障，該機(jī)型的駕駛艙模塊顯示器也出現(xiàn)了故障，該顯示器與其二次啟動裝置相連(Song，2014)。

1.2 波音787項目供應(yīng)鏈的主要特點(diǎn)

1.2.1 全球性的大規(guī)模外包

波音公司借鑒了戴爾公司的“直接面向客戶”的銷售模式和按訂單銷售的方式來滿足客戶的需求。為了創(chuàng)造和提高客戶體驗，波音公司在開發(fā)波音787時使用了輕質(zhì)復(fù)合材料和先進(jìn)的電子技術(shù)。這些創(chuàng)新設(shè)計降低了購買波音787的航空公司的整體維護(hù)和更換成本，為波音公司創(chuàng)造了新的競爭優(yōu)勢，并為自己創(chuàng)造了高收入。

波音公司意識到，將創(chuàng)新的設(shè)計藍(lán)圖轉(zhuǎn)化為可生產(chǎn)的商業(yè)產(chǎn)品需要廣泛的全球采購，以滿足波音787高要求和高技術(shù)力量的生產(chǎn)、加工和制造需求。因此，該飛機(jī)90%的部件由供應(yīng)商制造，其中，近70%由外國供應(yīng)商制造。波音公司只負(fù)責(zé)少數(shù)部件的生產(chǎn)任務(wù)和總裝。全球主要的波音787供應(yīng)商分布在美國、日本、英國、意大利和其他國家。其中，日本供應(yīng)商負(fù)責(zé)整個機(jī)身結(jié)構(gòu)約35%的設(shè)計和制造，如波音787把機(jī)翼交給了日本重工業(yè)的富士、三菱和川崎，由他們負(fù)責(zé)細(xì)化設(shè)計裝配并整合后運(yùn)送到波音公司進(jìn)行總裝(Pandian，2020)。

1.2.2 多層次整合

以縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，波音公司對豐田模塊化組裝外包模式進(jìn)行調(diào)整和采用。在此過程中，通過采用先進(jìn)的數(shù)字化管理方式，實現(xiàn)了快速開發(fā)、低成本制造和質(zhì)量控制等方面的目標(biāo)。波音公司是一家大型集成制造商與供應(yīng)商，建立產(chǎn)品分工界面及標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等，合理地安排了波音787機(jī)身結(jié)構(gòu)及主要系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)，整個機(jī)身結(jié)構(gòu)被分解成若干整體結(jié)構(gòu)的功能模塊，進(jìn)而選擇不同的模塊供應(yīng)商。波音公司選擇了不同的模塊供應(yīng)商，同主要一級供應(yīng)商訂立合同，使其具備必要的專業(yè)知識與技能，為了設(shè)計并制造出滿足波音公司標(biāo)準(zhǔn)的部件，波音公司完成了產(chǎn)品的最終裝配集成、生產(chǎn)和交付(Pandian，2020)。這樣，波音公司把大部分飛機(jī)部件戰(zhàn)略一級供應(yīng)商伙伴變成綜合供應(yīng)商。這些一級供應(yīng)商承擔(dān)著具體部件的設(shè)計與研制任務(wù)，和管理下游供應(yīng)商，構(gòu)成了與波音787主要項目相對獨(dú)立的子系統(tǒng)。

波音787中約70%的產(chǎn)量取決于這些一級戰(zhàn)略供應(yīng)鏈伙伴。這種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系可以降低產(chǎn)品的成本，縮短交貨時間并減少庫存積壓。以戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系為基礎(chǔ)，波音公司向供應(yīng)商散布了787項項目風(fēng)險，波音公司已經(jīng)和幾個主要供應(yīng)商簽訂了合同，對整體子系統(tǒng)及關(guān)鍵部件進(jìn)行了設(shè)計與集成。

1.3 全球一體化供應(yīng)鏈模式

如上所述，波音787夢想飛機(jī)項目采用了“全球供應(yīng)鏈”模式，供應(yīng)商遍布世界各地，生產(chǎn)材料的獲取、產(chǎn)品生產(chǎn)的組織、貨物的流動和銷售、信息的獲取等都是在全球范圍內(nèi)進(jìn)行和實現(xiàn)的。波音公司的全球視野將其供應(yīng)鏈系統(tǒng)擴(kuò)展到整個世界，根據(jù)公司的需要在世界各地選擇最具競爭力的合作伙伴。

與此同時，針對波音787的夢想飛機(jī)項目，波音運(yùn)用整合供應(yīng)鏈的特殊模式，這種整合模式不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品本身的質(zhì)量，還包括供應(yīng)商間的合作以及整個供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作。飛機(jī)制造供應(yīng)鏈傳統(tǒng)模式下，如空客的380項目，空客設(shè)計零件圖紙，建立技術(shù)規(guī)范及模塊間詳細(xì)界面，供應(yīng)商按圖制作，空客們購買零件，然后裝配在機(jī)上。在這個過程中，供應(yīng)商通過自己的工廠加工完成零部件后再向客戶交付。在這一格局中，供應(yīng)鏈關(guān)系以縱向關(guān)系為主，空客公司負(fù)責(zé)管理并協(xié)調(diào)供應(yīng)商關(guān)系，并且供應(yīng)商間平行聯(lián)系較弱。在這種模式中，制造商與供應(yīng)商之間存在著嚴(yán)重的信息不對稱問題。關(guān)于夢想787項目，波音公司有別于采用垂直整合供應(yīng)鏈空客公司，其采用新型整合供應(yīng)鏈模式。該模式的核心思想在于把制造商從上游延伸到下游，即向下游直接提供產(chǎn)品。其委托一級供應(yīng)商進(jìn)行子系統(tǒng)的設(shè)計與生產(chǎn)，同時，本身也擔(dān)當(dāng)了系統(tǒng)集成商。這樣，制造商可以把更多時間和精力放在對整個供應(yīng)鏈上的其他環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)劃。比如機(jī)翼就交給了日本重工業(yè)三巨頭富士、三菱與川崎負(fù)責(zé)詳細(xì)的設(shè)計、裝配并整合后再運(yùn)輸?shù)讲ㄒ糇鲎詈蟮难b配。這種模式的好處是可以使整個供應(yīng)鏈上所有的人都參與進(jìn)來，從而能夠有效地協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中各個成員之間的關(guān)系。在這一格局中，波音公司與供應(yīng)商進(jìn)行了大量的縱向交流。供應(yīng)商可以向飛機(jī)制造商提出具體需求，并且與飛機(jī)制造廠家共同研究開發(fā)方案并確定制造工藝參數(shù)，最后將產(chǎn)品交付用戶使用。供應(yīng)商間還存在緊密橫向合作。在飛機(jī)上使用復(fù)合材料時，制造商會根據(jù)具體需要定制不同的部件，并將這些部件裝配到機(jī)翼上，以達(dá)到特定的功能要求。比如從機(jī)翼的角度，日本三巨頭每人都干了一件，波音公司制定了模塊間大致搭接規(guī)格，并通過供應(yīng)商的合作來擬定詳細(xì)情況。供應(yīng)商可以從制造商處獲得所需零部件。通過與各大供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，波音公司建立整合供應(yīng)鏈，縱向與橫向緊密交流。

綜上所述，波音787夢想飛機(jī)項目的供應(yīng)鏈模型結(jié)合了全球供應(yīng)鏈和集成供應(yīng)鏈的特點(diǎn)，這樣的供應(yīng)鏈模式稱為全球一體化供應(yīng)鏈模式。

2 波音787項目供應(yīng)鏈模式的有效性、效率和可行性

波音公司作為世界頂級的飛機(jī)制造商，需要在任何時候都保持其在競爭中的優(yōu)勢，以爭奪市場份額。因為空客等其他大型飛機(jī)已經(jīng)搶占了國內(nèi)市場，波音公司只能把眼光放到全球市場來支持自己繼續(xù)發(fā)展。媒體評論說，波音的離岸和外包戰(zhàn)略一方面促進(jìn)了對這些國家市場的進(jìn)入，另一方面也降低了制造成本。但是，自從波音公司開始在全球范圍內(nèi)進(jìn)行外包后，反對波音公司的聲音不斷，認(rèn)為這不利于波音公司和美國航空業(yè)保留和發(fā)展其創(chuàng)新和專業(yè)勞動力的能力。但正如一些業(yè)內(nèi)人士所指出的，作為一個企業(yè)，最終是要盈利的，所以“你不能指望一個私有公司承擔(dān)起失去專業(yè)人才的責(zé)任”。筆者將從以下三個方面來評價波音787的供應(yīng)鏈模式：波音公司供應(yīng)鏈管理方法的有效性和效率以及公司供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的可行性。

2.1 波音公司供應(yīng)鏈管理方法的有效性

供應(yīng)鏈管理方法的有效性體現(xiàn)在結(jié)果是否符合預(yù)期，以及方法實施后的結(jié)果是否符合預(yù)期。波音787夢想飛機(jī)計劃采用了全球一體化的供應(yīng)鏈模式，雖然這種供應(yīng)鏈戰(zhàn)略帶來了一些好處，但卻沒有達(dá)到預(yù)期效果。該飛機(jī)配備了先進(jìn)的電子系統(tǒng)和輕質(zhì)復(fù)合材料，不僅降低了燃料成本，而且改善和提高了乘客體驗，使該機(jī)型迅速成為航空史上銷售最快的飛機(jī)。波音公司的股價迅速上漲，公司收獲了豐厚的利潤。波音公司采用供應(yīng)鏈模式，由全球合作伙伴共同承擔(dān)設(shè)計及開發(fā)成本，同供應(yīng)商的全球合作，全球資源的使用，市場反應(yīng)加速，促進(jìn)波音飛機(jī)在世界范圍內(nèi)銷售，目標(biāo)市場份額增加。

雖然推出的新產(chǎn)品取得了巨大的成功，但波音公司為此也付出了巨大的代價，人力資源的長期投資，漫長的開發(fā)周期，以及由于項目延誤和飛機(jī)故障造成的不穩(wěn)定的回報。波音公司的盈利能力因其全球供應(yīng)商的嚴(yán)格審查而受到嚴(yán)重影響。波音公司旨在減少開發(fā)時間和成本的一整套戰(zhàn)略，使波音的產(chǎn)品開發(fā)陷入困境。飛機(jī)的交付被一再推遲，最終波音公司推遲了三年才向客戶交付成品。除此之外，波音787還出現(xiàn)了許多設(shè)備故障的問題。2013年11月，波音787夢想飛機(jī)的導(dǎo)航系統(tǒng)出現(xiàn)故障，該機(jī)型的駕駛艙模塊顯示器也出現(xiàn)了故障，該顯示器與其二次啟動裝置相連。

2.2 波音公司供應(yīng)鏈管理方法的效率

從產(chǎn)品開發(fā)和信息傳遞的角度來看，供應(yīng)鏈管理方法的效率也需要提高。這一高度外包，依賴于一級供應(yīng)商的供應(yīng)鏈模式，需要波音公司具備一流供應(yīng)商管理與整合能力。但波音公司缺乏與這些一級供應(yīng)商合作的能力，也沒有完善的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)和激勵機(jī)制，導(dǎo)致波音公司選擇完全控制這些一級供應(yīng)商，并進(jìn)一步向他們提供必要的知識，其結(jié)果是波音公司推遲了波音787夢想飛機(jī)產(chǎn)品的生產(chǎn)，最終不得不向其所有的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈合作伙伴支付賠償。波音787夢想飛機(jī)項目超出預(yù)算數(shù)十億美元；向客戶交付產(chǎn)品的時間不得不推遲數(shù)月——第一架787夢想飛機(jī)產(chǎn)品于2011年交付給全日空，三年多后，波音公司收到了對其聲譽(yù)的損害(Schmuck，2021)。

波音787夢想飛機(jī)屬于全球性工程，所涉范圍較大，零散，距離較遠(yuǎn)，語言不通、文化差異及其他因素，溝通環(huán)節(jié)易出現(xiàn)問題，但是項目組的成員都是波音公司的管理層，不利于項目溝通及多方利益協(xié)調(diào)，其中尤以整合最為關(guān)鍵。100多家主要供應(yīng)商設(shè)在海外和歐洲、亞洲和澳大利亞。為了滿足客戶對產(chǎn)品的需求，必須建立全球范圍內(nèi)有效的供應(yīng)體系來保證整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)高效運(yùn)行。這些供應(yīng)商在工藝和生產(chǎn)過程中都有自己的獨(dú)到之處，但是供應(yīng)鏈過長，供應(yīng)鏈伙伴間協(xié)作與配合難度加大，這樣就必然會使波音公司在供應(yīng)鏈模式下效率大打折扣。波音公司及供應(yīng)商6000余名工程師參加787型飛機(jī)研制與制造，橫跨3個時區(qū)，且有語言、文化障礙，協(xié)調(diào)與交流是一項主要的挑戰(zhàn)(Song，2014)。同時，也折射出波音公司在當(dāng)時所遇到的窘境：沒有外包就沒有發(fā)揮全球最佳供應(yīng)商實力，便難以得到最新科技、工藝與研發(fā)資金；如果外包則意味著需要投入更多的精力，而不是時間。若外包給全球供應(yīng)鏈合作帶來了困難，對波音夢想787等復(fù)雜產(chǎn)品來說，變成過度投資、進(jìn)度延誤，種種質(zhì)量問題噩夢不斷。

2.3 波音公司供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的可行性

波音公司供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的可行性體現(xiàn)在實施計劃內(nèi)容的能力上，或者說它是否與現(xiàn)實的競爭環(huán)境相適應(yīng)。波音公司供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的核心問題是，它過于依賴對其他組織的最佳實踐的采用和調(diào)整，而這些最佳實踐并不完全適應(yīng)波音787發(fā)展計劃和競爭環(huán)境，這實際上給自己帶來了許多不必要的風(fēng)險。波音公司力圖通過使用發(fā)展與戰(zhàn)略供應(yīng)鏈伙伴數(shù)目降低財務(wù)風(fēng)險，波音公司外包了80%，包括大尺寸復(fù)雜模塊化零件，日本供應(yīng)商承擔(dān)了35%，歐洲和美國的供應(yīng)商負(fù)擔(dān)26%，還有一些供應(yīng)商則要負(fù)擔(dān)余下的部分。這一高度外包戰(zhàn)略使波音占全部工程設(shè)計與制造比重下降。波音787夢想飛機(jī)項目的一些專業(yè)技術(shù)在地理上受到限制，導(dǎo)致一些飛機(jī)部件的供應(yīng)被嚴(yán)重限制在其他國家或地區(qū)的供應(yīng)商。波音公司無法涵蓋波音787夢想飛機(jī)所需的所有專業(yè)領(lǐng)域，因此選擇通過使用業(yè)務(wù)流程外包(BPO)來彌補(bǔ)內(nèi)部專業(yè)技術(shù)的不足，注重眼前的成本而不是隱藏的風(fēng)險。通過外包未經(jīng)測試的創(chuàng)新技術(shù)，波音公司忽視了未來飛機(jī)發(fā)生故障的可能性，增加了未來可能因飛機(jī)故障而導(dǎo)致企業(yè)聲譽(yù)下降的風(fēng)險。

該供應(yīng)鏈模式高度外包，依靠一級供應(yīng)商，它與汽車行業(yè)供應(yīng)鏈分級、分層管理具有相似性，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)對供應(yīng)商依賴程度顯著提高，部分核心競爭能力亦逐步向供應(yīng)商遷移。就拿汽車制造業(yè)來說，在缺乏供應(yīng)商的情況下，美國的三大汽車巨頭將不再具備自主研發(fā)與生產(chǎn)汽車的能力(Trappey，2008)。因此，供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，供應(yīng)商的選擇變得更加困難。波音公司正面臨著全新供應(yīng)鏈模式的雙重考驗。如波音公司把對低級供應(yīng)商的經(jīng)營交給一級供應(yīng)商來完成，最終會完全受制于一級供應(yīng)商。甚至波音公司也希望替代這個級別的供應(yīng)商，新一級供應(yīng)商亦無法從頭構(gòu)建嶄新供應(yīng)鏈，并須利用主要低級供應(yīng)商。因為高級客戶和二級供應(yīng)商都是直接從一級供應(yīng)商處獲得產(chǎn)品或服務(wù)。下級供應(yīng)商是由目前的一級供應(yīng)商選擇的，對一級供應(yīng)商有很高的忠誠度，一旦一級供應(yīng)商被告知有限的供應(yīng)措施，波音公司將無法建立足夠的庫存來替換供應(yīng)商。

3 建議

3.1 創(chuàng)建一個精益供應(yīng)鏈管理模式

波音公司的供應(yīng)鏈可以嘗試向精益供應(yīng)鏈發(fā)展，整合從產(chǎn)品設(shè)計到客戶收貨整個過程中的必要步驟和合作伙伴，以快速響應(yīng)不斷變化的客戶需求，核心是減少和消除業(yè)務(wù)中的浪費(fèi)，用盡可能少的資源實現(xiàn)客戶滿意度最大化。精益供應(yīng)鏈已經(jīng)成為減少浪費(fèi)、降低成本、縮短運(yùn)營周期、提供更高的客戶價值，從而提高公司競爭優(yōu)勢的有效途徑(Garcia-Buendia，2021)。如波音787計劃中使用精益制造系統(tǒng)的設(shè)計與生產(chǎn)，同時它的物流系統(tǒng)包括采購、運(yùn)輸及配送系統(tǒng)等，并且產(chǎn)品設(shè)計是共同設(shè)計的，那么，這就是今天要探討的精益供應(yīng)鏈問題。通過與每個供應(yīng)商建立精益供應(yīng)鏈關(guān)系，波音公司能夠在精益制造系統(tǒng)下建立精益制造，在精益制造系統(tǒng)下建立JIT采購和產(chǎn)品運(yùn)輸和交付，在精益制造系統(tǒng)下建立聯(lián)合產(chǎn)品設(shè)計，從而在整個過程中降低成本和浪費(fèi)。

3.2 制定供應(yīng)商績效評估機(jī)制和激勵措施

波音公司可確立供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)并制定與波音公司特定經(jīng)營需要相適應(yīng)的供應(yīng)商績效評估標(biāo)準(zhǔn)，并且只與那些在質(zhì)量、時間、持續(xù)創(chuàng)新和改進(jìn)以及降低成本方面有良好記錄的供應(yīng)商長期合作(Hawkins，2020)。波音公司將只允許具有高水平研發(fā)能力、有能力管理整個供應(yīng)鏈、有強(qiáng)大資金支持的供應(yīng)商負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)。

波音公司也可開發(fā)利用供應(yīng)商的激勵機(jī)制，在管理團(tuán)隊中加入主要合作伙伴，降低項目溝通中存在的風(fēng)險，加強(qiáng)對項目實施過程中的監(jiān)控力度。波音公司與其合作伙伴之間可維持部分交叉持股，形成比較穩(wěn)定的利益共同體，分擔(dān)項目的風(fēng)險與回報。

3.3 建立一個全球協(xié)作信息平臺

目前，波音公司缺乏一個安全、高效的信息交流平臺，以幫助公司與供應(yīng)商之間的信息流通。波音公司可以大力推動將區(qū)塊鏈技術(shù)融入其供應(yīng)鏈信息共享平臺的設(shè)計和應(yīng)用中。區(qū)塊鏈技術(shù)是一種去中心化的分布式數(shù)據(jù)鏈，安全且獨(dú)立于第三方干擾，因其不可偽造性、開放性、透明性、可追溯性和分布式記賬而被廣泛應(yīng)用于商業(yè)物流領(lǐng)域(Choi，2019)。將區(qū)塊鏈技術(shù)整合到全球協(xié)作信息平臺中，旨在實現(xiàn)供應(yīng)鏈的可見性、透明度和對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)控制，以及顯著的成本和時間減少。通過區(qū)塊鏈技術(shù)，上游供應(yīng)商能夠獲得下游供應(yīng)商所需的原始數(shù)據(jù)來源，從而提高預(yù)測的準(zhǔn)確性，使公司能夠?qū)τ脩舨粩嘧兓男畔⑿枨笞龀隹焖俜磻?yīng)，從而確保正確的決策，減少信息延遲和牛鞭效應(yīng)造成的庫存損失。同時，區(qū)塊鏈技術(shù)可以幫助企業(yè)及時跟蹤、規(guī)劃和預(yù)測供應(yīng)鏈不確定性的變化。

3.4 其他建議

全球合作也意味著一些關(guān)鍵技術(shù)的外流。波音公司還可以通過以下方式保持波音公司與供應(yīng)商之間的信息對稱：與競爭對手合作；直接參與供應(yīng)商的設(shè)計和制造，派出專家和技術(shù)團(tuán)隊進(jìn)行現(xiàn)場交流；進(jìn)行自己的研發(fā)和知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)，自己設(shè)計一些外包件，減少外包份額。