快速擴張期，如何破瓶頸之困

文/孟慶嬌

最近有朋友來問我，企業在快速擴張期應該注意哪些事項？這真是個好問題。我曾親身經歷了一家企業從六七十人發展到三百多人、五百多人，直至八百多人的全過程。對于人力資源工作者來說，整個過程中有很多焦慮、迷茫、懷疑、困惑、掙扎……一路跌跌撞撞走過來，再回頭時卻發現，有很多事情需要在企業步入高速發展期之前先做好準備。不打無準備之仗，這樣才可以走得更穩、更順利。

先穩定后發展

我的感悟是，一家公司的發展，首要的不是人員素質，不是團隊，甚至不是管理；第一要務應該是業務。先把業務做起來，努力賺取生存的資本，然后才能談其他。這也是大多數企業發展的必經之路。

當企業能夠持續發展，想要積累更多的資本，那么這時候就要考慮擴張了。擴張就意味著組織體量增加，管理半徑擴大。這時候，高層管理者就需要去思考一些具體問題，比如，讓現有管理團隊去管理更多的人行不行？公司現在的行政兼人事專員能快速招聘到業務發展需要的人嗎？公司目前的管理體系能支撐未來的發展嗎？在心里盤點一遍之后會發現，似乎沒有一個問題的答案是完全確定的。如果是這樣的話，公司就得做好兩手準備。一方面，要從現有團隊中選拔人才；另一方面，要從外部招聘有相應能力的人來承擔某些職責。

對于很多企業家而言，他們也是第一次經歷企業發展的各個階段，沒有任何實踐經驗。即便可以從書本上學到一些知識，或者借鑒其他成功企業家的經驗教訓，然而一旦落到具體的管理工作，也還是沒有明確、清晰的概念。企業從幾十人發展到上百人不難，但是從上百人發展到三百人時，管理、業務等各項工作的難度就會大大增加，這也成為企業發展過程中的一道坎。

不可忽視的精神層面

企業從幾十人發展到上百人，再到三百多人……這不是一夜之間發生的。其實就算提前做準備，真正經歷這個充滿變數的過程時，還是會感到各種不適。如果沒有企業文化來支撐，很多人會在變化和不適出現之初就選擇離開。所以，企業在發展階段，必須建立起清晰的、具有自身特色的企業文化。企業文化要得到創始團隊的一致認同。唯有這樣，在遇到各種意想不到的困難時，大家才能堅定信心，相互扶持著向目標邁進。

需要注意的是，企業處在快速發展階段時，原有的企業文化不可避免地會受到沖擊。試想，一家企業在初創階段往往規模不大，一般保持在五六十人左右。這些人通常是因為認同本公司的企業文化和愿景才走到一起的。但是，當公司擴張到三百多人時，不斷充實進來的新人帶來了各種各樣的文化，新人的數量是初創期老員工的幾倍，這時，企業文化必然遭到稀釋。此時，管理層不能再指望僅僅由老員工去做企業文化的傳播者，而是要從頂層設計上解決問題。

管理層要主動去提煉企業文化和價值觀，并以合適的方法和途徑，持續不斷地向員工宣貫，做到直達人心。如果原來的企業文化經過梳理已經形成，那固然好，公司只需定期對新員工進行宣貫即可；如果原來的企業文化只是初具雛形，甚至大多以“約定俗成”的形式在老員工當中口口相傳，那么企業經營者就要一邊謀發展，一邊總結和提煉本企業的文化和價值觀并逐步形成體系。最好能在公司內部多收集一些便于傳播并體現本企業文化、價值觀的經營發展案例、優秀人物故事等。這些故事往往記錄了企業從無到有、從小到大的發展經歷，烙印了一家企業的基因。企業可以通過公司的公眾號、視頻號傳播這些故事、案例，讓企業文化在潛移默化間深入人心。HR 也要注意，在招聘過程中不要只宣傳薪酬福利等可衡量的硬件，也要廣泛宣傳本企業獨特的文化、價值觀等軟件，努力辨別那些既符合招聘條件，又認同企業文化的人。招聘那些在企業文化上同頻的人，后期進行文化宣貫的時候也能更快達到效果。

關于企業在快速擴張期應該注意哪些事項，我沒有將體系建設、制度制定放在第一位，而是將企業文化作為突破口。原因就在于，涉及精神層面的企業文化最能影響人，甚至能左右企業最終的走向。經常有人說，企業文化是很虛的東西，是用來裝點門面的。我只能說，說這話的人，他們所在的企業沒有用心去做企業文化這門功課。企業文化做得好，可以凝聚人心，激發團隊戰斗力，讓人們知道自己為什么要持續做某件事，以及最終會去向何方。有了企業文化的指引，組織就有了清晰的目標和明確的方向，不會走著走著就松懈了、迷失了。

繞不開的體系建設

快速擴張期，體系建設和制度確立是繞不過去的，也是必解之題中的重中之重。

試想，原本公司只有幾十人，一項任務只需要部門主管拍板，大家說干就干了；現在突然變成幾百人，一個項目需要十幾個部門協同才能完成，每個部門都卡著時間進度來執行，這種情況下再想通過個別領導拍腦袋是行不通的。這時迫切地需要組織內部建立起明確的規則，大家都遵守規則，按規則和流程做事。于是，管理體系的完善、制度的優化、流程的梳理就顯得非常緊迫了。

此階段，最好連開會的流程都能有明確的規則，而不是個別領導想怎樣就怎樣，更不能漫無目的地你一言、我一語。有些專門的會議軟件可以提前把會議要討論的議題發給每位參會人員，還能在開會的時候實時記錄關鍵決議，并在會后形成會議紀要。

對處于高速發展期的企業而言，按照規則和流程執行是一種相對高效的做法。

組織發展和人才建設實時跟進

在企業快速發展階段，人員招聘和人才梯隊建設要雙線并進。因為隨著業務的快速推進，對人員的需求是剛性的。此時只有一條路可走，就是快速把人員補足。此時的一大難題是，一線管理人員的缺口極大，而管理人員的補充不能全靠社會招聘來完成，需要組織快速地在原來的隊伍當中挑選有管理意愿和管理能力的人來彌補缺口。這就需要進行人才梯隊的搭建。我所在的公司當時為了解決這一問題，采用了二八原則—80%的管理人員通過內部培養提拔來補充，20%通過外部社會招聘來補足。這樣操作主要基于以下兩方面考慮：

一方面，每家公司的業務都有獨特之處，很難從外部招到既有管理經驗又很懂業務的管理人員。為了避免外行領導內行，業務線管理人員應以內部培養為主。而且，與企業一起成長起來的員工也需要更多的晉升機會，內部提拔能讓員工看到向上晉升的希望，從而產生更強的工作動力，穩定性也會大大提升。

另一方面，為了避免創始團隊管理經驗同質化的問題，20%的管理人員采用外部招聘。有時候，原始創業團隊一致認為無法突破的瓶頸，一經外部人員的點撥，往往豁然開朗。因此，企業在擴張到一定規模后，必須通過引進外部人才更新血液，保持組織肌體年輕態。同時，業務要快速擴張，需要從外部招聘熟悉某些領域且經驗豐富的管理者，讓他們多分享經驗，幫助從內部提拔的一線管理者打開思路，學習新的管理方法和工具。另外，引入外部管理者相當于制造出鲇魚效應，能夠激發出創始團隊的奮斗心，使他們持續不斷地提升自己的管理技能。

大多數企業容易被眼前的缺人問題困住，而忽視中長期人才梯隊建設和組織發展。事實上，人員缺口的問題終究都能解決，而真正的人才儲備問題則需要未雨綢繆，于用人之前開始布局。

有條不紊布局招聘與培訓

大多數企業在快速擴張期最怕的是人員缺口擴大。原來就服務幾十個客戶，現在突然要服務幾百個客戶了，不僅產品要提升，人員需求也水漲船高。與產品相關的市場、運營、客服等部門紛紛提出人員招聘需求。以我個人的經歷來說，HR 第一次應對這些招聘需求的時候，內心是慌張的。從來沒見過這么多崗位空缺需要同時進行招聘，說不慌是騙人的。但是靜下心來把招聘需求拆解開來就會發現，業務部門提出需求的時候是把未來的需求一并拋出來了，人力資源部門只要把找到人的時間和進度落實到月、到周，提前做出部署，最終還是能按計劃實現招聘目標的。

我當時領導的招聘團隊不到五個人，人手嚴重不足。這時候，人力資源部一方面要招聘專門的招聘專員，另一方面要拉著業務團隊一起招業務人員。這種情況下，可以考慮通過校招來完成運營、客服等輔助崗位的招聘，有些崗位還可以考慮與招聘外包機構合作。

人員招聘到位后要進行培訓。需要注意的是，企業應該于培訓之前組建起內訓師隊伍，做好職業培訓師的培訓工作。這樣，在企業進入快速擴張期時才能有現成的講師可用。內訓師培訓要注重將企業已有的成功做法進行提煉總結，制作成案例，由專人進行講解，讓接受培訓的內訓師能快速掌握。

隨著大量新人的涌入，企業新員工的入職培訓要體系化，崗前培訓要標準化。培訓后要對員工進行考核，并在考核前向其明確考核不過關應承擔的相應后果。針對一線主管管理技能的培訓，要事先設計出適用的課程。此外還要明確一點：所有培訓，部門負責人才是第一責任人。有經驗的業務負責人會根據業務進度來組織和實施培訓，這樣的培訓更有的放矢、更高效。

以上幾點雖不能涵蓋所有，但處于快速擴張期的企業抓好企業文化建設、體系和制度建設、人才梯隊建設、人員招聘與培訓這幾大塊工作，基本上就能做到“良好”水平，并在一段時期內保持相對穩定的狀態。