上汽大眾：危機輿情主動預防的管理實踐

張文靜 沈度

公關在企業中的角色定位及核心價值之一，毫無疑問是幫助企業通過開放、真誠、專業的溝通來營造健康的輿論環境。其中，公域聲量代表了企業面對最廣大公眾的聲音。因此，一方面，企業的傳播聲量需要持續做大，這樣才有可能在全域信息海中吸引足夠多的主流注意力；另一方面傳播健康度要穩定有序，需要面對網絡雜音帶來的口碑侵蝕。

與早期危機管理理論側重于在危機發生后做出快速處置不同，在如今的媒體形態下，危機演變路徑的不確定性大大加強，裂變渠道難以預判，且更大程度的會對消費者心智產生影響。

因此對企業而言，除了在危機發現之后迅速使事態平息，更重要的還在于提前占位，把溝通與正本清源前置，把握主動權，避免不斷疲于被動應對。通過機制升級、案例研究等方式提高預判能力，及時與外界溝通、澄清事實。在整個處理鏈上做到責權明晰、效果評價明確，要過程正確、更要結果正確。針對消費者關注度增高的議題，企業需要重新思考過去的危機管理方式是否依然適用。

機制升級，鑄造鐵打營盤

企業危機公關應對的使命近年來已逐步前置，除了對新近發生的報道要能及時監測、預警之外，更多的還是要形成長效防治機制，要經得起實戰檢驗，避免在激烈的市場競爭環境中品牌認知出現劇烈波動。此類機制除了需要頂層設計之外，在企業內部真正能做到推進和落地也是非常關鍵的一環。上汽大眾主要的管理實踐在于，對輿情管理的過程質量設定了量化指標與評價標準，并且在推進過程中清晰界定了部門職責與定位，進一步提升了整體輿情鏈條的部門整合度，保障了公司機制有效運行。建立明確的培訓、跟蹤和評價機制，并進一步融入合作部門的日常業務關鍵指標。每三年對機制有效進行回顧，把關鍵know-how沉淀下來，使核心業務鏈隨環境變化不斷升級進化。

此外，基于電動車新生態，突發事件疊加短視頻傳播形態會造成爆發式的傳播，如果不及時予以澄清和響應，事后的公關應對更加被動。但另一方面借助電動車網聯化的特質，響應與澄清也可以進一步實現站位靠前。與相關核心部門的數據打通后，公關也可以在異常數據出現后第一時間得知情況，在輿情出現前有所準備。同時通過監測與數據分析，不斷提升對短視頻輿情的走勢預判能力。依靠機制升級的組合拳，相關團隊可以清晰看到目前的沖突點是什么，需要解決的問題是什么，實際達到什么狀態，從而不斷提升實戰能力，幫助企業以更加積極專業的姿態去面對危機輿情。

圖片來源作者：在危機管理體系中新增跟蹤評價的

項目模塊

內部調研，核心聚焦效果

作為一家大型生產制造型企業，上汽大眾非常重視產品質量、用戶投訴的及時有效響應與解決，相關的處理機制較為完善，但處理鏈條相對比較復雜，敏捷性與有效性在面對當下愈加復雜的輿情環境時受到越來越大的挑戰，對響應效果需要更加有效的跟蹤評價。響應效果受人為因素影響較大，不同專業部門處理問題的積極性與成熟度存在差異。

根據公司業務現狀的調研結果，上汽大眾公關部梳理出在日常危機處理方面，需要提示專業部門關注的核心維度，即態度、過程與結果。態度一方面反映出各部門是否各司其職積極跟進，推動問題解決，也反映出在整個危機管理鏈條中是否有持續改進的前進姿態，比較好地響應相關的內部需求。過程維度主要可以展示跨部門協作的完備性，避免出現空白地帶。結果層面，則聚焦真正解決事件的核

心問題。

圖片來源作者：基于調研的目標設定

形成共識，輿情共同響應

基于公司各部門在危機輿情溝通處理中的不同主要職責，管理機制區分了前端部門、專業部門、支持部門三種角色，定義了互相承接的關鍵定位及職能，方便各職能部門理解自身的責任歸屬。前端部門主要指與媒體、公眾、用戶直接溝通的部門，一般是公關與售后服務部門。媒體前端負責與原發作者、擴散平臺的溝通，澄清事實，避免不實信息擴散曲解外部輿論認知。用戶前端負責與用戶溝通，安撫用戶情緒，解決用戶首要關注的問題。專業部門主要指技術、制造、法律等深耕某一專業領域的部門，負責第一時間針對公眾與用戶需求，分析所涉及問題，制定專業解決方案，為媒體與用戶的前端溝通及時提供專業信息支持。支持部門指特殊情況下解決方案需要在公司內部更大范圍協調，需要物流、信息系統等部門及時提供所需的內部支持，促進相關解決方案的盡快落地。

三種部門角色層層銜接：首先輿情信息向內傳導，使相關部門了解外界輿論關注；專業部門與支持部門不斷針對性提供輔助信息，向前傳遞，幫助前端部門更快對媒體、用戶有所回應，共同解決實際問題。與傳統危機管理理論按部門職能做權責劃分相比，此項設計更關注整體業務鏈運轉的前后順序，與部門之間的相互承接作用，在很大程度上減少了推進相關保障機制落地的阻力。

配套指標，量化工作成效

促成項目落地的核心機制在于識別流程中的關鍵痛點，提出核心評估維度與引導目標，然后通過加減分機制進行過程的跟蹤與引導，逐步提升流程的執行能力與效果。其中一項關鍵任務在于配套指標的設計，過于寬松則失去評估的意義，過于嚴苛又會徒增無謂的資源和消耗。設置加減分機制主要為了使體系流程真正落地，執行過程可視化，執行效果可量化，最大限度使輿情體系的運行時刻保持在穩定狀態。

項目在執行之初就花費大量時間對業務部門調研，審視流程的合理性。對于相對不重要、執行情況良好的環節，不額外設置過多的分數權重，將重點放在對效率、質量要求更高的環節，設計分梯度的配套指標，通過這類細分指標，承接起危機輿情溝通協調的核心目標值。在推動機制落地時，項目主要依托公司內現有的其他機制，在不額外增加管理成本的前提下，通過積極溝通增加相關部門對項目的理解，推動機制落地。

圖片來源作者：加減分引導定量指標

成果沉淀，轉化工作意識

為了把危機管理實踐中的好方案、好做法沉淀下來，還需要引入外腦，與業內普遍做法進行交流碰撞，形成企業獨特的管理理路，也使執行團隊真正從意識層面產生內驅力，形成可持續的管理機制。每年公關部都會牽頭在公司層面組織危機管理知識更新與實戰演練，覆蓋可能會涉及的業務部門，以培訓為抓手，增加部門之間交流的頻次和深度。推動公司相關部門都形成積極協同的工作習慣和意識，實現持續運行的長效機制，避免因環境變更等因素影響機制運行

的連續性。

在日益復雜、越來越難以預判的媒體環境下，上汽大眾公關部主要實現成果：

1.強化過程監控，始終維持高強度、高效的輿情響應機制。在輿情出現時，前端部門快速反應，積極與媒體和用戶溝通；專業部門核實報道涉及事件，分析問題現狀，推動問題解決；支持部門作為后方部門，協同配合解決方案的推進執行。

2.處置措施的有效性監控，促進實質問題的及時有效妥善處理。逐條對預警信息進行閉環跟蹤，對處理有效性進行定量打分，在結果有效的前提下進一步體現過程質量。

3.提升處理鏈的整合度，業務效能更加敏捷，處置措施更加精準。2022年的總信息量提升了18%，但得益于強化后的長效防治機制，經過一年的運行，對輿情的響應速度與結案率也分別提升了25%和29%，整體輿論環境和品牌形象得到了更有效的維護。

因此可以看出，項目成功的關鍵在于，企業在危機管理經典做法的基礎上，創新性地制定了符合企業實際的量化標準，以實際落地為導向，深入推進體系融合，為企業鑄造了一批活躍在溝通處理一線的鐵打營盤隊伍。在錯綜復雜的輿情形態中，通過體系合力維護了企業口碑免受誤解侵蝕。未來，項目還將每三年對機制有效性進行回顧，把關鍵know-how沉淀下來，使核心業務鏈隨環境變化不斷升級進化，通過真正有效的問題解決機制和更加積極的信息溝通機制，實現企業輿論環境的正向良性發展。