淺談某施工企業實施物資集中采購的利弊與解決辦法

文／盧晰 北京住總第一開發建設有限公司 北京 100029

引言：

宏觀上，隨著當前中國經濟不斷發展，人民各項需求逐步提升，房地產市場競爭也日趨激烈，國家政策上推動施工企業從做大到做強不斷轉變，企業加強成本管控水平，持續降本增效成為目前提升硬實力的關鍵一環。

1.某企業采購模塊現狀

施工企業面臨著嚴峻的市場競爭環境，某企業以開源節流為中心去思考如何生存與發展，開源方面建筑市場僧多粥少，行業內卷嚴重，所謂的“好活”、“香活”越來越少，建筑企業除了積極參與招投標活動、維護好客戶關系外大多只能隨波逐流，但是節流屬于企業內部管理，完全掌握在施工企業自己手中。某企業面對現在的市場局勢，通過數據積累對物資采購模塊進行了細化管理，實行采購源頭控制，管理層深入一線，變革采購模式等形式，助力企業降本增效[1]。

通常對項目采購數據的分析可知，物資采購約占項目整體采購總額的60%-70%，占比大、材料多、采購情況復雜是物資采購的主要特點，自2019 年起某企業實行了集中采購與傳統采購模式相結合的管理方式，其中集中采購以1 年為采購有效期，以有效期內預計項目的平均付款條件為前提，由企業采購部門進行采購并確定入選供應商和全年采購價格上限，如無特殊情況不予調整，各項目按照結果與入選供應商簽訂合同，合同談判時可以根據項目自身優勢進行再降價談判。集中采購主要涉及鋼筋、預制鋼筋混凝土構件、砂漿、蒸壓加氣混凝土砌塊等主材，至今為止已實施4 年，取得了一定的成效，也出現了很多問題。

2.某企業采用集中采購的優勢

2.1 加大采購競爭力度，降低采購價格

集中采購顧名思義以“集”為特點，歸納整理1 年內各項目的整體需求，以此吸引更多的優質供應商參與到采購競爭當中，實現以量換價的目的。

探索、實施的4 年來，集采物資價格降價趨勢明顯，以鋼筋、預制鋼筋混凝土構件為例。鋼筋物資2017年-2023 年間采購價格變化如表1，以蘭格鋼鐵網北京地區工地結算指導價河鋼價格作為基準線下浮，2017-2018 年屬于傳統采購方式進行采購的年份，30 日付款條件下含稅價格整體下浮維持在70-90 元/t，自2019 年開始實施集中采購以后，每年下浮價格逐漸趨于最優，2023 年度價格達到下浮160 元/t，取得了非常大的突破。預制鋼筋混凝土構件隨著國家政策的推行，市場占有率越來越高，但整體仍然傾向于賣方控制市場，近5 年來雖然隨著供應商數量的不斷增多和競爭逐漸激烈，價格逐年降低，但至2022 年度各項目采用傳統采購方式達到的最優價格為北京工程造價信息價下浮38%，2022 年中某企業首度嘗試對該種材料使用集中采購方式，經談判達到了以北京工程造價信息作為基價下浮40%的含稅價格，是目前某公司采購該種材料的最低價格，如表2。

表2 某企業預制鋼筋混凝土構件物資歷年采購價格對比表

2.2 改變單一采購形式，重視材料特性

集中采購形式的使用不僅僅是采購方法的創新和探索，根本上是企業管理層對于采購管理形式意識上的轉變。傳統的采購形式更關注單一項目的特色需求，由企業管理層進行指導和監督，企業管理層強調的是采購事中事后的監管，對采購源頭的資源整合和把控相對較弱，而集中采購由企業管理層牽頭實施，對所有項目的同質化需求、特殊需求進行甄別和分析，進而實施采購活動，以達到企業整體利益最優，提升資金“短板”項目的競爭性[2]。

由集中采購促進企業材料精細化管理。集中采購形式雖好，但是并不是所有的材料都適合采用這種方式，想要將集采的優勢發揮到最大，就需要深化研究各種材料的特性，通過這幾年的試驗和探索，具備數量多、標準明確、材料形制和組成簡單、易于控制質量，各項目使用率高、無需深化設計、使用不受地域或時間限制等特性的物資更適合使用集中采購的形式，例如鋼筋、砂漿、砌塊、石膏膩子等，還有一些特殊的材料雖然不能完全滿足上述特點也可以通過管理手段的提升進行集采，例如預制鋼筋混凝土構件，雖然需要各項目深化設計，但是原材組成簡單，可以編制統一的、適配各項目不同需求的項目清單和調整清單，也可作為集采材料進行招采。某企業也曾經嘗試對集裝箱房進行集采，通過對于工藝的充分學習和集裝箱房市場的系統調研，列出了統一的標準和清單進行采購，集采價格也相較市場價格有所突破，但是貨品到場后由于是成品安裝，企業也沒有多余人力對制造流程進行監管，無法確認內部構件是否符合采購清單中的要求參數，而集裝箱房在采購到一定數量后會在企業內部形成周轉，采購行為對于單一企業不連續，后續合作空間小，從而給了供應商“漏洞”可鉆，造成采購物資貨不對板，反而加大了管理難度。由此可見，加深材料特性研究，科學劃分材料類別，針對不同類別使用不同的采購、管理方式，是助力采購成本管控的前提和基礎。

2.3 有利于供應商管理，打破其舒適圈

某企業通過供應商管理數據的積累發現，2016 年度-2019 年度內，每年參與某企業采購（非二級市場公開招投標采購）活動的廠家數量為600 余家，中選廠家為200 余家，每年采購活動均有中選的廠家為50 家左右，而每年發布的采購信息約為300 余次。由此可見傳統采購模式，主要采用項目邀請的方式召集供應商參與采購活動，各項目間的供應商資源流動性差，使用范圍局限，容易形成部分供應商的舒適圈，采購不能建立充分的競爭，同時也不利于公司對于供應商的分級管控。并且對于一個良性發展的企業來說，優質的供應商應當具有復合型的優勢，其優質的服務、良好的現金流管理能力、合格的產品質量不是某一個項目能夠檢驗出的，只有在各時期、各項目的服務過程中均能得到好評，才是值得培養的優質供應商，而傳統的采購方式恰恰不利于優質供應商的選拔與培養。集中采購模式以上層集約管理的形式統一調配既往合作供應商資源的同時，還可以大量邀約未合作的供應商，激發已經合作多年的供應商的活力，同時吸收新鮮血液不斷提升供應商整體水平，以1 年為期，對供應商進行多項目、多維度考察，從而發現值得培養，能夠達成雙贏的供應商資源。

2.4 優化物資采購程序，提升招采效率

集中采購模式能夠有效提升采購管控效率，繼而為整體成本管控提效助力。傳統的采購模式即使是同一材料也需針對每次采購進行供應商考察和執行采購全部流程程序，而目前施工企業普遍缺少成熟的經營管理人員，這就會導致采購流程不到位、缺失、倒置等的問題出現，繼而影響后續的現場管理和風險管控。而集中采購針對某種材料全年組織一次企業層級的采購，集中對潛在供應商進行考察并進行采購活動，各項目使用時僅需雙方議定合同的特性化條款，大大節省了人力、物力，集約專家資源、集中反饋問題，有利于減少因人員水平不足而造成的后續履約問題，同時避免流程缺失、倒置等情況發生[3]。

集中采購作為某企業新的采購模式，在實施過程中為降本增效帶來了一系列的好處，但是作為一個新的工作模式，也在融合中產生了各種問題。

3.某企業集中采購的問題

3.1 集中采夠價格調整的敏感度低

集中采購的有效期為1 年，因為最終價格是上限價格，一年內不予調整，所以對市場波動的敏感度低，只能靠專崗人員不定期詢價了解市場行情，判定價格上限是否還在合理范圍。同時，面對價格頻繁波動，且波動范圍較大的特殊情況時，無法及時做出反應，上限價格甚至會失去其指導意義，導致集采活動的失效。其次集采供應商確定后，各項目只能在入選供應商范圍內選擇，形成了供應商的壟斷態勢，導致部分供應商不愿根據各項目優勢條件進行再降價，價格持續在集采價格上限，不能進一步降低。最后，在集采過程中部分供應商為了能夠進入集采圈，低于自身成本報價，成為集采供應商后謊稱無貨、貨品不足無法供應從而“挑活”合作，占用集采名額的同時，并未達到優劣項目互補的目的[4]。

3.2 集中采購應對特殊項目采購情況不夠靈活

集中采購的核心思路是平均整個企業1 年的資源進行優劣互補，資金劣勢項目得到具有優勢的價格，保證項目的成本具有競爭性，但是由于供應商希望將資金劣勢項目的利潤賺回來，反而在資金優勢項目上降價不明顯，或者僅僅降到該種付款條件的社會平均價格，成本管控優勢不明顯。其次當采購項目面對一些地方保護、甲方戰略采購要求等施工單位不可控的因素時，無法進行變通，從而導致失效。

3.3 集中采購流程管理、監督機制還有待完善

集中采購形式的加入使企業管理層進一步深入采購流程，從源頭上把控采購話語權，深入實施采購行為的每個環節進行把控，而項目部在采購活動中僅作為配合和執行部門，在最終結果產生后，項目可能需要和從未合作過的供應商進行合作，沒有合作經驗導致不愿意使用入選供應商。同時項目部是實際使用供應商的一線部門，供應商好不好只能通過項目“吃蘋果后”才能知道“有沒有蟲”，項目部在未使用前顧慮較多。再次項目部是本項目成本管控的“第一人”，當集中采購價格不能達到項目部預期價格時，項目部無法將成本降至最低，從而導致不良情緒的積累，甚至不能積極配合后續的集中采購工作。

集中采購的付款條件為一個區間，部分入選供應商在簽約談判過程中對實際付款條件不認可，導致談判破裂，甚至違約。

合同談判過程由明確實際需求的項目部進行實施，管理層參與度低，不能快速、具體的明確雙方不合作的具體原因，管控度低，直至合同審批流程才能看到具體的雙方條款擬定情況，與原有的傳統采購模式相一致，僅為事中事后監管，管理方式有待進一步提升。

供應商反饋機制有待完善，目前某企業實行半年供應商評價機制，同時也支持項目部隨時向管理層反映雙方合作中的問題，但是項目部沒有成體系的記錄合作細節，部分問題得到解決后不會再上報，導致管理層無法有效收集問題，不能做到問題分析與整理，從而在未來采購流程中無法規避已經發生過的風險。

3.4 相關崗位人員專業技能要求高

集中采購作為一種新的采購形式引入，需要相關崗位人員是“軟件、硬件”都齊備的復合型人才，專業方面要熟悉采購流程、相關法律法規和企業制度，也要了解成本管控的中心思想和實施原則，能夠通過自己的專業技能，在依法合規的實施集中采購的同時，發現采購中的漏洞并進行梳理、歸集和分析，從而找到解決辦法，同時運用成本管控的經營思路思考問題，合理降低成本；崗位人員也要具備優秀的溝通和管理能力，能夠獨立的與供應商、項目部、相關部門進行溝通、協調與配合，保證集中采購各流程的有效實施，處理履約過程中產生的問題，保證采購結果的正常實施；最后崗位人員還要充分了解材料性能，材料市場價格，保持空杯心態，不斷學習新知識、新技能、新政策，從而保證高質的完成本職工作。而在任何企業高質量的復合型人才都是稀缺的，企業對于采購模塊的重視度不高，也導致采購人才的培養任重而道遠。

4.某企業集中采購問題解決辦法的思考

4.1 進一步擴大供應商資源

持續加大采購競爭力度，不斷挖掘優質供應商仍然是保證集中采購有效性、優勢性的基礎和前提，除了傳統的推薦、介紹方式外，目前市場上的供應商集約平臺也在崛起，例如蘭格鋼鐵網的蘭格云商平臺和廣聯達的數字采購平臺，他們為施工企業和供應商搭建了網絡交流的媒介，大大降低了施工單位尋找供應商的局限性，更提高了企業對接的時效性。

4.2 由粗獷型集中采購向精細化集中采購轉變

現行的集中采購以時段作為采購范圍的劃分過于粗獷，導致了采購結果應用的僵化，下一步企業應認真分析，精細化管理集中采購，應當根據不同情況，采用小范圍區域化項目集中采購、同類別項目固定時段集中采購、近期開工項目集中采購、優劣項目互補打包集中采購等方式，在拆分材料特性的同時，也拆分項目特性，做到落實采購條件或落實付款條件，彌補采購漏洞，減少供應商違約風險。同時配合集中采購形式的細化，在集中采購結果確認時，同步確認入選供應商的供貨范圍，提前簽訂意向協議或框架協議，落實專用條款中的爭議部分，對具體項目進行再降價談判，減少后續“扯皮”的情況。其次應當規范崗位人員的詢價流程和頻率，注重數據的細分、收集與積累，為再降價談判提供依據，崗位人員應當擴展詢價方式，除了傳統的致電商家，也可以依靠互聯網或采購平臺進行定期詢價。

4.3 持續深入合同談判、履約管理

大力宣貫集中采購方式的原則，廣泛聽取各方意見，消除誤會，繼而平穩完成企業管理層與項目部采購角色、權重的轉換，企業整體思想統一，為降本增效共同努力。在精細化集中采購模式的基礎上，完善由管理層牽頭的入選供應商再降價談判機制，做到覆蓋采購、談判、簽約全流程的管控體制，確保收緊“錢袋子”，實效降低成本。

4.4 完善供應商評價和違約懲罰機制

通過認真分析各項目不愿使用未合作的供應商情況可知，大部分原因為對于實際履約過程中出現問題無法控制的擔憂，項目一旦確認供應商并開始履約，其試錯成本是非常高的，全面、多維度的供應商評價體系是客觀收集供應商實際履約情況的重要手段，應當做實做細，通過一定的評價積累，對于優秀的供應商，應當加大公司內部宣傳力度（例如通過微信群或OA 系統定期發布簡報等），同時對于談判、履約過程中合作不暢的供應商，應當制定懲罰機制，采取警告、通報、限制、黑名單等方式逐級管控，從而篩選出真正值得合作的供應商。

4.5 嘗試互聯網平臺與集中采購相結合

隨著時代的發展，物聯網、互聯網、大數據等技術越來越成熟，目前市場上已經出現了蘭格鋼鐵網、廣聯達等采購平臺，雖然其流程還不能完全適配各企業的制度、表格，但是可以使用貼合本單位采購需求的部分平臺功能，例如發布采購信息，擴大招商范圍、網上公開競價等，可以有效加大競爭力度，提高采購競爭質量，更加公開透明，規避采購漏洞。

結語：

綜上所述，集中采購方式的引入有效的降低了某企業的成本，為企業采購模塊的提質增效添磚加瓦，相信未來深入改革采購形式，運用、深化集中采購管理模式，將會為企業發展提供進一步的助力。