寶島眼鏡為什么把員工都培養成了“KOL”

王智民

近幾年，寶島眼鏡有兩個大動作——公域轉私域、私域轉會員。具體路徑是：首先需要尋找公域流量池，即確定潛在客戶群，并擴大正確聲量。接著通過創造觸點/場景設計，將公域流量轉化為私域流量，最后完成會員運營。

寶島眼鏡之所以要自己做聲量，是因為我們發現，在互聯網平臺，有關用眼健康的正確信息，占比不到1%。以前我們會花錢請MCN（多頻道網絡）機構寫內容，但后來發現，他們所寫的內容有大量錯誤信息，雖然受到了消費者的喜愛，但對行業的發展可能是毀滅性的。因此，不如請經過公司多年培訓的專業人士，在聲量平臺上發布內容。

針對不同平臺的屬性，可以有很多細膩化的運營。以化妝品為例，消費者最大的種草平臺是小紅書，其次是知乎。小紅書上，消費者追逐熱門、爆款，而知乎用戶則是成分黨，喜歡分析不同的成分。所以，根據用戶群體的不同習性，在小紅書和知乎上的種草內容也要有所差異。

具體來說——大眾點評是必選項，沒得商量。因為大眾點評有一套完整的交易模型，其中零售是最容易實現自洽閉環的領域。在大眾點評的啟動階段，種子員工和干部發揮了帶頭作用，他們首先聚集100個人，然后借鑒游戲行業的策略來擴大規模，通過1帶1、1帶3、1帶7的方式，并在過程中引入PK（對決）機制。僅僅兩個月，就成功激活了7000名員工的大眾點評賬號。

小紅書是時尚產品的熱門推薦平臺，是興趣型社區，以外向型人才為主。而知乎是知識型產品的熱門推薦平臺，主要由專業驗光師自主自發參與。該平臺通過付費咨詢進行引流，然后通過商品購買引導和私域轉化，最后通過服務拉新轉化，形成閉環。

各個直播、視頻平臺則是未來營銷的核心陣地，需要團隊化。比如抖音，運營比較復雜，每月要選題腦暴、腳本內容策劃、采買制作道具；配音畫面拍攝、口播畫面拍攝、整理視頻素材和剪輯；作品發布前后還要做相關話題互動、增加曝光量，每天保持在線30—60分鐘，參與內容互動/點贊/評論5—10條。所有這一切都是員工在主持參與。

從成果來看，星創（寶島眼鏡母公司）組建了7000人的大眾點評聲量團隊、800人的小紅書聲量團隊和200人的知乎聲量團隊。這些團隊直面用戶，以更專業、更專注和更閉環的方式進行聲量建設。

一個額外的收獲是，由于鼓勵員工在各個平臺成為KOL（關鍵意見領袖）、打造個人IP（知識產權）之后，不僅員工的工作積極性提高了，還激發了他們不一樣的能量和創造力。轉型升級之后，門店員工不再只是寶島眼鏡的銷售、驗光師或管理層，更是小紅書和抖音達人，這對于90后和95后年輕員工而言，身份轉變的吸引力很大。

我們所在的眼鏡行業，是更新頻率很低的行業，從私域流量運營的角度來看，可以圍繞以下三個中心開展工作：

一是以專業導購/視光師為中心，人與人之間的交互才能產生溫度。很多企業抱怨，雖然他們在數字化基礎建設方面投入了大量資金和資源，但卻沒有看到明顯的成效。事實上，數字化工具和技術的運用只占據了30%的因素，而運營策略和體系則占據更為重要的70%。如果企業沒有在運營體系上投入足夠的精力，即使投入了大量資源，也無法搭建起有效的運營體系，從而實現預期效果。

其中涉及一個深層次的問題：流量思維還是用戶思維？

流量好像一大群沙丁魚，只需要針對魚群整體做單向推送即可。然而，中國的消費者已經裂變成更多細分的小群體，每個小群體的需求各不相同。如果還按照流量邏輯去行動，投入回報率只會越來越差。

相反，用戶思維則強調把每個消費者視為獨立的個體，關注并解決他們個人需求的痛點。平臺工具的目的是提供更好的定制化服務，并確保完成價值感的交付。具體而言，公眾號可以設置菜單服務入口和定期提醒功能，小程序可以提供具體的會員服務，企業微信則用于在關鍵時刻與消費者進行觸達，微信支付結合信用分提供場景化的金融服務。

從效能角度來看，傳統市場推廣的轉化率只有不到1%。然而，通過企業微信進行觸達的轉化率可以超過10%，這意味著增加互動之后，轉化效率有了10倍以上的提升。

二是以新會員營運的視角來看待公司與用戶之間的關系。在傳統營銷推廣模式下，通常是由全國門店的導購引導消費者關注公眾號，然后由總部電商部組織的微商城和總部市場部組織的營銷活動來引導消費者到店交易。而如今，只要使用企業微信，就可以一鍵關注所有的檢測報告，這在效率上有本質區別。組織架構升級的核心在于重新定義會員運營中心，深化導購與消費者之間的互動關系。而會員運營中心的核心運作模式是通過數字化閉環來管理所有運營動作，并利用工具來重復利用和個性化再運用所有經驗。

三是永遠不要騷擾用戶，采取基于場景的雙向溝通方式，找到用戶可以接受的互動模式。場景化運營首先要了解“人貨場”的概念，然后針對不同業務場景進行細分，提供針對性的運營流程方案，形成不同的服務閉環。

在傳統零售行業，消費者被視為“人”，商品被視為“貨”，而門店則被視為“場”。在數字化轉型的推動下，我們需要重新定義“人貨場”，人不再是一個大群體，而是細分的人群；貨不只有商品，還有專業及定制服務；場不再只有門店，更需要線上線下的結合。

此外，“場”后面還要加一個“景”，即根據時間、空間、事件、營銷作出調整。場景會千變萬化，需要創新思維和對消費者的洞察。只有設計出符合消費者的場景，才能激發消費者的內心需求，并解決他們的痛點、癢點和興趣點。

在數字化、專業化、社交化的道路上，我們比傳統行業的同仁先走了一步，也總結了一些經驗，可以概括為四點：第一，私域流量運營本質上是用戶思維；第二，企業要把用戶當作有個性化需求的個體，而不是流量；第三，技術是第一生產力，也是第一破壞力；第四，做企業，永遠要關注行業以外環境的變化。