國有大型露天煤礦“MOA三全”精益運營模式研究與實踐
——以哈爾烏素露天礦為例

蘇二換，全向軍，梁立志，戰 飛，王寶玉，楊 洋，劉 宇，閆文斌，田培忠

(國能準能集團有限責任公司哈爾烏素露天煤礦，內蒙古自治區鄂爾多斯市，017000)

0 引言

在國家“雙碳”政策背景下，國家能源結構調整步伐加快，煤炭消費總量、強度雙控政策措施將更加嚴格。同時，由于煤炭在一次能源消費結構中的比重持續下降，煤炭總量增長空間越來越小，倒逼煤炭行業必須轉變長期以來依靠產量增加、規模擴張、價格上漲的發展方式，著力推動轉型升級，提升發展質量。煤礦企業應當樹立新發展理念，準確把握新發展階段的新特征、新要求，加快向生產智能化、管理精益化轉變，并且應運用先進管理理念，創新企業管理模式，提升企業管理運營效能，加快實現管理現代化，促進煤炭工業高質量發展，為國民經濟和經濟社會發展提供堅實可靠的能源保障[1]。

低成本精益運營模式是建設世界一流企業的重要方法和實踐工具[2]。該模式通過構建和強化精益運營，樹牢“一切成本均可控”的理念，以市場為導向、以效益為中心組織生產運營，可實現全流程價值創造和成本最優化管控。哈爾烏素露天煤礦以新發展理念創建一流企業為指導，以低成本運營為導向，通過全價值鏈[3]、全流程成本管控，將黨的領導、企業文化融入公司治理，深入踐行“三全”(全員、全要素、全價值鏈)管理模式，不斷優化采礦方案、生產剝離等設計，持續深挖降本增效、提質增效，精細化增收節支，并結合科技創新創效，實現了全流程的成本管控精益化，企業核心競爭力和盈利能力持續增強，實現了企業的可持續發展[4]。

1 “MOA三全”精益運營模式的內涵特點

以低成本運營為導向的國有大型露天煤礦“MOA三全”精益運營模式是哈爾烏素露天煤礦經過多年實踐總結提煉出來的一套適用于國有大型露天煤礦的高效生產管理體系。是基于精益理念，以組織機構、成本控制、對標分析、制度建設為基礎，在“管理體系”“運營體系”和“理念行為”上進行的“全員”“全要素”“全價值鏈”的精益管理運營模式。該模式有效消除了各類流程中的浪費、不穩定性和不靈活性，增強了各管理環節的有效配合，降低了生產運營成本，提高了企業運營效率，可供其他大型露天煤礦借鑒。該精益運營模式具備以下內涵特點。

(1)精益管理體系，為運營體系的有效運行提供管理支撐，以支持運營層面流程的優化與改善，助力運營指標的持續改善并實現精益化運營目標。該管理體系主要涉及黨建引領、財務管控、數據分析平臺、智能化建設、激勵考核等方面。

(2)精益運營體系，是精益運營模式的核心。整個精益運營體系是以低成本運營為導向，主要圍繞煤炭露天開采業務價值鏈，包括穿、采、運、排等生產作業流程環節，以及煤炭露天開采設計、生產組織、設備管理、物資管理和標準化等管理流程環節在內的關鍵運營要素進行構建，以消除各類流程中的浪費、不穩定性和不靈活性。

(3)人是實施精益運營模式的主體，需充分調動和發揮員工的主觀能動性和積極性。因此，在員工理念和行為方面需雙管齊下，通過企業文化、班組建設以及培訓宣貫等各種形式讓各級管理者和員工接受和認可精益思想，掌握精益技能，并積極主動參與精益實踐，以提升精益運營實施效果。

(4)精益運營模式的長期推進，需要具備穩固的組織基礎和制度保障。包括成立組織機構、構建成本管控體系、開展對標分析和制度建設等相關內容。哈爾烏素露天煤礦的“MOA三全”精益運營模式如圖1所示。

圖1 哈爾烏素露天煤礦“MOA三全”精益運營模式

2 “MOA三全”精益運營模式的主要實施路徑

2.1 建章立制，建立全價值鏈精益運營的組織保障體系

2.1.1 成立降本增效組織機構

哈爾烏素露天煤礦將全價值鏈精益運營作為降本增效工作的重要抓手，成立專項工作領導小組。該小組由黨委書記和礦長擔任組長和副組長，其他班子成員及各隊部負責人擔任成員。根據上級單位工作要求和開展降本增效工作的需要，組織各隊部對價值鏈全流程進行全面梳理，識別存在的浪費及成本優化空間，并強化流程優化與管理支撐。通過制定和實施年度降本增效方案，對各責任部門和隊部進行定期監督檢查、考核評價與督促改進，最終形成“全體動員、全員行動、全系統實施、全方位推進”的工作機制。

2.1.2 建立成本精細化管控體系

以月度經營分析會為載體，建立了“成本聯動管控”責任體系，形成定期溝通機制，實時掌握業務工作動態。面對異動情況及困難問題，以“業務為主、財務為輔”的原則推動前端優化方案，探索業財聯動關鍵節點，挖掘成本費用控制關鍵環節，及時解決生產經營實際問題，并保證聯動作業流程順暢、過程安全、成本最低、效益最優。

2.1.3 多維度對標提效降本

以國內煤炭行業指標標桿值為參考，結合生產運營數據實際情況，通過多維度對標，綜合考慮對標可行性因素，科學設定對標標桿，通過對標找差距，分析原因，確定提效降本的方法和措施，并對成功案例進行推廣實施來加快對標工作的推進。此外，定期舉辦典型經驗交流活動，通過對標學習促進精益化管理理論與實踐同步提升。

2.1.4 推進制度化、規范化建設

為提升作業效率、降低運營成本，按照標準化管理的要求，哈爾烏素露天煤礦以制度建設為基礎，結合企業管理和員工隊伍的實際情況，推進精益運營管理制度化和規范化建設。及時總結汲取成功做法，建立健全涵蓋企業管理相關業務和環節的管理體系文件。

2.2 健全精益運營管理體系，為低成本運營提供堅實支撐

2.2.1 黨建引領，促進黨建與生產經營深度融合

(1)哈爾烏素露天煤礦持續推進黨建與企業生產經營深度融合，聚焦中國特色現代企業制度，將黨的領導融入公司治理。深入學習貫徹黨的二十大精神，充分發揮黨委“把方向、管大局、促落實”的領導作用，以公司發展目標為引領，提增政治內功、錘煉隊伍技能、促進企業發展。推進“六個標準化”(即支部班子建設標準化、制度建設標準化、陣地建設標準化、黨內政治生活標準化、內業資料管理標準化、考核評價機制標準化)黨支部創建，持續開展“三融合、三作用”(黨支部與單位融合強化引領作用，黨小組與班組融合激活細胞作用，黨員與職工融合發揮帶頭作用)“書記項目”(為充分發揮黨支部書記帶頭抓黨建的示范效應，落實書記抓黨建第一責任人的職責，推動全面從嚴治黨向基層延伸，強化黨建工作“書記抓、抓書記”的責任意識，支部書記確定一個項目，抓一個項目，以具體項目帶動整體工作提升)等黨員降本增效主題活動，促進礦生產經營高質量發展。

(2)進一步完善黨建與生產經營指標雙向考核、雙向融合機制，細化考核規則，提升融合效能。強化黨員績效管理，強調“學”為基礎，抓實“做”為關鍵，注重“效”為成果，全方位多維度考核黨員工作，激發黨員創先爭優積極性。完善黨員創爭體系建設，分層分類開展不同目標、不同任務的黨員責任區、黨員先鋒崗、黨員突擊隊、黨員示范崗等活動，建立責任清單、形成創爭網絡。探索“黨建+”和“+黨建”等載體，引導廣大黨員爭當經營管理能手、安全生產模范、服務群眾先鋒。

2.2.2 強化全面預算管控，建立橫向到邊，縱向到底的全方位成本管控體系

(1)實行預算橫向與縱向分解，完善預算管理體系。哈爾烏素露天煤礦根據集團年初下達的預算指標，結合設備運行狀態、產量、歷年單耗及定額系統數據等因素，采用全面預算管理與領導科目負責制相結合的方式，將全年預算指標橫向分解至各隊、各部門，縱向分解至班組、單機，將成本預算細化到最小核算單位。形成“礦、隊、班組(單機)”三級管控模式，明確三級成本管控責任，在誰負責、誰管理的原則下建立了完整的成本管控體系。按照成本費用分級管控、歸口管理的原則，與各隊簽訂責任狀，確保各項成本預算指標的落實。各隊進一步將鋼絲繩、柴油、輪胎、機械配件、電力等成本項目分解到班組、單機，單機成本項目細化至材料配件的具體名稱、數量、單價等，以實現更加精細化的成本管控。

(2)預算執行與成本管控的剛性約束。哈爾烏素露天煤礦建立了成本預算、過程控制、評價考核和分析改進相結合的閉環管理體系[5]，從各個環節入手，進行細致而全面的管控。搭建預算管理指標體系，將預算目標層層分解，最終落實到崗位，形成上下銜接、系統完整的指標庫。將預算執行情況納入月度績效考核，加強成本考核獎罰力度，發揮經濟杠桿調節作用，在月度經營分析會上進行通報，調動全員管控成本積極性。同時，每月根據各項成本費用發生情況制定月度資金計劃，按照實施進度和資金計劃進行核算，確保資金支出合理有效，提高資金周轉速度和使用效率。通過日常指標分析、經營分析會、深入基層調研指導等方式，對各項成本指標執行情況進行分析，及時指出各隊在成本管控方面存在的問題，并提出合理化建議，以保證各項成本指標可控在控。

2.2.3 設置分檔考核激勵機制，持續推進內部市場化

(1)創新設置分檔考核專項激勵機制，激發各隊聯合作業，降低關鍵成本。為促進聯合管控措施的有效落地實施，哈爾烏素露天煤礦創新設置分檔考核專項獎勵機制。該獎勵機制主要包括關鍵能耗獎勵、普通能耗獎勵和其他獎勵3個部分，年末一次性兌現。針對5 項關鍵成本分別設置四檔考核指標及專項獎勵金額，其中第1檔指標按照財務分解預算指標設定，第2檔指標由各隊根據當年生產實際設定，第3檔指標參考歷年指標完成情況及生產實際設定，第4檔為特殊貢獻獎，指標為歷年最低值，從第1檔至第4檔，難度逐漸提升。完成相應指標的作業隊獲得獎勵，未能完成的則受到懲罰。專項獎勵的重點是激勵各相關利益共同體，聯合作業，共同降低關鍵成本。

(2)優化內部市場分配，強化市場化管理模式。在實施各作業隊聯合管控基礎上，持續推進“353”內部市場化管理模式(即“三個目標，五步走，三個保障”)。及時調整市場化結算單價，組織開展2級市場、3級市場工資和成本費用結算單價的動態修訂，根據人員調整情況，在年中及時調整人員工資結算單價，確保各級市場平穩有序運行。同時，優化各隊內部市場分配辦法，結合實際，提高市場化單價掛鉤比例，提升市場化程度。通過提高各隊的浮動部分薪酬比例，實現不同工種、不同崗位的差異化考核，形成業績貢獻決定薪酬的分配導向，充分體現效率高者多得、質量優者多得的理念。

2.2.4 科技助力高效益生產，推進智能化管理與統計分析

應用生產聯動平臺和生產綜合監控系統，實現哈爾烏素露天煤礦與選煤廠之間的生產聯動，優化生產組織，提高工作效率。利用卡車調度系統，實現生產作業現場規范化，并通過實時采集生產設備生產安全數據，自動分析形成各類報表等智能化管理手段，為生產指揮和智能運行提供準確有效的數據支持，實現科技助力高效益的生產效果。同時，探索建立生產經營數據統計分析系統，梳理各類重點經營數據、重大事項和工作任務，并以各隊、各部門為核算單位進行分析展示，便于各級管理主體決策分析和指導生產經營，同時支持經營管理分析考評，實現績效考評、工資核定和分配、結果查詢、提醒和反饋等功能。

2.2.5 加快智能化礦山建設，夯實高質量發展基礎

隨著智能化礦山建設的推進，哈爾烏素露天煤礦迎來露天開采的智能化新時代，將逐步實現少人化、無人化開采方式，建成智能感知、智能決策、自動執行的煤礦智能化體系，最終實現煤炭全產業鏈智能高級排程和智慧聯動管控。在采、運、排作業全流程中，利用卡車調度系統合理安排電鏟卡車，并自動生成最優路徑規劃和運行報表，實時記錄設備狀態和位置。同時，通過調度與作業、生產指揮一張圖、生產綜合監控、生產物資應急管理四大模塊，對煤礦穿、采、運、排全流程進行監控，實現了所有生產現場的可視化、可追溯安全監控。2022年5月和7月分別通過內蒙古自治區級和國家能源集團級智能化建設驗收、評估，達到煤礦智能化中級水平，是國內首先實現無人駕駛多編組穩定運行的露天煤礦之一。目前，哈爾烏素露天煤礦正在加速探索智能化進程，重點開發電鏟遠程遙控、無人駕駛項目、智能牙輪鉆機等智能化項目，以推動向更高層次、更高效率的智能化煤礦轉型。

2.3 以低成本為導向，構建全員、全要素、全價值鏈的“MOA三全”精益運營體系

2.3.1 圍繞五大關鍵生產成本，各作業隊實施聯合管控

近年來，哈爾烏素露天煤礦根據國能準能集團的集中部署，深入開展“提質增效、降本增效”管理工作，創新成本管控思路，優化管控措施，以關鍵成本指標為抓手，運用聯合管控手段制定了“露天礦單斗-卡車工藝關鍵成本指標管控法”，緊盯重要能耗指標如運輸設備柴油、火工品、輪胎、電力及鋼絲繩等進行聯合管控，構建全員、全要素、全方位成本管控新格局。穿爆、采掘、運輸、工務和供電5個作業隊，按照露天煤礦穿、采、運、排生產流程設立，各生產環節相互銜接配合。改變只注重單一環節成本的傳統方式，通過聯動考核實現向整體環節要效益，從而實現露天礦整體效益最大化。采掘隊是核心，通過調度中心統籌協調，實現各作業隊之間的協調與配合，保證工藝連續性，從而實現生產效率的最大化。同時，在生產中注重過程監督，充分發揮調度中心的組織協調功能，及時解決生產現場各類突發性問題，并落實到責任人進行跟蹤落實。哈爾烏素露天煤礦生產各環節的關聯關系，如圖2所示。

(1)差異化管理實現成本管控。以自營可變成本為切入點，結合實際確定重點管控的關鍵成本和普通成本，并實施差異化管理。哈爾烏素露天煤礦選取自營變動可控成本占比最高的運輸用柴油、火工品、輪胎、電力以及直接影響電鏟工作效率的鋼絲繩等5項關鍵成本指標作為重點管控對象，將輔助設備柴油、電纜、配件設置為普通成本指標，實施分類管控。在保證生產任務完成質量的前提下，全面管控關鍵成本指標，減少成本消耗；對于輔助生產的普通成本指標，成本管控目標為達成年度預算即可，避免因小失大。

(2)梳理業務流程，針對關鍵成本開展聯合管控。圍繞關鍵成本指標開展業務全流程的梳理工作，組織各隊部運用頭腦風暴等方式發散思維、系統思考，確定影響作業成本的主要因素，明確關鍵指標的責任單位和管控重點，在保證效率的前提下實現最優成本。以關鍵成本指標為例，運用魚骨圖系統梳理與分析，明確影響該項成本指標的主要因素，并采取相應的控制措施、確定責任部門。具體內容見表1并如圖3所示。

圖3 影響關鍵成本指標消耗的魚骨狀分析

(3)普通成本指標日常管理，支撐主采設備正常作業。普通成本指標包括輔助柴油、電纜、配件3項，主要配合鉆機、電鏟及卡車等主采設備進行輔助作業，輔助作業效率及質量對主產設備影響很大。哈爾烏素露天煤礦運用全局思維，不追求局部效率最佳或成本最優，在數據綜合分析基礎上更注重主采設備的效率與成本最優。通過日常管理的精細化運作，有效控制普通成本指標。具體的日常管理措施見表2。

表2 普通成本指標管理舉措

2.3.2 優化煤炭開采設計方案，從源頭控制煤炭開發成本

(1)消除無效損耗優化開采流程，科學規劃提高生產效率。按照均衡、安全、高效的原則，科學合理優化開采工藝流程及生產組織方式。從方案設計到生產布局、工藝流程、生產環節等生產過程中的每一個鏈條，徹底消除各類無效的損耗。開展開采頂層規劃，層層分解落實計劃。根據開采進度和地質情況，制定煤炭中長期開采規劃，并結合年度生產任務要求編制年度生產計劃，并將年度生產計劃進行層層分解，形成月計劃、周計劃及日計劃，保證各隊部、各項工作按照計劃有序開展。以消除浪費、價值創造為導向，通過搭建采場中部運輸橋、調整運輸道路、提前進行內排等措施，縮短自營采剝運距。優化技術設計，降低開發成本。定期測量電鏟作業位置標高，指導電鏟調整采掘標高至設計標高。充分利用高新技術手段，每周2次采用無人機航拍，監控采掘、排棄工作線齊整度，實現現場工程質量的持續監督。

(2)統籌規劃提高資源回收率，提升資源利用水平。本著“應收盡收、拒絕浪費”的原則，在保障安全的前提下，哈爾烏素露天煤礦編制并不斷優化5號煤回收方案，提高回收效率與資源回收率。通過優化采煤方案，提前對5號煤層頂板進行剝離，增大5號煤層露煤面積，延長5號煤層回采時間，提高5號煤層的采出率。采取精準鉆探、分析煤層等高線、優化爆破方案、合理組織小設備進行選采等方式，在保障安全情況下實現5號煤層能收盡收。根據5號煤層賦存條件的變化及煤質配比調整計劃，制定5號煤層回收方案，提高5號煤層回收量。

(3)多措并舉強化煤質管理，著力提高產品質量。持續優化采煤方案，合理布置作業工作面，提高設備效率，加快煤臺階緩幫進度，確保充足的優劣煤庫存量。煤層優劣分層清晰明確，分采分運到位。根據鉆孔信息，繪制煤層頂底板等高線圖，根據煤層起伏變化情況，及時調整穿孔深度，實時優化爆破孔網參數和裝藥結構。對于煤炭生產過程中產生的雜物，組織修訂《煤質生產管理辦法》，加大考核獎罰力度，并將責任落實到相關人員，提高操作人員意識，做到從制度約束到意識提高的轉變。

2.3.3 協調生產組織調度管理，全面提升作業效率

(1)以電鏟作業時刻表為核心，統一協調生產組織。哈爾烏素露天煤礦以電鏟作業時刻表為日生產計劃的核心，統籌協調爆破、停送電、處理地表、設備點檢維修等各項工作，減少輔助設備維護工作面時間，保證不重復占用上煤設備可動時間[6]。同時，采取同一設備多個“外障”(“外障”是指除了設備本身故障原因之外造成的停機故障，比如大修和技改等)集中處理、不同設備“外障”分時間處理原則，壓縮“外障”影響時間，最大限度發揮設備效能，保障上煤設備可動率和實動率。每日對當班產量、退鏟原因和次數進行分析，實現對作業現場工程位置的電鏟“走退鏟”、電纜位置調整等方面的閉環管理。嚴格落實現場考核，緊盯作業現場工程質量，保障各工作面幫齊底平，為剝離電鏟構建安全良好的作業條件，保證生產作業的正常運行。

(2)加強內外部生產聯動，緊密銜接確保接續生產。充分發揮“三長”聯動制，層層落實責任，各單位、各生產環節緊密銜接，確保原煤生產平穩、高效、安全接續。為保障破碎站高效運行，加強煤質管控力度，升級處理進站雜物。同時，確保上煤備用設備處于正常狀態。明確上煤替補設備。若主采設備突發故障，則立即安排替補設備。加強同選煤廠的溝通配合，盡量早起晚停分選設備，最大限度延長上煤時間。密切關注天氣變化，確保破碎站儲煤場煤量充足，保障生產接續。

2.3.4 開展設備全生命周期管理，提高設備實動率

(1)建設信息化綜合管理系統，加快技術創新與應用。近年來，哈爾烏素露天煤礦積極推進數字化礦山項目建設工作，穿、采、運、排各個環節已建成數據自動采集、監測、分析系統，在生產、安全、經營、機電、技術等各個管理環節實現信息化系統全覆蓋，為煤礦安全高效生產及管理決策提供強大的信息化、數字化支撐。卡車調度系統精準布孔。升級改造牙輪鉆機卡車調度系統，更換顯示器，并植入卡車調度自動布孔功能，將孔位偏差控制在5 cm以內，同時顯著降低布孔人員勞動強度。卡車輪胎胎溫、胎壓監測系統。通過實時采集溫度、壓力等信息，了解輪胎狀態，做好輪胎維護。燃油監控管理系統。利用自動控制、信息通訊、RFID等技術，實現燃油全過程監控和管理。供配電管理系統。將前端采集的移動變電站、開關柜的運行狀態、電量參數等實時數據通過4G網絡傳輸到供電隊，形成統計報表和監測圖形，實現實時綜合監控和信息可視化管理，提高了單機核算準確度和作業效率，降低了設備能耗。

(2)設備全生命周期管理，提高生產效能。通過PM及cMES管理系統，實現設備全生命周期管理，并對所有生產設備實現單機效能核算，為設備動用計劃提供決策依據。機電設備的全生命周期管理如圖4所示。

(3)TPM全員生產維護，優化設備管理。從降低設備故障率和提高設備使用效率2個維度出發，通過強化設備基礎管理、使用管理、維護保養和配件管理等方式，深挖管理潛力、貫徹實施TPM全員生產維護的核心理念，從自主保全、專業保全、焦點改善、設備初期管理、質量管理、事務效率和環境安全等方面開展設備維護、保養和維修等工作，系統性營造全員參與設備保全保養的氛圍。在持續不斷的努力下，主采設備故障率從12%下降至7%，設備實動率從48%提升至55%。

(4)以創新提升設備效率，提高生產效益。通過創新工作室、QC小組等形式，綜合運用“五小”成果、專利和論文等申報方式，鼓勵各班組開展設備及其配件的創新創效工作，并取得顯著成效。例如，對地質鉆下短接出風口進行改造，將原來的下短接環圈改為13個小出風口，既提高了鉆頭出風口風壓，又能對鉆頭進行冷卻，減少鉆頭疲勞磨損，提高鉆頭強度，增加壽命。此外，將鉆機半自動鏈鉗升級為全自動鏈鉗，提高更換鉆具效率，降低故障發生率。

2.3.5 完善物資管理，保證生產接續降低庫存儲備

(1)協調物資供應，保證生產接續。及時掌握生產計劃、設備運行狀態、現場使用情況、備品備件庫存數額、領用情況等信息，并進行綜合分析。優化材料配件提報計劃后，積極聯系物資供應中心加快物資采購進度，催促緊缺配件到貨，以最大限度降低因配件短缺對設備運行造成的影響。

(2)加強材料配件分析，提升資源利用效率。通過加強對大宗材料配件的專項分析，統計其使用壽命周期及產量等數據，找出規律進行分析，以提高其使用的科學性和合理性。例如，可以依據總成件預防檢修周期，及時修理或更換使用到期的“總成件”，確保設備不會因“總成件”待修而停機。同時，加強廢舊物資回收管理，采用以舊換新的方式回收廢舊鋼絲繩、廢舊鉆具等配件，并實施電纜等材料修舊利廢，千方百計地節約生產成本。

(3)優化大型材料配件管理，延長使用壽命。建立健全大型材料配件臺賬，并構建領用、使用、報廢及處置的全生命周期管理體系，對鉆具、鋼絲繩、輪胎和電纜等大型材料配件進行嚴格統計。跟蹤記錄鋼絲繩、鉆具和斗齒在用周期完成剝離量信息和使用情況，為日常管理及考核結算提供充分依據，有效提升大型材料配件的管理水平和使用壽命。

2.3.6 優化崗位標準作業流程，探索流程與高效生產相融合

哈爾烏素露天煤礦應用國能準能集團“4+5”管理法和精益運營的各項管控措施，根據全礦生產組織作業的調整情況，及時組織開展崗位標準作業流程應用體系的優化工作，并修訂哈爾烏素露天煤礦崗位標準作業流程管理辦法。截至2022年底，哈爾烏素露天煤礦共有215條崗位標準作業流程，涉及穿爆、采掘、運輸、工務、供電、外委生產剝離管理作業隊，共計6個直屬區隊、35個崗位和890名職工。通過持續推進流程應用工作，深入推進流程與體系的融合，探索流程與高效生產、“五精”管理相融合，充分發揮流程保安全、提效率、增效益的作用，進一步提升員工操作技能，促進哈爾烏素露天煤礦安全高效精益發展。

2.4 全面提升全員成本管控理念與行為，提供組織資源保障

2.4.1 倡導“四德四和”，推進“德和”文化融入企業管理

哈爾烏素露天煤礦探索并全面推進“德和”文化與企業管理實踐深度融合的途徑，倡導“四德四和”理念，通過中華優秀傳統文化的精髓涵養企業精神，創新實施以德潤心、以和化人的新路徑。哈爾烏素露天煤礦積極開展文明單位、文明科隊、文明班組、文明員工創建活動，推出“榜樣的力量”微信專欄，大力宣傳在生產崗位上愛崗敬業、降本增效效果明顯、工作量名列前茅的員工，常態化開展“知企情、明己責、聚合力、促發展”形勢教育宣講，上線運行“德和哈爾烏素露天煤礦”小程序，開展“德潤礦山，和澤萬里”打卡活動。通過潛移默化的方式，讓全體員工真切感受到“以德為美、以和為貴”的企業文化真諦，逐漸形成員工新的價值觀和行為習慣。

2.4.2 深化班組建設，抓好成本管控措施落實

哈爾烏素露天煤礦深化“五型班組”建設，以黨建為引領，推動“班組、黨小組”互融互促。深入開展班組星級管理，補短板、促提升，并持續深化“五個標準化”活動，夯實基礎、追求實效。同時，積極發掘班組長的潛能，強化管理，落實各項工作任務。為筑牢安全生產前沿陣地，哈爾烏素露天煤礦編制了《班組建設手冊》《標準化點檢手冊》和《班組建設制度匯編》，并狠抓班前會質量。發揮團隊協作精神，突出班組建設特色，以“五個標準化”為抓手，注重細節、著力抓好落實，從而筑牢安全生產防線。此外，哈爾烏素露天煤礦將“德和”文化根植班組，以文化育魂，提升凝聚力與戰斗力。不斷提升班組長隊伍素質，嚴格選拔、考核和激勵機制，確保選好配強領頭羊。同時，哈爾烏素露天煤礦鼓勵大學生進入基層班組長崗位，在生產實踐中錘煉品質，經風雨見世面。

2.4.3 注重員工培訓，提升綜合素質和業務能力

哈爾烏素露天煤礦側重提高員工政治意識、業務能力、知識素養和技能水平，根據各崗位實際情況，采取多種形式的培訓教學，如：師帶徒、班前授課、外聘專家、外派學習、智能推送等，全面提升了員工綜合素質和業務能力。同時，通過開展技術交流、業務培訓和崗位大練兵等活動，提升員工技能操作水平。還以“老帶新”“師帶徒”等方式，推進技術創新，并組織技改技革交流，提高操作人員操作水平和工作效率，減少設備故障的發生。為強化員工操作技能、安全與成本意識，各生產作業隊組織各種形式的員工培訓。例如，穿爆隊充分利用“逢查必考”契機，大力開展隊內不同崗位培訓教育活動，實施“三大規程”重點學習—定期重溫—不定期考試，實現規程熟記于心、規范操作。采掘隊進一步提高職工操作技能，堅持不安全不生產，嚴禁野蠻操作、強行挖掘，減少操作失誤等原因對鋼絲繩的損壞。運輸隊努力提高卡車司機增強保護輪胎意識，強化技能培訓，提高卡車司機操作水平。

2.4.4 強化品牌形象宣傳，激發員工創新力和落地能力

哈爾烏素露天煤礦堅持精益運營，致力于創建示范性的精益管理標桿，總結提煉系列管理經驗和典型做法，并進行了復制推廣。同時，深入開展創新項目管理工作，認真實施各類項目評選，如合理化建議、“五小”成果、技術創新和管理創新等。為進一步提升科技創新實力，哈爾烏素露天煤礦還與中國礦業大學等多家高校聯合開展技術交流活動。此外，組織開展勞動競賽和“一崗兩號聯創”活動，以強基固本增效益。同時，加大了先進人物及其事跡的宣傳力度，通過營造積極向上的工作氛圍，激發員工干勁，提升工作效率。

3 “MOA三全”精益運營實施效果

3.1 建立了低成本導向的精益運營模式

建立了“MOA三全”精益運營模式。通過實施5個作業隊的關鍵成本聯合管控，聚焦核心業務運作和管理流程的優化完善，精益運營體系與管理體系日趨成熟，并持續優化迭代，企業管理水平不斷提高。通過黨建引領、企業文化打造，結合宣傳培訓與激勵考核，營造出企業低成本運營的文化氛圍，有效提升了員工降本增效的理念和行為。3年來，員工收入持續增加，員工獲得感不斷增強。

3.2 經濟效益

(1)降本增效效果明顯。2020-2022年實現降本增效、提質增效的總成果從1.03億元增加至2.57億元，綜合增幅超過150%。剔除“增減支”因素后，2020-2022年噸煤成本比預算降低值從2.76元/t增加至5.06元/t。

(2)全員工效得到持續有效提升。2020-2022年，全員工效從90.50 t/工增加至110.93 t/工，綜合增幅達到22.58%。

(3)各項成本量化指標逐年改善。其中，噸原煤生產標煤綜合能耗從4.45 kg/t下降至2.59 kg/t，能耗指標逐年下降，節能降耗效果突出。

3.3 社會效益

(1)安全生產周期不斷延長。截至2023年5月底，哈爾烏素露天煤礦實現連續安全生產5 185 d。

(2)哈爾烏素露天煤礦持續開展智能化礦山和綠色礦山建設工作，嚴格控制污染物達標排放，實現廠界粉塵排放持續達標，危險廢物合規處置率達到100%，到界排土場復墾率100%，萬元產值綜合能耗不高于標煤0.8 t/萬元(可比價)，碳排放強度持續下降。哈爾烏素露天煤礦率先建成“國家級綠色礦山”，礦區生態修復實踐入選2022年世界經濟論壇報告案例。

4 結語

在新一輪以加快建設世界一流企業和價值創造專項行動等為主題的國企深化改革中，哈爾烏素露天煤礦深刻認識到低成本運營與高質量發展的統一性，堅持“一切成本均可控”的理念，持續推進基于價值鏈全流程的精益管理，優化各項成本管控措施，抓好成本關鍵環節，實現了生產運營全生命周期的成本最優。同時，強化科技創新，推動智能化和綠色礦山建設，促進煤礦生產的少人化、無人化，進一步提升了工作效率和安全生產水平，取得明顯的社會效益和經濟效益。