淺析基于知識型員工需求的市級三甲醫院人才保留對策

文/陳鳳琦

近年來，社會對醫院服務能力的要求越來越高。公立三甲醫院作為所在地區醫療資源集中度高、服務范圍廣、服務能力高的一類組織，承擔著主要的社會服務責任。這促使近年來各地三甲醫院對醫生的招聘條件不斷提高，但隨之而來的高學歷、高層次人才難以保留的問題日益突出。如何留住人才是市級三甲醫院應思考的重要問題。

市級三甲醫院人才隊伍建設的困境

高素質人員流失率高，人才隊伍穩定難。筆者對所在地區某市級三甲醫院2018 年至2022 年間醫生群體流動情況進行統計發現，近五年，具有碩士研究生以上學歷的人員離職數量不斷增加，具有高級職稱或博士學位的高層次人才離職比例占引進高層次人才總數的30%，人才保留面臨較大挑戰。形成這一局面的主要原因是醫生具有知識型員工的特征。知識型員工是擁有一定的知識或技術，從事的工作與知識相關，且能夠利用知識創造價值，進而實現個人與社會價值提升的人才。此類人才綜合素質較高，社會需求大，擁有更多的擇業機會。

個人成長需要滿足度低，對單位認同感不強。通過訪談或電話調研后發現，影響該院人員離職的主要原因分為以下幾類：74%的人提到“發展平臺”，40%的人提到“薪酬水平”，20% 的人提到“家庭影響”，10% 的人提到“人際環境”，還有10% 的人提到無法適應崗位要求、想要更換從事的職業等其他個人因素。可以看出，人員留不住的原因受到發展平臺、職業發展、個人成長、薪酬、職工關愛等影響，其中發展平臺是導致人才流失的最主要因素。可以看出知識型員工重視個人價值的實現，關心自己的工作崗位是否受社會尊重、工作成果是否受組織及行業認可，更關注精神激勵，期望工作崗位帶來更多的發展空間。

員工職業發展不明晰，對職工培養滿意度不高。為了更加明確人才流失與原因、尋找人才保留對策，筆者還對該院入職三年內的247 名新進職工進行跟蹤調查。調查顯示，83% 的職工認為醫院應該給予更多的培養、幫扶，提供更好的發展機會，使其明確自我成長路徑。58% 的職工對目前人才培養的滿意度為“不滿意”和“一般”。他們希望通過帶教、進修、學術交流等方式，提升個人專業技能和綜合能力。可見，作為知識型員工，醫務工作者非常注重自我能力的提升及職業發展，醫院要針對員工的需求科學制定人才培養方案。

人才留用中存在的問題

忽視個人職業發展建設。很多市級三甲醫院對年輕醫生的職業生涯規劃不夠重視，導致年輕醫生對個人發展路徑認識不清晰。一方面，受限于資源條件，醫院對個人發展的支持力度不夠；另一方面，在資源配置上存在“大鍋飯”情況，缺乏對人才培養的系統思考。對重點人才、青年骨干沒有適度傾斜，導致年輕后備力量不足，高端人才難以展露。這都會挫傷人才工作的主動性、積極性，影響他們創造力的發揮。

綜合能力培養不足。提升管理能力、溝通能力等綜合素質對個人發展十分重要，目前，醫院對醫療人才管理及溝通能力的培養不足。

不注重歸屬感的培養。市級三甲醫院較省部級醫院管理水平較低，發展稍顯緩慢，一些醫院在組織文化建設、歸屬感培養方面力度不夠。而歸屬感的培養需要長期努力，很難像專業技能培養那樣制定明確的方案，在短時間內收到明顯成效。如果不能通過有效的組織文化建設和關愛員工舉措，培養他們的歸屬感和凝聚力，就會導致留不住人才，人才隊伍不穩定。

激勵機制不夠合理。在人員的培養方面，不注重將激勵與考核相結合，難以發揮內在激勵作用。

綜合來看，該院尊重人才、善用人才的文化氛圍尚且不夠濃厚，要更好留住人才應注重人才的個人需求，從能力培養、情感關愛等方面多措并舉構建尊重人才、善用人才的良好氛圍。

相關對策

重視人才引進后的培養工作。人才引進后并非一勞永逸，而是要幫助他們營造一個良好的成長與發展環境。關愛、支持人才，幫助人才解決實際問題。尤其是在人才培養方面要明確培養體系責任劃分，避免出現難以形成合力的現象。重點解決臨床與職能科室之間、不同職能科室之間的責任劃分。醫院管理層要帶領職能部門和臨床科室共同設計人才培養體系，制定具體規劃，并各司其職。職能部門要搭建平臺、提供服務、組織考核、規范獎懲，加強對臨床科室的溝通引導。臨床科室要根據專科發展需要及人員特長靈活使用不同培育手段。在制定具體計劃時，各方要加強溝通，避免時間安排的重疊或人員派出的集中。

實施分層分類培養，營造個人職業發展空間。處在不同職業發展階段的醫務人員，其技能素養和發展需要有很大不同，必須分層分類、有針對性地進行培養。對于從業初期的青年醫生，應當由所在科室承擔帶教培養的主要責任，由資深醫生進行臨床和科研指導。對青年骨干人才，除了在專業發展、學術科研方面提出更高要求、提供更多支持外，更要引導其積極參與科室管理，提升管理能力，這樣既能豐富崗位工作內容，也能盡早滿足個體獲得尊重、工作成就感的需要，更為其日后的多通道晉升拓展空間。對專家級高層次人才，不僅要給予更高的物質待遇，還可以設置首席專家、建立名醫工作室等人才項目、人才榮譽，擴大其社會影響力，實現專家和醫院的雙贏。

轉變管理觀念和作風，實現激勵與考核并重。目前，市級三甲醫院不缺人才培養制度，缺的是理念的轉變和制度的落實。要實現培訓、激勵、考核的結合，要引導臨床管理人員轉變觀念，深刻認識培養活動的激勵性，在實際工作中將各類培養手段與“擇優”“選拔”“獎懲”相連。例如，當同時有多人申請進修、深造、掛職時，臨床科室必須適度控制、擇優派出，這樣既能讓培養活動更有激勵性，也能增加申請人員的責任心，讓他們更加珍惜外出機會，增強學習和鍛煉效果。同時，無論開展何種培養活動，最終都要完成考核、兌現獎懲。在明確責任劃分的基礎上，職能科室和臨床科室要互相監督、互相協作，確保制度落實到最后一步。

重視綜合能力培養，打造復合型人才。加強對醫生群體管理能力的培養，可以構建臨床科室儲備干部團隊，提升醫務人員整體的綜合素質和工作效率。特別是現代信息管理技術的應用，能較好地提升工作效率。很多臨床一線人員不理解管理工作的廣泛性，認為管理只是行政人員的工作，忽視管理和溝通能力及現代管理技術的提升。應該使其認識到管理活動可以從更大層面確保醫療質量、提升服務水平。醫院還要注重理念引導和技能指導。理念引導可以利用科室例會實施經常性的宣傳、指導，達到潤物細無聲的效果。而技能培訓，如醫療軟件及辦公軟件應用，要進行專門操作指導，使工作效率得到提升。對于骨干人才，可以采用外派訪學、在職能科室掛職等方式進行重點培養。

實施制度改革，提升醫生歸屬感。一般來說，提升歸屬感是通過組織文化吸引人，但組織文化的打造與滲透是長期工作，因此實施制度改革實現“制度留人”就成為另一種重要的途徑。對于人才吸引力本就不強的市級三甲醫院，可以在優化編制使用方面發力。以筆者所在醫院為例，醫院所在地區實施編制周轉池制度改革后，采取院內評審、擇優入編方式，將入編作為培養激勵的一環，大幅提升了醫生群體的歸屬感、穩定性。

醫生群體是醫院的核心人力資源，留住高素質人才對醫院發展能起到決定性作用。醫院要從知識型員工特征出發，充分認識他們的需求特點，并結合人才個人需求加強人才培養，營造良好個人職業發展空間，重視綜合素質培養，不斷推進制度創新，才能取得更好的效果，留住人才。