如何讓管理層“遇見”風險？

仲佳偉

關鍵還是要求真務實，讓暴露管道通暢

對很多大型企業的風險管理者（包括輿情風險）來說，講究的是“預見”風險，以體現風險前置管理的價值。但令人遺憾的是，現實中各類風險管理的梳理、演練等“預見”，并不能直接有效管理風險，因為只有讓領導“遇見”了風險，風險才會開始被真正重視、著手解決。只要我們稍加務實地關注組織運作，就會知道問題就出在“體系”上。

風險管理的關鍵一環是風險暴露，要先靠人來分析研究、向上請示，才能得到關注。在這一過程中，由于組織在責任、權限及信息上的谷倉效應，以及個體的人不敢、不愿、不能直接匯報，很多原本可以正常處理的敏感事情就被壓下來了，直到被曝光出來。

解決的關鍵是要求真務實，讓暴露管道通暢。要通過現代管理理念、工具、行為，并敢于借助大量內外部的監督力量，來倒逼企業在治理上更加嚴謹、科學、透明。因ESG帶起來的治理及披露變革，會起一些作用；同時，越來越明顯的去中心化媒體生態，也會起作用——大家可以回憶一下現在有多少的危機，是經由內外部人士在各種社交媒體上，甚至包括小紅書，發布、發酵的。

風險管理是ESG中G（公司治理）的一個重要維度。盡管公司治理包括董事會結構、薪酬激勵、反腐敗、合規性等多項復雜維度，但最終都導向通過更好的治理來綜合管控風險。表面上看，這無非是規章與流程，但作為一種大趨勢，ESG評級帶來的實質影響力還是非常大的。

筆者近年來一直希望通過傳播的力量，來推動ESG實踐的落地；也在探索借ESG來促進企業傳播實踐的發展。企業的風險管理，就是這兩點的一個很好融合。以下是三點可供實操的建議：

一是更積極、更多地幫助公司內部的同事，理解輿情的運作規律。在筆者經歷的很多危機管理案例中，很多時候企業負責產品、業務、運營甚至風險的同事及高層，在風險苗頭初顯時都不覺得是個事兒，直到被曝光之后才理解輿論的力量。坦率講，這與傳播部在組織內影響力相對較弱有關系。但輿情有自己的科學規律，從公眾情緒到背后的敘事與認知規律，這些正是傳播者可以且應該通過日常的講述、引導，幫助企業更好地了解輿論的力量。

二是將在應對輿情風險管理時的方法論，更多地與COSO、ISO等標準框架下的企業風險管理流程與規范結合，同時也與內部業務流程及行業上下游的不同環節整合。懂業務、專業硬、且用同樣的風險管理語言，才能與“人”有效溝通，將傳播視角看到的風險、處理的思路，導入進公司整體的風險管控中。比如，在風險管理信息系統中，導入輿情相關的數據；在管理的例會中，將風險真正當成一個議題來討論。雖不能一步到位解決組織與人性風險，但至少可以用機制與流程來提升風險暴露

可見性。

三是積極參與到公司的風險管理文化與激勵建設中。除了流程與個人的努力，風險的暴露更需要一個良性的文化來實現。每家公司的組織架構不同，但傳播部可以與風險管理相關的部門，包括人力資源部一起，在內部創建一個鼓勵員工識別和報告風險的文化氛圍。組織文化從來都是慢工程，但相關活動設計得合理、務實，就能讓員工越來越多地參與到風險的識別、溝通中，這對風險管理本身以及公司治理整體，都很重要。

回到開頭，讓管理層“遇見”風險當然不是風險從業者本質追求，真正有意義的任務是：如何讓管理與文化能周密地“預見”風險，同時也不懼怕“遇見”風險。只有這樣，才能讓傳播科學、組織行為與風險管理一起，再經由類似ESG、輿論等外力，促成組織整體風險管理的提升。