管理會計視角下高校全面預算績效管理研究

韓飛飛

高校預算管理是高校財務管理的重要組成部分，當前高校預算管理工作中存在績效目標編制不科學、預算執行不嚴格、績效評價流于形式等問題，基于此，如何建立以預算績效為核心的現代管理體系成為高校亟待解決的問題。本文基于管理會計視角，結合高校預算管理的實際情況，將績效評價與預算執行結合起來，運用平衡計分卡等方法對高校全面預算績效管理進行優化設計，從戰略、業務、流程、結果四個維度構建全面預算績效管理體系，以期提升高校預算管理水平。

一、當前高校全面預算績效管理存在的主要問題

（一）預算績效評價體系不完善

目前，我國高校預算績效評價體系主要包括預算執行情況評價和預算績效管理效果評價兩部分。前者是指高校在預算執行過程中是否按照既定目標和預算資金使用要求進行預算執行，后者是指高校在開展預算績效管理過程中，是否能夠根據評價結果實現預期績效目標，并及時反饋和改進，有效提高資金使用效益。

由于對全面預算績效管理工作的認識程度不同，導致預算績效評價體系存在很多問題。首先，在評價指標設置方面，各高校普遍缺乏對自身實際情況的了解和分析，以簡單的“一刀切”方式設置評價指標，或者指標設置過于單一，無法真正體現出資金使用的效率性和有效性。其次，在指標權重分配方面，高校普遍將重點放在對財政資金的使用效率上，卻忽視對項目支出效益的考核。最后，在績效評價結果反饋方面，缺乏對評價結果的運用。

（二）缺乏有效的監督和反饋機制

1.預算績效管理信息化建設落后

全面預算績效管理信息系統是高校實施全面預算績效管理的重要支撐，但目前我國高校預算績效管理信息系統建設普遍存在“重業務輕財務”的問題，系統主要以業務處理為主，財務數據為輔。各高校尚未建立預算績效管理信息系統，對于預算績效管理涉及的各項業務都只能在線下處理，無法實現對高校內部各部門預算執行進度的實時跟蹤監控，不能對各項資金的使用情況進行全流程跟蹤和預警提示。高校的信息系統建設僅限于財務核算和會計核算，而對于財務以外的預算編制、執行、評價等管理活動沒有實現信息化，無法從整體上反映高校運行狀況。

2.預算績效管理意識淡薄

全面預算績效管理是以績效為導向的一種管理模式，是指將預算編制、執行和監督的各環節相結合，以實現高校預算管理的全面提升。但是目前高校全面預算績效管理意識淡薄，還存在以下問題：一是對預算績效管理工作重要性的認識不足。部分高校領導對全面預算績效管理工作缺乏足夠認識，沒有真正理解全面預算績效管理是一種管理模式，也不清楚它與傳統的財務會計和預算會計有什么區別；不能準確地理解和把握全面預算績效管理的內涵。二是對全面預算績效管理的內涵理解不透。部分高校領導對全面預算績效管理工作的認識停留在財務會計層面上，認為財務部門才是全面預算績效管理工作的主體，這就導致高校領導對部門、個人工作職責分工不明，部分部門、人員對學校發展目標和戰略規劃不了解，造成“不懂、不會、不想做”。三是沒有明確的戰略目標。高校財務部門開展全面預算績效管理工作，最終目的是提高資金使用效益，但部分高校領導對學校發展戰略目標缺乏深入理解和思考，導致學校資源配置與戰略目標存在偏差，進而導致實施過程中產生偏差。

二、融入“管理會計”的高校預算績效管理策略

（一）以戰略規劃為引領，制定明確可行的戰略目標

戰略規劃是高校“頂層設計”，是預算績效管理的前提和基礎。首先，高校應建立以戰略規劃為引領，以績效目標為導向的高校全面預算績效管理體系，再結合學校的戰略定位和辦學目標，按照“依法辦學、統籌發展、內涵建設、突出重點”的原則，制定符合學校實際的發展戰略規劃；其次，結合學校發展戰略規劃，建立預算績效管理工作流程。首先由相關部門負責收集年度預算執行情況，確定績效目標；其次由財務部門根據預算執行情況和績效目標設定相應的財務指標；再次由業務部門負責確定日常經費預算執行情況和績效目標；最后由相關部門負責將績效目標納入下一年度的預算編制中，并組織開展對下一年度的預算績效管理工作。

（二）以績效目標為導向，構建合理可行的指標體系

高校作為經濟組織，應遵循“有所為有所不為”的原則，即有所為應做好專業領域的科研工作，而有所不為則應專注于教育領域的研究與教學，二者相輔相成。基于此，高校應以戰略規劃為引領，首先，從學校整體出發，對辦學層次、學科專業、人才培養目標等進行總體規劃，通過調查研究、科學預測等方法獲取學校發展所需的辦學資源和外部環境信息；其次，以戰略規劃為引領，結合高校發展實際與學科發展需求，從投入、過程和產出三個維度確定預算績效管理的核心指標；最后，根據確定的績效目標和預算管理要求構建合理可行的績效指標體系。

1.投入方面

一是加強基礎設施建設，提高高校教學科研和服務社會能力；二是加強專業建設，提高人才培養質量和社會服務能力；三是加強信息化建設，提高管理水平和工作效率。

2.過程方面

一是加強財務管理。優化內部控制制度，規范會計核算流程，強化內部審計監督職能；二是加強信息系統建設。充分利用“大數據”技術優化預算編制、執行和分析流程，建立健全信息化預算管理體系；三是加強經濟運行管理。關注經濟形勢變化對高校的影響，提升高校應對風險和挑戰的能力；四是加強成本效益管理。成本效益分析是指在科學測算的基礎上對各種資源配置進行合理配置，提高資源使用效益的經濟活動。

3.產出方面

一是充分發揮教師在人才培養中的作用。通過激勵機制鼓勵教師參與教學活動、科研工作和社會服務工作；二是充分發揮學生在創新創業中的作用。通過完善相關激勵機制、激勵政策和創新創業政策支持學生參與各類創新創業活動；三是充分發揮科研在學科建設和人才培養中的作用。通過完善科研評價機制、建立合理有效的成果轉化激勵機制、完善科研管理制度等方式提升科研效率和質量。

（三）以預算執行為載體，強化預算管理績效評價

高校實施全面預算績效管理，應從“結果導向”向“過程管理”轉變，這就要求預算管理績效評價必須與預算執行有機結合。首先，高校應構建以預算執行為載體的績效評價指標體系。基于預算執行的角度，應將預算執行過程視為一個完整的過程，將所有參與主體的行為統一于“預算執行”這個載體，建立以預算執行為載體的績效評價指標體系。最后，高校應建立基于戰略規劃與績效目標為導向的預算執行分析與反饋機制，明確財務部門與業務部門之間、內部各職能部門之間、各參與主體之間的溝通聯系方式與渠道。

高校應建立以年度為周期的預算執行分析機制，其內容包括：①對學校發展規劃進行全面梳理；②對學校發展重點及重大改革事項進行戰略解讀；③對學校資源配置及使用效率進行分析；④對學校運行情況進行實時監測；⑤對各參與主體間信息溝通情況進行監控。

（四）以績效評價與結果運用為保障，完善全面預算績效管理

在“管理會計”視角下，全面預算績效管理體系的運行必須以績效評價和結果運用為保障。預算績效評價是指對預算執行結果進行分析、評估、預測和監督的活動。高校通過開展全面預算績效管理，可以將其戰略規劃目標與戰略執行情況、核心業務的實施情況、年度發展目標與計劃以及各部門的績效目標進行比較，分析預算執行結果與戰略目標之間存在的差異，并針對差異原因制定相應的改進措施。在此基礎上，建立高校全面預算績效評價委員會，負責對學校整體預算執行情況進行評價。根據戰略規劃和年度工作計劃的要求，各部門應根據各職能模塊開展全面預算績效管理工作。

三、高校全面預算績效管理框架構建

當前，高校全面預算績效管理體系建設主要圍繞“目標—評價—監控—考核”這一流程展開，其中“目標”指高校根據自身發展戰略制定的中長期發展規劃，并將其作為高校開展全面預算績效管理的方向指引；“評價”指以高校各部門及教師、學生為主體開展的各項經濟活動，旨在通過科學有效的指標體系對其進行評價；“監控”指通過財務部門、內部審計部門等職能部門對評價結果進行反饋，以便于及時發現問題并加以改進；“考核”指對評價結果進行運用，以督促相關部門和人員改進工作。

（一）目標制定

全面預算績效管理的本質是提高資金配置效率，而要提高資金配置效率，首先應以科學合理的目標為指引。高校應根據自身發展戰略，結合國家宏觀經濟政策和學校實際情況，制定中長期發展規劃，并在此基礎上制定各部門中長期發展目標。其中，高校中長期發展規劃應充分體現學校發展的戰略意圖、辦學定位、辦學特色以及對人才培養、科學研究、社會服務、文化傳承與創新等方面的引領作用。在制定中長期發展規劃過程中，高校應通過目標分解到部門和個人，使其與學校發展目標保持一致，從而使學校各部門和個人更好地了解自身責任和義務，并通過將長期發展目標與短期預算計劃相結合的方式來推進工作開展。

（二）評價設計

在高校全面預算績效管理框架的設計中，高校預算績效評價指標體系的構建是關鍵，指標體系的設計要符合高校自身的實際情況，同時要具有一定的可操作性和可量化性。在指標設計過程中，運用平衡計分卡方法和關鍵績效指標法是比較常用的兩種方法。

平衡計分卡（BSC）是一種非常有效的績效評價方法，該方法把戰略目標分解為關鍵績效指標（KPI），通過對 KPI的考核實現企業績效管理。可以將企業長期戰略目標轉化為可量化、可衡量的指標和具體行動方案，便于管理者從全局角度對企業業績進行全面考察。

關鍵績效指標法（KPI）是由美國哈佛大學教授邁克爾·海默和達里奧·卡普蘭在研究企業績效管理時提出的，它是指為實現某一戰略目標而對影響目標實現的重要活動、過程或組織結構進行分解，通過一系列相互關聯的責任指標來衡量組織績效。關鍵績效指標法克服傳統績效管理只注重財務指標的局限，通過將財務與非財務指標相結合來衡量組織績效，可以更加全面地反映組織內部各個部門之間、部門與員工之間以及組織與外部環境之間的相互關系。

（三）監控管理

在高校全面預算績效管理中，財務部門作為資金分配、資金管理和資金使用的直接監督方，其主要職責是將預算執行情況與部門的業績考核和個人的績效考核相掛鉤，通過定期開展全面預算績效管理工作來達到控制、評價和反饋預算績效目標完成情況的目的。以高校財務部門為例，其主要職責是將財務部門提供的數據及時反饋給各二級單位，對其預算執行情況進行分析，發現問題及時提出改進意見，同時也可通過數據分析結果來評價預算編制及執行情況的合理性。此外，高校還可通過建立內部審計部門來對各單位財務工作開展情況進行監督、審計、評價和反饋，以此來提高資金使用效益、防范財務風險。

（四）考核運用

考核運用指通過考核評價結果來實現對預算執行過程的有效監督，以促使高校各部門及人員改進工作。考核運用可分為三個方面：一是將考核評價結果與高校人員薪酬、年度績效評價、干部任免相掛鉤，在獎勤罰懶、獎優罰劣方面發揮重要作用。二是將考核結果與高校中長期發展規劃相掛鉤，即以中長期發展規劃為導向，確定高校各部門及人員的工作目標，并對其績效進行評估，進而推動高校高質量發展。三是將考核評價結果與預算執行情況相掛鉤，即根據績效評價結果對預算執行進行獎懲，對于績效評價結果為優秀或良好的部門及人員進行獎勵，以此提高高校各部門及人員參與預算績效管理的積極性。

結語：

預算績效管理是高校財務管理的重要組成部分，也是推進高校財務治理體系和治理能力現代化的重要內容，有利于提高高校資金使用效率和效益，降低高校財務風險，從而促進高校可持續發展。