淺析集團公司加強子公司內部控制的優化策略

付傳明

（新天地集團（福建）有限公司，福建 福州 350003）

企業集團是以一個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，借助人事控制、產權安排和商務協作等方面紐帶構建的一個穩定的企業組織。企業集團是為了其特定的目的而共同行動的聯合體，其中資本是其主要連接紐帶，集團公司是企業集團的主體，子公司、參股公司和其他成員以集團章程為共同行為規范，由此形成企業法人聯合體。企業集團建立必須借助集團公司來組建，集團公司是企業集團的核心，沒有集團公司也就沒有企業集團。子公司是由母公司投入部分或者全部股份而設立的法人企業，在法律上相對獨立于母公司且擁有自身的組織管理系統，具有一定的經營靈活性和獨立性，同時受到母公司的指導和控制，需要為母公司、集團的整體利益和戰略服務。

一、集團公司對子公司內部控制的必要性

（一）為集團的總體戰略目標服務

集團公司對子公司進行統一的指導、監督和管理，立足于發展的整體目標明確子公司的發展策略和方向，實現最大范圍的統籌規劃，將不同領域和不同區域的子公司實現有效的整合，讓每一個子公司的發展規劃和經營目標都能夠為集團公司、集團的整體戰略服務，實現內部資源的優化配置，整體管理效率得以顯著提升，提高信息和資源的共享效率，進而在市場中獲得更大的競爭優勢。

（二）實現有效的風險防范

由于子公司生產規模和所處行業各不相同，因此在風險識別方面存在明顯的差異，一些子公司的風險預警能力和風險防范能力明顯不足，如果在日常的生產經營過程中出現了管理失誤等問題，不僅會對子公司的發展造成不利影響，也會對集團公司、集團的長遠發展帶來隱患。為此，集團公司通過有效的內部控制策略，對子公司的日常生產經營活動進行有效的監督和管理，把握子公司生產經營的各個環節，確保每一個環節都按照規章制度開展，及時發現子公司生產經營過程中存在的風險因素并提供有效的規避策略，減少子公司的經營風險，確保子公司健康穩定地發展，為全集團的未來發展奠定良好的基礎。

二、集團公司對子公司實施內部控制遇到的問題

（一）集團戰略管理薄弱

集團公司、集團如果沒有統一明確的戰略目標，會導致子公司出現發展目標不一致的問題，最終會影響其對子公司的管控能力，也會影響集團戰略目標的實現。一方面，一些集團公司沒有設立高效的戰略部門，使旗下的子公司出現產品布局混亂、生產線重疊的問題，以至于出現子公司間的惡性競爭，嚴重影響了集團公司、集團的發展。另一方面，一些集團公司雖然制定了明確的戰略目標，但是未及時有力地向下宣傳貫徹，也沒有追蹤戰略目標的執行情況，使目標和執行嚴重脫離，無法對子公司的發展起到指導作用，最終影響了戰略目標的落實，也不利于子公司的持續發展。

（二）集團資本管理不健全

不少集團公司不僅存在戰略框架不匹配的問題，制度建設也有諸多漏洞，尤其是在財務內部控制上矛盾頻出。當前，一些集團公司對子公司的內部控制處于一種任其發展的狀態中，沒有為子公司建立起科學的財務管理制度，導致財務管理分權現象嚴重，使子公司在發展過程中擁有過度的自由，這樣一來集團公司就不能站在戰略發展的高度對子公司進行統一的財務安排和資金管理。同時，一些子公司為了追求短期效益或者局部利益，也沒有從整個集團的視角考慮戰略目標的實現，在安排財務活動時存在短視和盲目的現象，這不僅容易造成資金的浪費，還容易損害子公司和全集團的利益。長此以往，集團會頻繁出現投資規模失控、投資效益降低、經營風險頻發的問題，使得內部資金結構更加混亂，嚴重影響其長遠發展。

（三）會計核算體系不完善

一般情況下，集團公司需要對子公司的會計核算工作進行全方位的監督，但是，目前仍然有不少集團公司存在監督不到位的現象，這就容易導致子公司的會計核算工作出現問題和隱患。有的集團公司依然采用二級監管的方式對子公司進行會計監督，無法及時有效地發現子公司內部出現的會計造假問題，導致一些子公司的虧損狀態無法及時地反映出來，對集團公司的整體發展產生不利影響。一些集團公司沒有為子公司建立起統一的會計核算方式，這就導致子公司會計核算工作的流程與集團公司存在明顯的差異，使整個集團的財務管理更加混亂。

（四）信息溝通渠道少

有的集團公司自身內部結構復雜、下屬子公司數量眾多，導致信息溝通和交流存在許多阻礙，加上沒有建立起更加高效的信息溝通平臺，使一些重要的決策不能及時有效地傳遞給子公司，影響了子公司后續的生產經營戰略調整。由于信息傳輸效率的低下，子公司的實際經營情況也不能及時有效傳遞給集團公司，導致集團公司在下達規劃、計劃時容易忽略子公司的實際經營能力，缺少實際指導意義，久而久之，也會讓子公司不再關注集團公司的戰略指導。除此之外，由于集團公司和子公司之間存在較多的信息阻隔，使集團公司和子公司與外部其他機構組織的信息交流也出現了問題，甚至有可能導致集團公司和子公司的聲譽受到影響，最終影響集團公司和子公司的發展質量。

三、集團公司加強子公司內部控制的優化策略

（一）加強集團戰略協同

集團公司要加強對子公司的戰略指導，深入調研，制定、組織實施全集團、本公司發展戰略。集團公司要立足于發展的整體，實現企業戰略價值的最大化，也要盡可能為子公司明確足夠的發展空間，指導子公司制定其發展戰略，確保子公司能夠在集團的整體框架下高效率地完成發展目標，確保子公司始終作為集團的一部分發揮自身的優勢，順利完成集團戰略目標，實現整體利益的最大化。集團公司要確保建立起和諧統一的集團文化，適度保持母公司、子公司之間的文化差異，充分調動子公司的積極性、主動性和創造力。

（二）制定集團內控制度

集團公司想要實現對子公司高效的內控管理，就需要進一步完善內控制度，以全集團戰略為核心，確保子公司的內控制度與全集團戰略。除此之外，還應該客觀分析子公司的發展情況，遵循成本效益原則和集團公司的內控框架，結合子公司的業務發展制定科學的內控方案。在內控制度建設的過程中，財務內控制度是重中之重。首先，集團公司應該指導子公司制定清晰的資本體系和有關制度。通過對資本的集中管控，集團公司更好地進行統籌規劃，提高全集團的資本運營效率。要在全集團建立起科學的全面預算管理制度。其次，在子公司執行預算規劃的過程中，集團公司應該全面考核其執行情況，并將考核的結果作為對子公司管理層的評價依據，促進子公司的預算管理水平切實提升。

（三）規范會計核算操作

集團公司要在全集團建立起統一的會計核算標準，要求子公司能夠更加快捷、更加真實準確地反映財務活動情況，并通過財務報表合并的方式提交子公司的資產運營成果，以便集團公司能夠實現有效的審計和監督，避免在子公司中出現影響全集團經濟效益的不良現象。集團公司要建立起完善的集團財務核算中心，借助信息化平臺實現高效統一的會計核算工作，進一步加快會計報表編制、財務審批、財務報銷等工作的效率，對子公司的各項資金活動進行全面的監督和管理。

（四）建設開放、統一和高效的信息平臺

要想進一步提高集團公司內部控制的質量，就必須加強對信息反饋的重視程度，促進信息處理效率的進一步提升。集團公司應該立足信息化時代，建立起一個高效、統一的全集團信息平臺，對內部控制的管理流程進行有效的優化升級，簡化集團公司與子公司、子公司與子公司之間的信息傳輸環節，讓集團上下信息交流更加暢通。集團公司應該充分發揮先進信息技術的強大優勢，進一步提高信息數據采集的質量和效率，優化信息傳輸和存儲的質量，實現準確高效的信息處理和信息分析。

（五）做好管理人員配置

集團公司在為子公司選任管理者時要綜合考量領導人的能力，所選擇的管理者要德才兼備，要忠誠敬業，有較高的領導能力、判斷能力、信息處理和分析能力等多方面能力，其知識和技能有深度、有廣度，在同事、上級下級中有正派、評價較好的人際關系。