以風險管理為導向的國企內部控制

沈澤云／文

在國有企業的發展過程中，會產生相應的風險，因此在國有企業的內部控制體系構建中要以風險管理為導向，保障國有企業可持續發展。風險管理與內控在企業發展過程中主要經歷了內部會計控制、商業銀行及上市公司內部控制、企業內部控制等多個階段。需要明確的是，國有企業作為推動國家經濟發展的核心中堅力量，對提升我國社會經濟發展水平起著十分關鍵的作用。因此，在逐步推進國有企業深入改革的過程中，企業須做好財務管理工作，保證各項內控措施有效落實。文章以風險管理為導向，對國有企業的內部控制進行具體分析與探究。

內控與風險管理并不沖突，兩者可以說是手段方法和最終達成目的的關系。以風險管理為導向的國企內控機制，形成的主要原因就是滿足國企外部監管需求、提升內控能力、適應市場及外部經營環境的發展與變化等。

風險管理和內部控制概述

風險管理的內涵

風險管理指的是企業在發展過程中，圍繞自身總體經營目標，在經營過程和各個環節的把控中，及時分析和解決產生的風險，進而達到健全風險管理體系、培育良好的企業風險管理文化的目的。整個風險管理體系包括風險理財方式、風險管理系統、風險管理對策、內控系統、組織職能訓練等多方面內容，只有這樣，才能保證風險管理的有效性與可行性。風險管理的主要特征是全員化、戰略性、系統性、二重性以及專業性等。

內部控制的內涵

內部控制指的是企業為保證有序經營與發展所進行的控制運作，須重點關注內部會計控制，其指的是企業為了提升會計信息質量，保證資產安全完整，所實施的程序控制，是保證相關規章制度、法規政策得到有效落實的關鍵舉措。內部控制在逐步發展的過程中經歷了四個階段。階段一：雛形的產生，源自蒙馬利在1912年提出的內部牽制，其中主要包括的內容是賬戶核對和職務分離。階段二：初步形成階段，在這一階段，企業內控形式發生了明顯轉變，從基本的內部牽制演變成由業務程序、組織結構、職務分離等構成的內部控制系統。階段三：企業內控發展成熟時期，較為典型的代表是1988年發布的《審計準則公告第55號》，“內部控制”被“內部控制結構”代替，并在此基礎上，賦予了內部控制結構三種要素，分別是控制程序、環境以及會計系統。階段四：在這一階段，內部控制結構的整體框架已經出現，COSO報告中明確指出，企業的內控是一個受到職員、相關管理部門、企業管理層影響的機制，之所以產生這種情況，究其根本就是為了保證企業的經營質量、效率與效果，以及財務報告的精準、相關法規政策的踐行。

以風險管理為導向的國企內部控制的重要性

國有企業改革正處于建立現代企業制度、全面深化改革的重要階段，如何減少國有企業運營風險、做好內部控制、提升企業核心競爭力是保證全面深化改革有效性的基礎前提，也是推進我國社會主義經濟發展的關鍵舉措。基于此，構建以風險管理為導向、以風險評估為中心環節、以內部環境為基礎前提、以活動控制為主要手段的內部控制機制，是提升國企內部監督水平、提高風險管理與規避效率的有效保證。

國企內部控制存在的問題

風險控制意識薄弱

社會發展水平的提升使眾多國有企業在發展過程中認識到了增強風險控制意識的重要性，但仍有部分國有企業風險控制意識不足，導致企業實際的內控工作極易出現流于形式、思想懈怠的情況，使國有企業的生產經營受到嚴重影響。這種影響表現在內部管理人員對財務內控的重要性沒有正確的認識，內控機制的作用無法得到有效發揮，財務內控的質量得不到有效保證，企業內部沒有形成相應的氛圍，相關工作人員依舊將工作重點放在效益提升、業務拓展等方面，長此以往，國有企業的運行風險就會不斷積累，最終造成難以挽回的后果。

部門人員缺乏溝通

調查顯示，國有企業內部控制機制構建存在一個明顯的問題：各個部門人員之間的溝通、交流十分匱乏。出現這種情況的原因有以下幾點：首先，國有企業內部對溝通渠道的治理存在嚴重不足，直接溝通渠道較少或者溝通渠道缺乏創新；其次，沒有針對各部門人員構建專門的溝通渠道，簡單來說，就是沒有專人處理企業內部溝通問題，即使有部分國企構建了專職部門，其職能的發揮也存在一定的不足；最后，約束制度有待完善，不能簡單地以管理者的價值標準進行溝通交流。

內部控制結構缺失

市場經濟的變化使眾多國有企業都在革新，但在逐步推進改革的過程中，仍存在內部控制結構缺失或者不完善的情況，之所以產生這種情況，是因為企業監事會、黨委、董事會、股東大會等的權責沒有得到有效梳理，相應的獎懲機制、人才選拔機制、工作程序等都有待進一步探索。

以風險管理為導向的國企內部控制策略

以風險管理為導向的內部控制，是保證國有企業穩定發展的重要前提。在實際運營管理中，規避相應的風險一直是國有企業內部管理人員重點關注的內容。以下提出以風險管理為導向的國企內部控制策略。

強化風險控制意識

國有企業在發展中要想規避相應的風險，首先就要強化風險控制意識，提升內部所有人員對規避風險、構建內控機制的重視度。企業應加強內部宣傳，營造相應的環境氛圍，可以通過召開會議、張貼海報、舉辦講座等方式，有效強化職工與管理層的風險控制意識，提升企業內控水平。同時，企業管理層要與時俱進，支持內控機制創新，為國有企業的更好發展奠定堅實的基礎。

加強部門人員溝通

溝通是保證國有企業整體運營有序、科學、規范的前提，是各項工作的核心，因此，國有企業必須采取有效手段促進內部各個部門人員之間加強溝通和交流。首先，可以設置專職溝通部門，由專人負責企業各個部門之間的交流溝通、計劃確定等工作，賦予該部門一定的權力，使各部門之間的溝通更加高效。其次，企業管理層要認識到，各個部門在溝通交流的過程中，能夠影響信息獲取的因素是多種多樣的，其中一個較為重要的因素就是溝通范圍，而對溝通范圍產生影響的就是溝通渠道的有效性。因此，要提升溝通渠道的直接性與間接性，往往更直接的溝通渠道所達成的效果會更好。除此之外，溝通渠道的順暢意味著小道消息的消失，對企業管理大有裨益。最后，管理人員要構建溝通約束機制，包括相應的溝通技巧、應對措施等內容。

健全內部治理結構

內部治理結構是國有企業發展中制度確立的核心所在，同時，科學的內部治理結構是國有企業提升經濟效益、強化經營管理的保障與前提。

要想健全國有企業內部治理結構，第一，要加強財務管理，保證透明度，制定科學合理的財務管理策略，結合國有企業實際發展情況，保證各部門能夠在相關政策的約束和指導下進行財務管理與核算，保證收支數據透明，提升資金利用率，不斷提升對審計、財務監督的重視度，最大限度地節約支出費用。從企業實際發展出發，不斷完善財務管理制度，保證各級上報財務數據的合法性、合理性、規范性，并在持續經營中對自身的營運、償債、獲利等能力進行有效評價，保證國有企業資產利用的良性循環，避免國有資產流失。

第二，要構建激勵約束機制，以規避不公平現象的產生。在國有企業內部，要構建職工激勵約束機制，其有利于提升國有企業管理水平。在實際構建過程中，要保證企業崗位設置、內部組織部門等的行為結果契合企業發展的整體目標，這樣才能保證機制的運行效果。同時，企業內部要營造積極向上的氛圍，建立科學的業績評價體系，讓職工朝自身目標奮進，進而對企業整體運營產生積極影響。

第三，針對董事會的建設，治理結構的設置與企業治理效果、效率等息息相關，而董事會的存在則是連接企業經營者、所有者之間的媒介和紐帶，因此要將董事長與總經理的角色區分開來，不能由同一個人擔任，對獨立董事的關鍵作用要有正確的認識，實行分責制度，保證責任的有效落實與企業內部治理結構的健全。

完善內部控制機制

完善內部控制機制是國有企業提升自身管理水平、規避風險的重要手段，對國有企業的發展起著重要作用。要完善國有企業內部控制機制，可以從以下幾方面入手：

第一，強化內控機制監督。一方面，保證內部審計的作用得到有效發揮，針對國有企業發展中存在的不足，管理層要采用相應的管理手段，強化內部審計工作的獨立性、權威性，拓寬內部審計范圍，在保證財務審計效果的同時，促進審計工作有序開展；另一方面，企業內部要針對內控系統所發揮的作用，組織員工、管理部門進行定期或不定期的評估，并針對各部門的內控制度落實情況設置獎懲機制，保證內控機制的完善。

第二，優化企業內控環境。首先，要建設管理制度，針對企業經營的各環節制定規章制度，并對實施過程進行監督，發現問題后及時糾正；建立人才錄用、培養機制，發掘國有企業發展真正需要的人才；制定員工考核的道德準則與工作標準，以檢驗員工工作的落實情況與效果。其次，從所有者立場出發，將企業管理者權力行使過程納入企業內控范圍，并重點監管，保證企業管理者各司其職，實現有效制衡、協調。最后，強化國有企業文化建設，增強自身文化軟實力，將完善企業內控機制提升至國有企業全面發展的戰略高度，踐行“以人為本”原則，保證員工對內控的作用有正確的理解和認識，進而打造良好的企業文化環境，激發員工的創造性和主動性。

優化內部控制手段

要想優化內部控制手段，就需要企業站在宏觀、微觀角度進行探索與分析。從宏觀角度出發，外部環境的變化、組織管理水平的提升，意味著國有企業內部控制手段的優化，需要逐步構建財稅監督、社會審計監督、國家審計監督三者并存的國家經濟發展監督體系。并且，只有持續提升國有企業生產過程的協作化、專業化水平，才能有效降低國有企業產品的生產成本。從微觀角度出發，國有企業要采取有效措施持續提升內部員工的專業素質和綜合素養，不斷加大內部控制力度，重點關注相應的預警系統建設、風險評估機制建設，為國有企業內部控制手段的優化提供有效保障。

本文從風險管理和內部控制概述、以風險管理為導向的國企內部控制重要性、國企內部控制存在的問題以及以風險管理為導向的國企內部控制策略四個角度出發，重點闡述了風險管理、內控機制構建在國有企業發展中所能發揮的關鍵作用，以期為國有企業的內部控制機制建設提供借鑒。