公立醫院全成本核算在績效管理中的應用分析

周明輝 萍鄉市婦幼保健院

引言

公立醫院的成本核算，在臨床科室開展日常工作的過程中，直接就涉及固定成本與可控成本。由于現在公立醫院開展全面預算，涉及成本核算工作會由臨床科室直接參與，財務科作為輔助匯總，但是臨床科室對于全成本核算內容并不熟悉，因此會存在一定的局限性。公立醫院推進全成本核算，能夠讓科室更好地參與，同時能較為全面地體現出各個科室的成本。全成本核算經濟管理模式能夠及時發現醫院醫療付費項目中存在的不合理問題，經過相關管理措施的不斷改革與創新，在有效提升醫院醫療服務管理水平的同時，避免不合理的績效考核管理模式影響醫療服務行業可持續發展計劃目標的實現與推廣[1]。

一、全成本核算經濟管理模式概述

全成本核算經濟管理模式是從整體層面上研究醫院成本的核算體系，特別是醫護群體在針對病患群體的很多有關醫護工作中，對出現的各類醫療物資耗費與勞動資源等情況的綜合性研究，包括疾病的預防過程、治療過程，以及康復過程等?，F在國內眾多醫院在進行成本核算活動時，通常是以科室為基礎核算單元，核算科室績效時會有相關成本核算工作，但并沒有全面引用全成本核算內容，由此會不利于醫院內部成本核算的精確度，會限制醫院在全面預算指導下的成本管控。如果推廣全成本核算模式，收集與整理醫院各個科室的各項成本信息，比如包括運營方面、項目方面，以及病種方面等，以此會產生更加多樣的應用領域，同時在核算時，可以高效體現出醫院各個科室的成本核算水準，并且對各個科室的各項成本耗損情況進行全局性探討，進而對數據進行匯總歸集，讓相關數據作為構建全成本核算的核心組成部分。在此之中，相關核算人員要在這一工作環節中能夠記錄和統計各類消耗信息，之后要在歸納整理的前提下，將有關數據情況分享至各類相關的臨床住院與門診科室，要將其作為醫護群體一項重要績效考核指標，或者將其納入到醫院價值補償機制中。在做好有關工作后，考慮當下醫保支付方式改革的情況，需要創建更加契合醫院經濟運營狀態的全成本核算體系，接著將其用于醫院運營和成本核算的基礎構成。如此一來，為公立醫院的精細化管理、可持續發展帶來必要的參考依據。

二、全成本核算在醫院績效考核管理中應用的優勢

重點涵蓋如下所述優勢：其一，推行這項經濟管理系統，可讓某些因醫療技術而出現的經濟責任貫徹與落實到相關的臨床科室中，基于此，做好個人責任制管理工作。其二，這項經濟管理活動在踐行過程中，能夠在相應層面上對醫護群體產生約束力，顯著提升醫護群體工作熱情[2]。其三，這項經濟管理工作在推進時，可以輔助醫院管理層快速獲悉臨床科室內部情況，這樣會更加高效地完善醫院績效規劃及其制度。其四，這項經濟管理任務在執行時，全面提高醫院安全質量管理水平。目前醫患矛盾成為比較顯著的一種社會負面現象，院方需要在更大層面上滿足病患群體的多元化合理訴求，強化整體的醫療服務標準，改善就醫體驗以及服務質量。在做好這項經濟管理工作時，務必要切實推動個人責任制管理模式，可以在源頭處規避亂收費等負面情況，更好地保護病患群體的合法就醫權益，也會相應地改善較為緊張的醫患關系[3]。

三、醫院績效考核管理現狀

（一）績效考核管理不到位，需要及時改進

一些公立醫院在開展績效考核管理過程中，由于受到內外部環境的綜合影響，或許缺少高效的管理方式和改革舉措。其重點管理目標是強化管理效能和經濟成本管控成效。盡管某些醫院已經關注全成本核算經濟管理方式的有效性及其關鍵作用，但還沒有深入理解其高效應用方法，造成醫院不同科室在進行成本核算時，已經出現很多的負面狀況，比如，管理方式未統一化、內部資源配置低效化，以及管理工作模糊化等。除此之外，某些醫院可能出于操作便捷的考慮，在進行有關管理活動時，采用“一刀切”的管控手段，既是無法滿足現代化社會發展的切實要求，同樣可能會繼續阻礙醫院管控能力的強化和發展。

（二）全成本核算監督力度不足

當前，很多醫院在推行成本核算工作時，仍是處于較落后層面。對醫院實行全成本核算在醫護群體績效考核產生的關鍵價值未明確了解。比如，未對醫院購進的新資產以及運行設備的損益情況進行相應的監管，在全局指揮環節中，也缺少較為完善的成本核算管理運行體系。

（三）缺乏高素質的實操性管理人才

鑒于某些醫院管理會計以及高素質的成本會計人員較為匱乏，將全成本核算經濟管理方式視作較為專業的醫院績效考核管理形式，可能會在實操時，無法全面掌握有關的實踐方式，從而使這項經濟管理體系缺乏理想的應用領域。由于傳統管理思維與醫院發展規模等的限制性影響，某些規模較小的醫院沒有采用復雜化的管控系統和成本控制體系，其自身管理制度尚屬于全成本控制的初級階段，因此會沒有產生較多的管理風險，可能還未關注到全成本控制經濟管理形式的核心價值。除此之外，某些規模較大的醫院為了保證患者就醫體驗以及醫療服務質量，在其開展成本控制過程中，不會選擇激進的激勵方針。即使沒有顯著的創新度，也會在相應層面上忽視人才引進工作。如果公立醫院要實現精細化、高質量發展，順應時代發展潮流，既要做好醫院發展與管理體系的核心工作，同時需要有效引入高素質的管理人才。

（四）未制定科學的獎懲制度

在公立醫院的績效考核制度中，采取全成本核算經濟管理體系過程中，醫院領導層要制定符合臨床科室發展的績效考核制度，通過有效、直接的激勵制度，更好地激發醫護群體的工作熱情。但是，大量醫院不僅缺少明確化的績效考核任務，也沒有制定科學的獎懲制度以及提供合理化的監察模式，讓醫護群體缺乏工作積極性，進而不利于績效考核工作的有效開展。

四、全成本核算經濟管理模式在醫院績效考核中的運用策略

（一）加強醫院成本管理體系建設，完善醫院內部考核制度

醫院將績效考核管理機制作為調動醫護人員工作積極性的一種高效管理手段，如果醫院想要實現可持續高質量的發展，務必要持續增強醫療服務水準和經營管控水平，既會給醫護群體帶來卓越工作環境，也會給病患群體與有醫療需求的社會公眾帶來高層次的醫療服務項目。優化醫院內部績效考核管理運行機制，密切留意各個臨床科室的具體發展狀態，借助于物質條件及其有關成本經營管理項目的精細化管控，可以提升設備使用率，以及解決科室耗材物資的二級庫管理，并強化物資的整體采購管控能力。利用集中帶量采購招標管理的舉措，有效控制醫療物資整體采購成本。作為公立性醫院，如果想要在競爭激烈的醫療市場中脫穎而出，要有效完善成本管理和營運活動的發展目標，就是要做好“開源節流”的工作，同時規避原先落后的經營管理制度對醫院業務發展水平及其醫療服務質量強化而產生的制約問題。

（二）優化醫院內部信息管理，推動HRP 系統的構建

在當前“互聯網+”產業發展的大背景下，國內各個行業都已經完成信息化建設工作，其中也包括醫療領域，目前公立醫院都在推行大數據下信息化平臺的建設，并且開展信息化管理工作。而在醫院進行績效考核時，仍需要繼續完善其平臺的綜合運行效率，才能更好地推行全成本核算經濟管理模式的應用。不過，現在大量醫院已建的信息化平臺運行效能低下，甚至有一些醫院使用的信息化平臺，難以滿足自身的實際發展需要，造成醫院信息化平臺在運轉時，不能體現出其應具備的價值。比如，現在大量醫院的信息化平臺，無法分享內部各個科室的數據資源。而在醫院績效考核工作中，引入全成本核算經濟管理方式時，不僅要關注下述績效分析內容，比如，包括計劃環節、反饋環節、考核環節，以及實施管理環節等，也要分析醫院各個科室之間的關聯性及其分級管控現象[4]。除此之外，還要了解各個科室需要承擔的對應職責。所以，這些醫院務必要繼續完善自身的信息化管理平臺，可以有效推行全成本核算任務。構建醫院HRP 系統，通過采集醫院HIS 系統的大量數據，同時加強科室人財物一體化管理，形成以科室為單元的全成本核算管理機制，醫院所有成本信息都可以在 HRP 系統中進行傳遞，全面展現出各個科室成本管理情況，有效防止成本信息失真，最終構成以成本核算和績效考評為目的管理平臺[5]。同時讓醫院各個職能部門與各個臨床科室之間產生信息共享，可以從綜合層面上獲取與整理醫療服務全流程下的財務數據信息，同時研判醫院各項財務管理工作的具體開展情況，可在行之有效的決策過程中，為醫院健康發展帶來更好的數據支撐作用。

（三）強化全成本核算意識，建立專業化團隊

以公立醫院角度進行分析，擁有全成本核算觀念，這是非常重要的工作思想，可從下述兩個層面強化相關意識。首先，醫院需要加大人員成本的控制力度，尤其是臨床科室。臨床科室為了每年業務量的增長，都會向醫院要人員，而現在較大科室的人員成本占總成本比例很高，因此加強人員成本的管控，需要醫院創造良好的工作環境以及制定科學的獎懲制度，更好地提升員工工作熱情，同時加強現有員工的培訓，提升工作能力與效率，這樣能有效地控制人力成本的增加。另外，醫院也要做好藥品、高值耗材與大型設備等的成本控制工作。在新醫改下，醫院面臨對藥品、高值耗材等成本的管控，現在又面臨新的醫保支付方式改革，對相關的進口藥品與高值耗材，要尋找替代品，控制科室相關成本的增加，尤其是采購人員需要貨比多家，在保障治療效果以及經濟性價比的基礎上顯著控制采購成本。而且，在醫院開展績效考核工作時，需要建立專業化的、高層次的管理人才團隊，特別是在全成本核算經濟管控下的績效考核工作，承擔的任務更加重大，通常會對相關管理人員有著更高的職業素養要求。所以，醫院要想讓績效考核活動更具實效性，還需持續加強創新型、技術型、綜合型人才團隊的建設。

（四）制定科學的獎懲制度

公立醫院在開展全成本核算經濟管控工作時，因為在制定醫院績效考核制度時會結合相關指標信息，比如合理檢查占比、合理用藥占比、百元醫療收入消耗耗材情況等，以此對各個臨床住院與門診科室的不同工作人員展開考核活動，同時結合各個部門的差異化指標體系，而展開相應的激勵舉措。利用高效化的激勵制度，保持醫護群體的工作熱情和積極性，有效提高醫務人員的服務價值，讓專業的人做專業的事，并且能讓醫院創造更好的經濟效益與社會效益。

（五）搭建醫院成本核算績效考核管理體系

公立醫院在運營與管理過程中，要想在績效考核工作中有效應用全成本核算經濟管理方式，還需要搭建醫院成本核算績效考核管理體系，優化醫院成本核算績效考核指標，考核指標應具有完備性。在實操時，首先，需要在醫院平時經營與管理中，全面貫穿成本核算活動，尤其是現在醫院注重全面預算管理的情況。因此，醫院在運營管理的實際發展中，要考慮各個職能部門與臨床科室的實際訴求，明確相應的績效考核要求，從而制定全成本核算流程體系，同時構建卓越的成本管理運行機制，防控成本核算時的各類風險。其次，將各個科室作為績效考核的基礎構成單元，將全成本核算的內容貫徹到績效考核的各個臨床科室，讓績效考核目標有效落實至各個科室及其科室醫務人員，以此強化全員成本管理觀念，增強科室管理所需成本的能力水平，從而真正地讓科室可以創收入、促增長。最后，這些醫院仍是需要有效引入全成本核算及其管理方式，通過強化醫院科室內部管理和醫護人員的責任意識，制定高效的績效考核目標，最終達到優化成本核算績效考核管控運行機制，進而給醫院的長期可持續性高質量發展帶來重要的經濟支持效果。

結語

在公立醫院績效考核工作中，引入全成本核算經濟管理方式，這有著重要的應用價值和實際意義。相關管控模式的實踐推行，既會高效統籌醫院的經濟效益和社會效益，并且可以輔助醫院構建更加科學化的績效考核指標系統，從而使醫院提質增效，實現科學化、精細化管理，構建高質量發展體系。