多階多維獎金激勵模型及應用

摘要：激勵理論有行為主義激勵理論、認知派激勵理論和綜合型激勵理論；從激勵載體角度分為物質激勵和精神激勵。如何在這些激勵理論、理論模型、載體等紛繁的信息資料，找出一種簡單、有效、可執行的獎金激勵模型？基于此，通過相關理論的指導、實踐應用的嘗試、實踐經驗的積累和不同層次人員（包括企業的股東、管理人員、基層員工）的溝通反饋，總結出多階多維獎金激勵模型，并充分講述該模型如何構建和應用，獎金如何計算、分配和發放。

關鍵詞：獎勵模型；短期激勵；現金激勵；獎金計算；獎金分配；獎金發放

0 引言

許多關于企業激勵的文章在理論方面講述相對較多，偏向說明論證其模型的創新性、構建的邏輯性，而未對激勵的具體應用進行詳細說明，未對實踐中許多重要因素加以考量，如企業經營業態、企業成長階段、企業經營區域、企業資源條件、企業戰略調整、經營團隊變更、外部市場因素的影響、經營環境等。為便于實踐操作落地，找到能夠與實踐中遇到的一些主要因素進行匹配的模型，以企業激勵目的、企業戰略需要和人性的需求特點為出發點，構建多階多維獎金激勵模型并闡述其應用。

該模型亮點：①充分考慮企業內部人員的主觀能動性因素，剔除外部環境因素對企業整體業績的影響，實現精準激勵；②以EVA（經濟增加值）為考核基點，更能客觀反映企業的實際經營業績，從而可以實現EVA有多少就可以獎勵多少，激勵無上限，再配合其他財務指標和非財務的評價組合、多因素考量形成多維度激勵；③采用分段式遞增激勵，對于超額完成部分實行超額累進激勵，實現充分激勵。而通常的獎金激勵模型缺點在于為了提高預算目標的準確性，造成實際超額完成越多，相對接近完成目標值的激勵反而越低，抑制超常發揮的積極性。

1 激勵的必要性和目的

1.1 激勵的必要性

實踐中，管理制度對激勵制度具有明顯的依附性。激勵制度的特質決定著管理制度在假設、架構、流程等主要方面的特質。激勵制度不科學，管理制度就會出現重大問題；但是僅有好的激勵制度，管理制度不科學，企業也難以成功。管理制度通過激勵制度的合理內核來體現效率，激勵制度通過管理制度的運行來落地生根[1]。

人性都具有趨利避害性。當自己的利益與自己的努力高度相關時，就會生自我管理的機制，心甘情愿的加班、提高效率，與人合作發揮1＋1＞1的效果。

讓利潤中心領導變成“老板”，讓“老板”和他的團隊拿到節省的大部分收益，才能讓他們覺得為自己干，與自己的努力高度相關。

離開人的自主性去用管理完善管理是行不通的，管理方法越“科學”，惰性越盛，從上到下一級管一級必然效率遞減。當激勵合適時，員工就容易自主有效地管理自己，使企業大而不亂、大而有效、大而長存。

激勵時要避免這幾個方面現象：分紅分多少、怎樣分全由領導說了算；總怕給多，不怕給少；只怕自己吃虧，不顧員工感受；激勵的目標總是讓員工多干活少拿錢，對員工的激勵大多在“術”的層面算計。這種情況下，大多數會出現年年換標準、年年吵標準、年年算不準、年年草草給、年年給年年不開心的現象，費時費力又費心，老是鞭打快牛，員工永遠難以安心，從而難有主人翁的心態。企業領導如果不愿自己被約束，很少用制度化或法制化方式保護員工利益，必將使員工缺少工作的狼性。

1.2 激勵的目的

是如何讓經營者和所有者的目標一致或基本一致，促進企業可持續發展，產生持續經濟利益，實現股東財富最大化。

2 計算模型

2.1 模型理論概述

計算模型特點：是一種雙階層獎金計算和多維度績效考核的短期現金激勵模型，適用于月度、季度、半年度績效獎金的計算，通常也用于年度績效獎金計算。

獎金涵蓋范圍：該模型計算的獎金為企業整體獎金，分配對象包括高層、中層、基層員工。

2.2 模型設計出發點

（1）對企業經營團體的激勵程度與實現目標的程度直接關聯，提高團隊合作和相互監督，促進整體業績提升。

（2）區分企業內部主觀能動性因素和外部環境因素對企業整體業績的影響，對組織整體主觀能動性發揮越好獎勵越高，且沒有上限，從而進行充分激勵。

（3）以EVA考核為基礎，以其他財務指標和非財務指標考核為輔助，形成多維度指標考核體系。

（4）只要實際實現的經濟增加值扣減外部市場因素對對標利潤的影響額后大于零，均有獎勵，無須對實現的目標完成下限比例做主觀規定，更客觀地體現“有功即有獎”。對超過目標的實行超額獎勵，進行不同層級差異化激勵。

（5）有獎有罰，獎罰落實到人。經營團隊沒有完成業績目標要扣減已有獎金池或抵扣未來獎金并分配至個人獎金賬戶。

2.3 模型構建

2.3.1 模型構建概述

以EVA為獎金計算基數，通過多維度績效指標體系、指標權重賦值法及績效評價計分方法計算考核系數，從而分段計算企業整體獎勵。模型為

企業整體獎金額＝未超預算目標部分的獎勵＋超預算目標部分的獎勵

2.3.2 模型具體構建

1.未超預算目標部分的獎勵

即給予團隊實現預算目標的常規激勵。公式為

未超預算目標的獎勵部分＝EVA1×K1×b

EVA1＝EVA實際-ΔEVA市場，且EVA1≤EVA目標式中，K1為常規獎勵系數；b為考核系數，是以企業實現戰略目標為導向對設置的企業級考核指標進行評價，從而計算出的考核系數；EVA實際為企業年終實際實現的經濟增加值；ΔEVA市場為外部市場因素對利潤的影響額，外部市場影響因素采用市場結果因素，包括市場銷售價格變動、市場供需量變化和構成產品成本因素的市場采購價格變動三大要素；EVA目標為經營者與股東共同確定在正常情況下經過努力可以實現的經濟增加值目標值。

2.超預算目標部分的獎勵

即給予團隊超常發揮的超額獎勵。公式為

超預算目標的獎勵部分＝（EVA2×K2-EVA目標×RS）×b

EVA2＝EVA實際-ΔEVA市場-EVA目標，且EVA2＞0式中，K2為超額獎勵系數，系數類型設置為超率累進獎金率，根據不同的超額完成比例，分級設置不同的K2值，K2值級次一般不超過5級，最小值應大于K1；RS為速算扣除率。

2.3.3 模型公式分解

（1）當（EVA實際-ΔEVA市場）＞EVA目標時，企業整體獎金額＝EVA目標×K1×b＋（EVA2×K2-EVA目標×RS）×b。

（2）當0＜（EVA實際-ΔEVA市場）≤EVA目標時，企業整體獎金額＝EVA1×K1×b。

（3）當（EVA實際-ΔEVA市場）≤0時，企業整體獎金額＝EVA1×K1。

此時考核年度的企業整體獎金額計算結果小于0，即扣減上年累計獎金池并分配至個人獎金池賬戶。此時為懲罰性質扣減獎金池余額，為了避免與考核獎勵系數沖突，該情況時公式中不考慮考核系數b。

2.3.4 模型公式各因數計算

1.考核系數

計算公式為

考核系數＝∑各指標值得分×對應權重（采用綜合指數法）

2.EVA實際

計算公式為

EVA實際＝凈利潤＋實際情況需要調增的損益項目（如研發費用）×（1-T）-其他收益-投資收益-公允價值變動損益＋信用減值損失＋資產減值損失-資產處置凈收益-營業外收支凈額-遞延所得稅資產負債影響所得稅費用凈額-調整后的權益資本×權益資本預期或期望報酬率-按法律法規應計而未計費用（如社保）-加計扣減額

“資產處置凈收益”和“營業外收支凈額”需考慮經營管理團隊是否對上述兩項結果負責，若對其負責則不調整，若不對其負責則調整。

調整項“按法律法規應計而未計費用（如社保）”“加計扣減額”為非常規項，根據企業的實際經營特點和管理要求進行設置。

“加計扣減額”如：不符合信用減值條件的逾期應收款資金成本、不符合信用減值條件的逾期其他應收款資金成本、不符合存貨減值條件的呆滯存貨資金成本、不符合資產減值條件的閑置經營用固定資產賬面價值的因閑置產生的資金成本。加計扣減項可根據各企業實際考核重點進行增減項目，主要針對在資產負債表中資產項目存在因管理不善造成資產運營效率降低或運營效率沒有減低但造成資金時間成本損失。

調整后的權益資本＝平均所有者權益＋計算EVA調增的損益項目（如研發費用）-非經營性投資

非經營性投資＝平均交易性金融資產＋平均債權投資＋平均其他債權投資＋平均長期股權投資＋平均其他權益工具投資＋平均投資性房地產＋平均在建工程金額＋平均商譽

權益資本預期或期望報酬率詳見“2.3.5權益資本成本”。

3.ΔEVA市場計算公式解析

（1）當年外部市場三大要素相對上年外部市場三大要素的變化，外部市場三大要素變化對利潤的影響額計算公式為

ΔEVA市場＝（（1＋市場需求量相對上年增減率）×（市場銷售價格相對上年增減率-市場單位成本相對上年增減率＋市場單位成本相對上年增減率×上年經營毛利率）＋市場需求量相對上年增減率×上年經營毛利率）×上年銷售額

市場需求量相對上年增減率即同類產品或服務當年相對上年的市場需求量的上下浮動率。該數據可采用主要客戶涉及我方銷售的各產品當年采購量相對上年采購量的變動率乘以對應的各產品采購量占涉及的所有產品總采購量之比的和，即涉及的各產品客戶采購量變動率的加權平均。

市場銷售價格相對上年增減率為同類產品或服務當年相對上年的市場銷售價格的上下浮動率。該數據可采用主要客戶涉及我方銷售的各產品當年銷售價格相對上年銷售價格的變動率乘以對應的各產品采購量占涉及的所有產品總采購量之比的和，即涉及的各產品銷售價格變動率的加權平均。

市場單位成本相對上年增減率為同類產品或服務構成成本因素的當年市場采購價格相對上年市場采購價格變動對當年度企業產品或服務單位成本的影響相對上年產品或服務單位成本的比率。例：A企業a產品上年平均單位成本為100元/件，成本結構中材料占比為50%，當年度a產品的所耗用的材料市場采購價格相對上年材料市場采購價格增加10%，則當年度因市場采購單價的變動使當年度a產品單位成本相對上年單位成本的增加5%，即市場單位成本相對上年增加率為5%。

（2）當年外部市場三大要素相對當年預算時外部市場三大要素的變化，外部市場三大要素變化對利潤的影響額計算如下：

由

外部市場因素對利潤的影響額＝（市場影響后的單位價格-市場影響后的單位成本）×市場影響后的銷售量-被比利潤＝[（1＋市場銷售價格變動率）×被比價格-（1＋市場單位成本相對增減率）×被比單位成本]×（1＋市場供需量變化率）×被比銷售量-（被比價格-被比單位成本）×

被比銷售量

可得

ΔEVA市場＝[（1＋市場需求量相對預算增減率）×（市場銷售價格相對預算增減率-市場單位成本相對預算增減率＋市場單位成本相對預算增減率×預算經營毛利率）＋市場需求量相對預算增減率×預算經營毛利率]×預算銷售額

上述ΔEVA市場計算公式中不考慮市場因素對企業期間費用的影響。

4.EVA實際-ΔEVA市場

EVA實際-ΔEVA市場即經營團隊內在驅動因素對利潤的影響額。內在驅動是指經營團隊通過自身努力產生經營效果的變化，其產生經營效果的變化值為實際經營效果扣減外部因素對經營效果的影響值。為簡化計算，外部因素對經營效果的影響值采用外部市場因素對利潤的影響值即ΔEVA市場。

當年實際外部市場三大要素相對上年實際外部市場三大要素的變化對上年利潤的影響額時，計算公式為

（EVA實際-ΔEVA市場）=當年經營毛利-上年經營毛利-外部市場因素對利潤的影響額

當年實際外部市場三大要素相對當年預算時外部市場三大要素的變化對預算利潤的影響額時，計算公式為

EVA實際-ΔEVA市場

＝當年經營毛利-當年預算經營毛利-外部市場因素對對標利潤的影響額

5.公式驗證

（1）內外部因素對對標利潤的影響額（當年實際與上年毛利對比）。

由ΔEVA市場的計算公式可得

內外部因素對對標利潤的影響額＝（（1＋當年銷售量相對上年增減率）×（當年價格相對上年增減率-當年單位成本相對上年增減率＋當年單位成本相對上年增減率×預算經營毛利率）＋實際銷售量相對上年增減率×上年經營毛利率）×上年銷售額

根據邏輯直接計算得出

內外部因素對對標利潤的影響額＝實際經營毛利-上年經營毛利

（2）內在驅動因素對對標利潤的影響額（與上年對比）。

內在驅動因素對對標利潤的影響額＝內外部因素對利潤的影響額-外部市場因素對利潤的影響額

即

內在驅動因素對對標利潤的影響額＝

實際經營毛利-預算經營毛利-外部市場因素對利潤的影響額

上述公式中的增減率，若為“減少率”則用負數表示。采用隨機模擬數據通過上述不同方式的公式計算驗證ΔEVA市場公式的可行性。驗證結果見表1。

2.3.5 權益資本成本

權益基本成本計算公式為

權益資本成本＝E×R或E×R0

式中，E為調整后的權益資本；R為資產預期投資平均收益率，R=∑niripi（Pi為實現某一收益率ri的概率，∑nipi）；R0為資本投資期望的基本收益率。

由于中國目前股市屬于弱勢有效市場，股價高低與企業經營業績的好壞相關性較低，更多是市場炒作和外部環境影響因素更多，不能真實反映企業的內在價值。所以資本資產定價模型Re＝Rf＋β（Rm-Rf）并不適用。而采用資產預期投資平均收益率或資本投資期望的基本收益率，對于激勵管理更具有操作靈活性和實用性。

3 模型應用

3.1 應用原則

（1） 戰略導向原則。績效管理應為企業實現戰略目標服務，支持價值創造能力提升，確保企業的長期利益。

（2） 客觀公正原則。績效管理應實事求是，評價過程應客觀公正，激勵實施應公平合理。

（3） 規范統一原則。績效管理的政策和制度應統一明確，并嚴格執行規定的程序和流程。

（4） 科學有效原則。績效管理應做到目標符合實際，方法科學有效，激勵與約束并重，操作簡便易行[2]。

（5） 穩定性原則。績效評價和激勵管理制度和框架的穩定性，不得隨意變更。

（6） 權變性原則。不同時期企業的內外部條件會發生變化，不同時期考核重點不一樣，績效考核內容和標準也應隨之變化。宏觀環境、行業環境、經營環境發生變化對企業預期利潤的影響率需要在激勵值作相應調整。如：稅收優惠政策的變化，產生不同稅負影響企業利潤；市場環境的變化使企業產品價格政策的變化，導致企業銷售目標的變化；由于技術障礙無法解決，可能導致企業產品不能上市，影響產品開發計劃；企業戰略調整，導致原經營目標和工作重點的變更。

（7） 平衡性原則。

過渡平衡：由舊的激勵方案過渡到新的激勵方案，需要考慮權衡過去原方案的激勵程度。注意歷史結果數據在當時的內部條件和外部環境因素與預期激勵期間的內部條件和外部環境因素的差異，從而參考和調整相應的激勵目標值。

激勵平衡：不同時期因內外部原因，產生不同程度的盈利或虧損，而進行的跨期平衡激勵。

（8） 關聯性原則。激勵報酬應與經營績效關聯，減少非經營要素考核；與企業內在能動性發揮關聯，減少外部影響因素。

3.2 模型系數確定需要考慮的因素

即模型中獎勵系數、考核系數的數值設置應考慮如下因素：

（1） 經營業態。

不同行業，如：制造業、服務業。

同行業，但經營不同的產品或服務。

不同的業務特點，如：零售、批發；線上銷售、線下銷售；配套供應商、獨立銷售；個人消費銷售、商業采購銷售。

（2） 行業周期。

在相同外部環境、相同的能動性發揮，不同的行業發展周期對經營結果影響是不同的。行業發展周期有：發育期、成長期、成熟期、衰退期，其中發育期、衰退期適當提高系數值，成長期適當降低系數值，成熟期系數值適中。

（3） 企業成長階段。

企業的成長階段有：初創期、成長期、成熟期、衰退期。企業在成立初期由于內部資源條件尚不完善，經營增長相對緩慢，經營結果可能虧損，此階段的系數值適當提高，在虧損情況下也要區別內外部因素，適當獎勵，此時模型不適用。成長期適當降低系數值，成熟期系數值適中，衰退期適當提高系數值。

（4） 經營區域。

不同的經營區域有著不同的市場規模、行業競爭程度、采購或消費行為等，對經營影響各不相同。所以對市場規模大、競爭程度小、采購或消費行為相對簡單的，適當降低系數值；反之，適當提高系數值。

（5） 企業資源條件。

企業資源條件可分類如下：

有形資源：房產、土地、設備、儀器、存貨；貨幣資金、有價證券等。

無形資源：企業文化、組織架構、制度體系；企業形象、品牌；專利權、專有技術、信息系統等。

人力資源：人員技能、人員知識、決策能力等。

上述不同企業資源條件組合，形成不同企業內部資源優勢，造成不同經營成果，需要對不同的企業資源條件組合設置相對不同的系數值。

3.3 應用環境

3.3.1 組織架構

（1）企業進行績效管理時，應設立薪酬與考核委員會或類似機構，主要負責審核績效管理的政策和制度、績效計劃與激勵計劃、績效評價結果與激勵實施方案、績效評價與激勵管理報告等，協調解決績效管理工作中的重大問題。

（2）薪酬與考核委員會或類似機構下設績效管理工作機構，主要負責制定績效管理的政策和制度、績效計劃與激勵計劃，組織績效計劃與激勵計劃的執行與實施，編制績效評價與激勵管理報告等，協調解決績效管理工作中的日常問題。

3.3.2 制度體系

企業應建立健全績效管理的制度體系，明確績效管理的工作目標、職責分工、工作程序、工具方法、信息報告等內容。

3.3.3 信息系統

企業應建立有助于績效管理實施的信息系統，為績效管理工作提供信息支持[3]。

3.4 獎金計算

（1）非經營性投資計算。根據當年度資產負債表計算當年度非經營性投資平均值。取值范圍包括：交易性金融資產、債權投資、其他債權投資、長期股權投資等。

（2）調整后的權益資本，E＝平均所有者權益＋研發費用-非經營性投資。

（3）權益資本成本＝E×R0或E×R。

1）資本投資期望的基本收益率R0：可采用上年12月的一年期貸款市場利率報價LPR乘以一定的倍數作為期望的基本收益率。該數值每年隨市場利率變動而變動，更符合資金的市場時間價值，也更具靈活便于調整。

2）資產預期投資平均收益率R=∑niripi，即在投資企業前預測實現不同經營收益率的概率，進而計算資產預期投資平均收益率。該數值在以后各年的獎金計算中都是固定一個值。

（4）EVA目標值在每年預算期由股東會最終審議批準。該數值是經過管理層充分論證下確定在正常情況下經營團隊經過努力可以實現的經濟增加值目標值。

（5）EVA實際和ΔEVA市場根據“2.3模型構建”說明計算。

（6）常規獎勵系數K1，參考“3.2模型系數確定需要考慮的因素”和同一城市對應的同行市場薪酬獎勵水平情況綜合考量。

（7）超額獎勵系數K2，根據企業自身情況進行制定不同的累計遞增系數，且其最低值大于常規獎勵系數K1。參考數值見表2。

（8）考核系數b，根據企業自行設定的績效考核指標體系和評價計分方法計算。

績效考核指標體系可單獨或綜合運用關鍵績效指標法、平衡計分卡、棱柱績效模型等工具方法構建指標體系。績效評價計分方法常用綜合指數法。

（9）當年企業整體獎金額，根據“2.3模型構建”說明計算。

3.5 獎金分配

3.5.1 分配路徑方案

1.方案1

按職級次序分配：董事長、總經理→其他高管人員→其他管理人員→普通員工。

2.方案2

分步分配：先分配到各部門→再由部門分配到個人。

3.方案3

一步分配：直接分配到個人。適用于普通員工。如：可根據每個人的年度考核總積分乘以企業整體平均每積分獎勵額。

3.5.2 分配路徑方案參考說明

（1）高管人員按固定的獎勵系數先行分配，高管各崗位獎勵系數由董事會決定。

（2）扣除第一項分配金額后，分配給其他管理人員。其獎勵總額和個人獎金分配由績效管理小組審定。

（3）扣除一、二項分配金額后，分配給部門或普通員工。具體分配方案由績效管理小組確定。

部門分配需要考慮各部門的年度績效考核結果、各部門在不同企業不同時期的不同貢獻程度、部門工資額、部門人數等因素確認合理的部門分配系數。個人分配需要考慮個人的年度績效考核結果、當年度入職時間、崗位特征等因素合理確認分配金額。無論是部門分配還是個人分配，都禁止平均主義和不公平分配。

3.6 獎金發放

3.6.1 發放方式

1.全額發放

根據當年度企業整體獎金額加上以前年度遺留的獎金扣款余額，全額發放一次發放或全額分兩次發放。

2.分比例發放

當年年度企業整體獎金額、累計獎金池余額分別提取一定比例計算發放的獎金，兩提取比例之和為1。當年度企業整體獎金額或累計獎金池余額為零時，不計算發放獎金。該方式有利于平抑獎金的發放。平抑效果見表3。3.6.2 發放時間

一次性發放的，發放時間可以選擇在節前發放；分次發放的，第一次發放一般在春節放假之前，第二次發放一般選擇在年中之前。

3.7 適用范圍

適用于管理制度比較完善，業務流程比較規范，管理水平相對較高的企業。

3.8 案例應用

3.8.1 案例1

某公司聚焦于激光和光通訊領域，為固體激光器、光纖激光器和光模塊廠商提供核心元器件產品。該公司的財務報表見表4～表6。

根據上述報表數據計算各項數據如下：

（1）非經營性投資：56 869 070.30 元。

（2）調整后的權益資本E：1 185 156 796.58 元（調增研發費用，調減非經營性投資）。

（3）資本投資期望的基本收益率R0：12%（參考2020年12月1年期貸款市場利率報價LPR乘以3的數值向上取整計算）。

（4）權益資本成本：142 218 815.59 元。

（5）EVA實際：88 475 932.86 元（調增研發費用，調減其他收益、投資收益、公允價值變動損益、信用減值損失、資產減值損失、資產處置收益、營業外收支凈額、遞延所得稅資產負債影響所得稅費用凈額、權益資本成本）。

（6）加計扣減額暫不計算。

（7）ΔEVA市場：4 715 701.15 元（市場需求量相對上年增減率為10%，市場銷售價格相對上年增減率為-1.0%，市場單位成本相對上年增減率為1.0%，上年經營毛利率為27.6%，上年銷售額為546 455 792.73 元 ）。

（8）常規獎勵系數K1：15%。

（9）考核系數b：86.96%（根據公司級績效考核得分86.96分占滿分100的比例計算）。

（10）當0＜（EVA實際-ΔEVA市場）≤ EVA目標時，公司整體獎金額＝（EVA實際-ΔEVA市場）×K1×b。

EVA實際-ΔEVA市場＝88 475 932.86-4 715 701.15＝83 760 231.71（元）＜ EVA目標（111 392 956.77元）。

當年公司整體獎金額： 10 925 685元。

3.8.2 案例2

某公司是專業從事輸配電智能設備的研發、生產、銷售的科技型工業企業。該公司的財務報表見表7～表9。

根據上述報表數據計算各項數據如下：

（1）非經營性投資：618 198 576.50 元。

（2）調整后的權益資本E：133 238 505.70 元（調增研發費用，調減非經營性投資）。

（3）資本投資期望的基本收益率R0：12%（參考2020年12月1年期貸款市場利率報價LPR乘以3的數值向上取整計算）。

（4）權益資本成本：15 988 620.68元。

（5）EVA實際：-23 415 087.45元（調增研發費用，調減其他收益、投資收益、公允價值變動損益、信用減值損失、資產減值損失、資產處置收益、營業外收支凈額、遞延所得稅資產負債影響所得稅費用凈額、權益資本成本）。

（6）加計扣減額暫不計算。

（7）ΔEVA市場：-10 145 682.28 元（市場需求量相對上年增減率為-10%，市場銷售價格相對上年增減率為-5%，市場單位成本相對上年增減率為-3%，上年經營毛利率為4.68%，上年銷售額為423 698 294.91元 ）。

（8）常規獎勵系數K1：15%。

（9）考核系數b：79.49%（根據公司級績效考核得分79.49分占滿分100的比例計算）。

（10）當（EVA實際-ΔEVA市場）≤ 0時，公司整體獎金額＝（EVA實際-ΔEVA市場）×K1。

當年公司整體獎金額：-1 990 410.78元，當年不分配獎金，并分配計算記入個人獎金賬戶，待公司整體獎金余額大于零再發放。

4 結語

所述的多階維企業整體獎金激勵模型應用，只是提供實際操作的一種方案，不代表唯一性，可以根據其他模型和企業實際情況進行優化或設計全新的模型，進行靈活應用，發揮激勵效益。

企業股東或實際控制人對激勵設定的方案結果，要能夠兌現執行，做到“言必行，行必果”，樹立組織信譽和口碑。如果承諾的獎勵不能兌現，會使員工的積極性大大受損，企業信譽也會受到影響。

該模型針對企業整體激勵薪酬部分屬于風險收入，所以需要考慮固定薪酬部分與風險薪酬部分的平衡，不同企業業態、不同部門、不同崗位特征綜合計算應有的固定薪酬部分。從而確認合理激勵基本系數和超額獎勵系數。激勵收入占比過小，對經營者的收入影響甚微，激勵效果大打折扣。激勵收入占比過大，可能導致收入風險過大，甚至可能超過企業承受范圍，從而失去激勵效果。

激勵水平需要和同區域的同行市場平均水平或對標競爭對手薪酬水平對比，使本企業的薪酬水平具備一定市場競爭力，以吸引優秀人員和維系現有人員。

該激勵屬于短期激勵獎金，為了避免經營者放棄短期內會給企業財務狀況帶來不利影響但會給企業帶來長期發展的決策計劃。所以需要結合長期激勵措施促進企業長期發展決策的實施。故此應用該模型計算獎金時需要考慮長期激勵，若長期激勵有涉及現金激勵，則該模型計算的獎金需要預留部分作為長期績效獎金，或者調減模型中的獎勵系數；若沒有涉及現金激勵，則單獨計算長期獎勵金額，通常采用非現金激勵如股票期權、限售股票。

參考文獻

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收稿日期：2023-04-10

作者簡介：

鄭清芳，男，1976年生，大學學歷，會計師，主要研究方向：會計核算智能化、財務分析、績效管理、預算管理、成本管理、資金管理。