基于產銷研財融合的產品效益提升管理體系構建與實施
——以大型鋼鐵企業J公司為例

趙永生

（正心谷資本有限公司，上海 200135）

一、鋼企構建基于產銷研財融合的產品效益提升管理體系的背景

（一）適應鋼鐵行業新形勢的迫切需求

當前，嚴峻的市場環境誘發激烈的市場競爭，鋼鐵行業普遍存在產能過剩的矛盾，產業鏈、供應鏈均受到嚴重沖擊。具體而言，一是行業競爭壓力日益增大，產業上下游流通受阻、需求銳減，市場向低碳、環保發展的趨勢日益顯著，這對鋼鐵行業“低成本、高效益”的經營目標提出更高要求。二是傳統粗獷式管理模式已經不適應現代鋼鐵行業的發展，市場化、精細化管理勢在必行。三是鋼鐵生產顯現出“高端產品同質化”特征，但產品效益水平仍有待提升，在此形勢下鋼鐵企業在技術投入和行業競爭中壓力驟增，迫切需要培養高端產品差異化競爭的能力。構建產品效益提升管理體系，實現產品成本優化和效率效益提升，是提高產品市場競爭力的必然要求，也是企業實現高質量發展的必由之路。在新的歷史時期，鋼鐵行業應積極響應國家號召，加快產業轉型升級，供給側結構性改革任重道遠。

（二）實現企業向管理要效益的必然要求

當前，鋼企產銷研部門間普遍實施獨立的管理模式，部門間協調與溝通不暢，難以滿足鋼鐵行業轉型發展的需求。鋼企急需發揮管理合力，以產業鏈延伸為先導，構建產、銷、研、財四位一體的業財融合管理體系，提升運行效益、增強 “制造+服務”綜合競爭力，有效解決效益增長乏力問題，助力企業做優做強鋼鐵主業，成為行業有效供給的引領者。

（三）補齊產品效益管理工作短板的需要

鋼鐵行業正處于一個深度的戰略轉型與模式重構期，鋼企在產品效益管理工作的推進過程中雖已有所成就，但仍在產品信息、資源重組、行業融通等方面存在薄弱環節短板，亟待以客戶需求為導向創新管理工作流程，以技術為支撐實現生產經營精細化、科學化管理。一是基礎數據支撐不足，傳統核算型的財務數據信息不能有效滿足企業內部精細化管理的需要。二是資源平衡工作存在欠缺，鋼企生產流程長、產品涵蓋面廣、種類豐富、各生產線之間交叉供料，資源平衡工作有一定難度。三是合同審核效益意識不足，前期合同審核只注重質量審核和交期審核，效益審核的意識不強；評審中沒有與未來期間的原料價格走勢、產品生產成本進行結合，沒有以“邊際效益”作為接單指導。

鑒于上述現狀，基于產銷研財融合的產品效益提升管理體系的構建與實施勢在必行，只有堅定目標完善管理，才能為企業決策提供準確、高效的支撐，才能優化產品結構提高盈利能力，最終為實現“效益一流”打下堅實基礎。

二、案例企業構建基于產銷研財融合的產品效益提升管理體系的內涵和做法

企業效益的實現是經濟活動的根本出發點。產品效益提升管理體系是從需求出發，以產、銷、研、財融合為前提，以效益提升為核心，將生產、銷售、研發、財務等多方面資源有效整合，穩定產品力、彌補管理的短板，實現管理和效益雙提升。公司依托標準成本、目標成本、盈虧平衡分析、數據價值分析等會計工具，從成本控制、結構優化、效益管理等多環節出發，對產品生產實施全過程質量控制、完善產品需求管理，及時收集并更新市場信息、實現合理定價，建立產品效益提升的全鏈條標準化體系，從而實現高效化運營，真正做到“降本、增效、提質”的產品價值創造，持續提升產品核心競爭力和盈利能力。

（一）構建產銷研財融合機制

有效的組織和制度保障，是工作取得成效的基礎條件。公司依托產銷一體化建立長效融合機制，以切實提升產品效益為導向構建流程，平衡生產、銷售、研發、財務四維度優質資源，從而實現效益提升管理的精細化與可持續性。一是組織及制度重構。按年制定下發公司產品推進方案，細化分解八大類產品專項推進方案和推進產品產量計劃、開發計劃、認證計劃、掛牌督辦項目計劃，同時激勵產品推進相關人員，形成產品推進獎勵方案；制定下發降本增效工作方案，明確年度降本增效攻關任務、組織結構、工作方案、工作職責與機制；明確標準成本內容、各部門工作職責、標準成本管理具體業務要求，提高標準成本的數據質量，推進標準成本產銷研應用；完善產品效益提升管理組織架構，實施專業分工與協作。二是建立長效溝通機制。依托交互培訓培養復合型人才，產銷研財各部門領導大力支持和管理人員積極參與，完善激勵制度，奠定人才基礎。一方面，通過財務人員對研發人員、產品負責人、銷售人員進行標準成本及盈利計算、邊際利潤、降本增效測算等財務知識培訓，幫助業務人員了解標準成本計算方法與規則、熟悉產品成本構成，掌握產品效益差異分析方法，解答業務人員對產品成本高低的疑惑，增強業務人員的成本觀念和效益意識；另一方面，財務人員主動融入產銷研等業務流程，積極參與研發、產品、銷售、生產等各專業培訓，了解生產工藝流程、技術控制重難點、產品特點及市場定位、銷售價格政策、營銷管理等業務知識，拓展業務面，提升數據分析能力和財務價值創造能力。

（二）標準成本體系建設與完善

1.持續優化完善標準成本管理。通過不斷的積累產品實際生產數據，對標準成本進行持續優化完善，使標準成本趨于科學合理，使產品成本信息可信、可用。一是考慮各工序成本標準的構成特點、自身生產工藝的變化情況、受外部影響的程度大小等因素，針對不同的成本標準，制定了不同的修訂周期，用制度固化職責，確保標準修訂規范、嚴謹。二是通過建立標準成本與實際成本對比分析機制，延伸成本派駐管理觸角，持續夯實計劃值與標準成本體系，促進標準成本與現場結合更加緊密，修正標準成本逐步貼近生產實際，推動實際成本逐步穩定可控。三是財務人員定期組織生產、技術、研發人員對標準單利中產品成本數據進行聯合審查，對牌號與出鋼標記對應關系、附加費用分攤、牌號成本梯度關系等有疑問的點進行剖析，AAA透過數據分析差異。

2.阿爾法規則創新。受系統資源限制，公司產品標準成本計算按“產副品代碼+出鋼標記+牌號+寬度碼+厚度碼+成本科目”的維度進行管理和制定，上述維度之外的“鍍層”“鈍化方式”“油漆”等維度的成本無法按最細維度精確計算。通過阿爾法規則的使用，實現了訂單標準成本系統計算的靈活性和維度的全面性，為產品成本差異層層追蹤分析提供基礎，在合理利用系統資源、不增加系統負擔的前提下，成功解決了公司產品成本計算時維度不足的問題，為產品標準成本精準測算打下了良好的基礎。

3.時點效益管理。為解決成本效益預測不及時、各部門數據不統一等問題，以標準成本為基礎，引入時點效益管理理念，將成本的基礎標準與合同管理周期對應的原料價格、銷售價格進行結合，計算出與合同管理周期相匹配的產品效益，動態監控企業經濟活動運行情況，做到“事前預測、事中控制、事后反饋”。主要開展以下優化：對時點效益預測的基礎數據來源進行統一，由各專業管理部門提供，成本管理專業以各專業數據為基礎按與成本核算相一致的邏輯進行成本效益預測；對時點效益管理的測算維度進行細化統一，由工序產線維度細化到產品牌號維度，便于與各產品的主原料標準消耗結合，發揮成本標準在提高預測準確性方面的作用。

4.固定費范圍擴展。邊際利潤（也稱邊際貢獻）作為產品生產決策中的一個關鍵概念，在產品效益管理中的作用被逐步重視，邊際利潤最優成為資源評判標準。邊際利潤是指補償變動成本后的余額，但企業總成本除了變動成本外還包含各種各樣的固定成本。如果邊際利潤補償企業發生的各種固定成本后仍然有余額，這個余額就構成了企業的毛利。所以固定成本范圍的確定，是影響企業衡量邊際利潤大小的關鍵因素。目前J公司固定成本包括固定資產折舊、職工薪酬，均屬于約束性固定成本。根據固定成本的特征，對制造費用進行梳理，將固定成本范圍在薪酬、折舊基礎上進行擴展。按照擴展后的固定費用范圍重新測算各產品產線的邊際利潤，提高產品盈利數據的合理性，能夠為公司內部資源分配、品種結構優化、外部市場接單提供更好的服務與支撐。

（三）提升產品效益管理

企業產品管理銜接研發和銷售，因而產品效益提升具有重要意義。企業將提升產品效益管理作為戰略規劃的一環，推行標準成本管理，緊跟鋼鐵行業需求拉動趨勢，在進行需求管理的同時制定市場策略、合理定價，持續打造工藝與創新優勢，使規模經濟效益顯現，成為產業效益提升管理新標桿。

1.資源平衡規劃。為保障公司效益最大化，J公司每月對20多個主要產線的成本數據、價格信息進行分配，動態跟蹤價格、成本、邊際效益情況，對所有產線按照效益優先原則進行排序，按照邊際單利排名，指導資源科學分配。哪條產線盈利能力強，資源就向該產線傾斜。最大限度保障高盈利產線的資源供給，提高轉爐廢鋼消耗、降低鐵耗能提升公司實物產能，但是因廢鋼價格高于鐵水成本，同時添加廢鋼等冷料，生產指標變差，會帶來整體成本升高，為保障公司總利潤水平最高，在公司生產管控能力范圍內，根據購銷兩頭市場價格走勢，測算最優鐵耗指標，為公司經營決策提供數據支撐。

2.合同效益評審。前期合同評審工作中主要對產線產能、技術質量保障、產品交貨周期等進行評審，對合同效益評審的重視程度偏低，評審中沒有與未來期間的原料價格走勢、產品生產成本進行結合，未充分考慮合同中規格、鍍層、鈍化等屬性對效益的影響。項目實施后，合同評審工作除了對擬接單合同的生產質量、交期周期、銷售價格等方面進行審核外，將效益評審作為合同接單與否的最重要環節之一。一是針對重點產品，結合生產周期、合同屬性等基礎條件，采用預測期間的原燃料價格，計算具體產品的標準成本，為合同效益評審提供成本依據。二是提高效益評審在合同評審中的權重占比，突出以效益為中心的工作導向，并將合同效益評審作為產線資源平衡的細化和補充，當產品結構變化對產線效益影響較大時，重新調整產線資源平衡。

3.效益評價和管理改善。為評價產品效益提升管理工作的效果，對各產線凈利水平進行橫向、縱向的對比分析：一是以產品凈利為基礎，對各類產品的盈利能力進行排名，評出最優產線和最差產線。二是將各類產品的凈利水平與公司平均凈利進行對比，對低于平均凈利的產品進行重點分析。三是將各類產品的凈利水平與其自身前期進行對比，扣除市場價格波動影響后，評價各類產品的效益結構是否得到提升，分析存在的問題，制定下一步工作安排。

4.調整銷售價格政策。產品價格政策是產品定價的重要標準，主要定價項目有品種牌號、厚度、寬度、鍍層種類、鍍層重量、批量優惠、包裝方式等。為保證政策執行的連貫性及價格體系的穩定性，每項定價標準及價格水平相對固定，但遇到生產工藝調整或原材料價格大幅變動時，原有的價格政策便不再符合實際的成本情況，需要適時進行修正。為解決上述問題，計財部、銷售部、制造部及營銷中心不斷強化交流合作，做到產與銷的有機結合，快速高效地響應市場行情及成本增減等變化，及時調整產品價格政策。一是緊跟市場行情變動，及時掌握原材料價格變動情況，結合生產實際，將原材料的價格變動轉化為成本的變化。二是時刻關注生產工藝調整情況，隨著生產水平的不斷提高，新品種、新牌號不斷增加，及時、準確地增加新品種、新牌號的價格政策，為后續產品訂貨提供價格標準。

5.工藝路線擇優。J公司有多臺鑄機和多條熱、冷軋產線，同一產品可以通過多種工藝路線組合實現生產。如何發揮每條產線各自的特點，讓“專業的產線生產專業的產品”，實現整體生產最大利用率的同時實現最低成本運行，是產銷研團隊一直致力于解決的問題。財務人員與生產和產品專業人員結合，通過測算產品在不同工藝路徑下的成本履歷構成，梳理出可替代工序存在的成本差異。在資源不足、產線能力不飽和情況下，部分產品只能通過高成本工藝路徑生產，其盈利能力將有所降低，產銷研團隊在產品盈利能力評價和接單時考慮工藝路徑差異造成的影響，使用滿產水平成本替代實際成本作為工藝路線優化的依據，規避因不可抗逆因素帶來的評價偏差。

6.以標準成本為標桿，促進降本增效。公司標準成本制定過程中參考了行業先進水平和自身歷史較好水平，標準成本管理對實際成本管理優化起到了重要的促進作用。在科學、合理的標準消耗指標下，通過實時監控、比較實際成本和標準成本的差異，充分發揮標準成本在現場成本過程控制中的作用，當差異較大時，督促現場生產人員分析原因，查找操作或業務流程存在的問題，及時修正操作標準，調整數據導向，減少成本損失。

（四）信息化系統支撐

強大的信息化平臺，是提高管理效率的必備條件。企業依托信息化建設進行成本管控與資源平衡，融通業務與財務數據、發揮數字支撐作用，通過完善標準成本管理、時點效益管理等實現產銷研財一體化的集成功能，實現企業內外高效信息共享、產品供需協調。產銷研財一體化系統具備數據抓取與自動化的功能實現，能及時生成各類財務報表，在扎實基礎管理、提高工作效率的同時，也對公司產品效益管理工作提供了有力支撐。目前，信息化已逐步發展成為鋼鐵企業現代化管理的趨勢。

產銷研財一體化系統支撐主要包括以下系統構成：一是成本標準管理系統，對公司的成本標準進行管理，是進行后續標準成本計算和盈利能力分析的基礎，管理內容包括主原料標準管理、附加成本管理、難度系數管理等。二是標準成本計算系統，將主原料標準、附加成本標準、科目價格標準、難度系數標準與實際產量結構進行結合，計算出每個期間的標準成本，為標準單利的計算和分析提供基礎數據。三是標準單利分析系統，將產品標準成本與阿爾法規則、實際期間費用、實際銷售價格進行結合，實現對標準單利的計算，并生成盈利能力分析報表，包括阿爾法規則管理、標準單利計算、盈利能力分析等內容。四是資源平衡管理系統，主要是在下一周期預測產量結構的基礎上，結合預測標準成本和預測市場價格，對各產品產線的效益進行測算，優化產品產線之間的資源配置，達到在相同產能條件下獲得最大效益的目的。五是時點效益管理系統，以標準成本為基礎，結合兩頭市場的原燃料價格、銷售價格的實時變化，及時記錄核實產品效益情況，掌握市場波動對產品效益的影響，對產品效益進行事前、事中和事后的全過程管控，滿足資源平衡、合同評審、效益預測、結果評價、中板接單效益支撐等方面的要求，服務于公司的生產經營決策。

三、基于產銷研財融合的產品效益提升管理體系構建與實施的成效和效果

（一）經濟效益提升

J公司通過產銷研財融合機制的構建及標準成本體系的建設，以效益最大化為原則導向，對工藝技術路徑進行優化，有效控制低效產品、開發高效產品。自2019年3月起，公司依托標準成本、盈虧平衡分析、數據價值分析工具，從供給側角度出發，解決內部生產、銷售、研發、財務等方面存在的痛點，以目標成本為指引多維度降本增效，截止到2022年4月，公司各層級、各區域均已有不同程度的成效，供應鏈、產業鏈完整可持續，創造了可觀的經濟效益。一是資源平衡基本實現，通過融通技術、研發等方面優質資源，公司推行產銷研財一體化，增強核心產品的競爭力，使得資源流向高效益產線。二是產品結構及時調整，公司對市場競爭決策的參與度顯著提升，通過對消費者渠道拓展，公司在產品開發、成本縮減、技術提升等板塊實現明顯的經濟效益，打造引領鋼鐵行業的品牌優勢。三是銷售服務不斷改善，通過調整部分產品冷成型加價幅度，鍍層類產品鍍層加價幅度與鍍層成本聯動調整等一系列優化，產品質量顯著提升，更好地提升客戶黏度，逐漸呈現出行業規模效益、擴大市場份額。

（二）管理效益提升

J公司從采購、生產環節到銷售、研發環節，始終將精細化管理和實現企業效益最大化作為經營目標，依托信息化手段為產品生產制造管理提供較完善的解決方案，切實提高生產效率和質量，增強了產品結構優化的可控程度，使得管理效益有所提升。一是組織保障堅實有效，公司管理層及產銷研各部門都積極參與構建產品效益提升管理體系，充分發揮區域優勢、專業優勢，培養了一批業財融合型人才，實現產銷研財四位一體的深度融合，進而推進管理會計工具方法的運用。二是產品成本管理可控，傳統成本核算并沒有充分將生產工時、工序工藝等數據體現出來，通過比較標準成本與實際生產成本之間的差異，能夠將管理效益優先的理念拓展到企業日常經營中、發揮部門間協同效應，真正實現產品“降本增效”。三是產品精細化凸顯，公司借助信息化平臺和系統，保證生產數據的可比性，利用“產品單位時間邊際貢獻”實現盈利能力提升，極大推動管理會計的全面運用，融通業務與財務數據，以客戶需求為導向實現信息共享與互通，從而提升管理效益和效率。

（三）社會效益提升

J公司所構建的產品效益提升管理體系在社會效益方面也發揮著重大作用，在增效能力顯著提升的同時，也引領行業走向綠色協同發展。產銷研財融合的經營機制著眼于一體化建設，有利于聚合鋼鐵行業優質資產，發揮產品效益集聚效應、打破行業壁壘，更好地推動行業供給側結構性改革，穩步改善產品結構與生產效率。事實上，該體系的構建意味著企業向管理要效益有了目標指引，J公司依托產銷研財一體化為社會效益提升和產品價值創造提供了路徑選擇，有助于實現企業全流程最優生產成本、發揮生產與創新優勢。身處當下機遇與挑戰并存的市場環境中，鋼鐵企業需要繼續開展產品結構迭代優化工作，對全生命周期產品成本進行監控，科學編排產品生產組織，以標準成本為基礎將產業鏈向產銷研財延伸，帶動行業內其他鋼鐵企業轉型提升、提產增效，促使成為具備可持續性的優質企業，增加自身產業競爭力，填補業內有關管理體系研究方向的空白，帶動發揮行業集聚效益與協同效應。