集團(tuán)公司資金集中管理存在的問題及對策

黃建軍／文

世界經(jīng)濟(jì)正在轉(zhuǎn)型，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展已進(jìn)入平穩(wěn)增長階段。國內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)環(huán)境都處在轉(zhuǎn)型期，我國的集團(tuán)公司也要結(jié)合市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境優(yōu)化現(xiàn)有的資金管理模式。隨著改革開放的深化，集團(tuán)公司需要根據(jù)自身在資金集中管理方面存在的問題，制定科學(xué)的解決方案，處理好發(fā)展速度、資金結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，有效進(jìn)行資金集中管理。只有開拓思路、創(chuàng)新思維模式，遵循國家對集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃，及時調(diào)整集團(tuán)公司內(nèi)部資金集中管理模式，才能穩(wěn)中求勝，提升集團(tuán)公司的綜合競爭實(shí)力。集團(tuán)公司需要利用科學(xué)合理的資金集中管理實(shí)現(xiàn)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益的提升。集團(tuán)公司應(yīng)提升公司實(shí)力，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，全面增強(qiáng)資金管理效果。

目前集團(tuán)公司內(nèi)部存在資金集中管理意識淡薄、缺乏統(tǒng)一的資金管理制度、資金預(yù)算管理能力有限、信息化建設(shè)滯后等情況。公司要積極制定對策，從強(qiáng)化資金集中管理意識、建立統(tǒng)一的資金管理制度、提高資金預(yù)算管理能力、加強(qiáng)信息化建設(shè)等方面出發(fā)，彰顯公司綜合競爭優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)資金集中管理。只有加強(qiáng)集團(tuán)公司資金管理，遵循國務(wù)院頒發(fā)的相關(guān)法規(guī)，科學(xué)制定資金管理辦法，集團(tuán)公司才能提高資金使用率，降低資金成本，有效控制資金風(fēng)險。

集團(tuán)公司資金集中管理的必要性

近年來，我國經(jīng)濟(jì)社會蓬勃發(fā)展。在集團(tuán)公司資金管理過程中，員工工資成為主要的成本支出。在差旅、文印制作、商務(wù)招待及業(yè)務(wù)拓展等方面的費(fèi)用都為輔助支出業(yè)務(wù)資金，這導(dǎo)致集團(tuán)公司資金閑置，但又缺乏有效投資渠道。資金使用率低，無法為集團(tuán)公司帶來更高的經(jīng)濟(jì)效益。面對近年來的相關(guān)政策調(diào)整，集團(tuán)公司的發(fā)展也受到一定影響。現(xiàn)金流成了公司命脈，所承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險也與日俱增，在關(guān)鍵時期實(shí)施資金集中管理，能夠幫助公司有效利用閑置資金，讓公司在我國經(jīng)濟(jì)增速放緩過程中實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。只有有效控制公司的成本支出，才能保證資金安全。集團(tuán)公司只有挖掘市場潛力，擴(kuò)大市場份額，才能有效拓展業(yè)務(wù)范圍，提升公司知名度。集團(tuán)公司會在全國重點(diǎn)區(qū)域設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，這樣才有機(jī)會承接各地區(qū)業(yè)務(wù)。公司對財務(wù)管理和市場業(yè)務(wù)的重視程度存在明顯的差別，過度重視市場業(yè)務(wù)，會導(dǎo)致集團(tuán)公司在資金管理方面缺乏科學(xué)的方法，在資金管理機(jī)制和平臺建設(shè)上沒有科學(xué)的規(guī)劃，導(dǎo)致公司閑置資金不能產(chǎn)生實(shí)際的經(jīng)濟(jì)效益，造成資金浪費(fèi)。

新形勢下，集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型升級勢在必行。固定資產(chǎn)投資減少，使得集團(tuán)公司開始探尋新的發(fā)展空間。有效優(yōu)化資金集中管理工作，能夠提升資金管理水平，發(fā)揮公司的技術(shù)管理優(yōu)勢，讓公司做優(yōu)做強(qiáng)，推動公司轉(zhuǎn)型升級。集團(tuán)公司在資金管理方面要選擇科學(xué)的集中管控模式，保證在業(yè)務(wù)往來期間有足夠的現(xiàn)金流作為支撐。在開拓市場的過程中，集團(tuán)公司會在各個重點(diǎn)區(qū)域設(shè)置分公司，財務(wù)管理的壓力相對較大，而且容易發(fā)生資金安全問題。資金集中管理能夠幫助公司實(shí)時監(jiān)控賬戶余額、資金流入流出，針對大額支出，需要在各個環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格審批。在控制公司成本的過程中，要采用資金預(yù)算的形式進(jìn)行成本管控。管理人員要認(rèn)真負(fù)責(zé)地控制業(yè)務(wù)資金的回籠情況，減少業(yè)務(wù)成本，避免資金損失。

集團(tuán)公司資金集中管理存在的問題

資金集中管理意識淡薄

集團(tuán)公司資金集中管理意識淡薄，會對公司的整體管理產(chǎn)生阻礙。公司各層管理者都應(yīng)積極配合資金的申請、審批、下?lián)埽瑢?shí)現(xiàn)資金的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，有效發(fā)揮資金集中管理的作用。然而實(shí)際情況是，集團(tuán)下屬公司的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏資金集中管理意識，不具備前瞻性眼光，只立足于自身情況確定資金使用方。集團(tuán)公司下屬公司自負(fù)盈虧現(xiàn)象嚴(yán)重，在實(shí)際工作中已經(jīng)分別成立了獨(dú)立的利潤中心，以年度經(jīng)營目標(biāo)、利潤目標(biāo)的達(dá)成情況實(shí)現(xiàn)對資金的自由支配。領(lǐng)導(dǎo)者由于考慮到資金集中管理會造成業(yè)務(wù)承攬過程中資金使用受限的情況，因此對資金集中管理產(chǎn)生反感情緒，配合度不高。

缺乏統(tǒng)一的資金管理制度

集團(tuán)公司由于缺乏統(tǒng)一的資金管理制度，因此在資金管理內(nèi)控體系的構(gòu)建過程中無法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，阻礙了資金集中管理的運(yùn)行。預(yù)算指標(biāo)在設(shè)計上缺乏合理性，資金歸集、業(yè)務(wù)流程和資金管理系統(tǒng)設(shè)計都不具備科學(xué)性、可行性。資金籌集和使用期間也經(jīng)常出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，沒有完善的資金管理制度，就無法解決現(xiàn)存問題。公司缺乏應(yīng)急措施，審計獨(dú)立性不強(qiáng)，審計工作停滯于財務(wù)賬目審查階段，不具備獨(dú)立執(zhí)行能力，公司無法得到科學(xué)的管理建議，因而風(fēng)險防控能力較弱。

資金預(yù)算管理能力有限

公司資金預(yù)算管理能力有限，無法全面提升預(yù)算管理水平，這會導(dǎo)致實(shí)際經(jīng)營活動與業(yè)務(wù)預(yù)算脫節(jié)，業(yè)務(wù)預(yù)算工作停留于表面。公司缺乏專業(yè)的預(yù)算管理人才是預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確的主要原因，無法控制資金預(yù)算就無法提升公司的經(jīng)濟(jì)效益。資金預(yù)算管理包括成本管控、人員費(fèi)用管控，如果預(yù)算人員能力不足以應(yīng)付業(yè)務(wù)管理需求，會導(dǎo)致成本費(fèi)用超支，業(yè)務(wù)資金無法迅速籌集，業(yè)務(wù)款不能及時追回，這些都會成為影響業(yè)務(wù)正常運(yùn)行的風(fēng)險因素。經(jīng)營與財務(wù)風(fēng)險將大幅提升，公司將面臨較大的經(jīng)濟(jì)損失。

信息化建設(shè)滯后

集團(tuán)公司信息化建設(shè)滯后會嚴(yán)重影響公司的發(fā)展節(jié)奏，沿用傳統(tǒng)的資金管理方式，單純依靠人力，則無法提升公司的資金集中管理效率。如果公司涉及緊急用款，而集團(tuán)的審核程序又過于復(fù)雜，就會因資金無法落實(shí)而造成業(yè)務(wù)進(jìn)度拖延，引起資金使用者對公司資金管理能力的質(zhì)疑。

集團(tuán)公司資金集中管理對策

強(qiáng)化資金集中管理意識

公司要強(qiáng)化自身的資金集中管理意識，對財務(wù)人員開展專業(yè)的資金集中管理培訓(xùn)。公司應(yīng)提升人員的業(yè)務(wù)能力和技術(shù)水平，結(jié)合信息技術(shù)的運(yùn)用提升資金集中管理能力，使傳統(tǒng)核算會計向管理會計轉(zhuǎn)型。擺脫單一的業(yè)務(wù)憑證審核，進(jìn)行全局性的資金分析與管理，進(jìn)而提升人員的專業(yè)能力和工作質(zhì)量。集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展要結(jié)合社會發(fā)展趨勢及相關(guān)政策要求，員工要掌握相關(guān)財務(wù)知識，同時了解業(yè)務(wù)流程，做好資金管理各方面的環(huán)節(jié)管控，提升預(yù)算分析能力。在具體工作中，要結(jié)合業(yè)務(wù)需求學(xué)習(xí)資金集中管理知識，實(shí)現(xiàn)資金集中管理，提升全面預(yù)算能力。公司還應(yīng)強(qiáng)化資金集中管理意識，通過業(yè)財融合提升公司經(jīng)濟(jì)效益。

建立統(tǒng)一的資金管理制度

集團(tuán)公司資金管理制度構(gòu)建重點(diǎn)如下。第一，對集團(tuán)控制的全資、控股子公司進(jìn)行統(tǒng)一的資金集中管理，設(shè)立清晰的管理體制，建立集團(tuán)公司資金管理中心，針對集團(tuán)公司資金管理期間涉及的檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)工作行使管理職能。第二，對集團(tuán)公司及成員單位實(shí)施銀行賬戶統(tǒng)一集中管理，對信貸業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合授權(quán)額度的辦理、分解和使用。第三，對集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營活動涉及的資信證明、銀行保函、信用證等相關(guān)信貸文件進(jìn)行集中管理。第四，在資金籌集與使用過程中負(fù)責(zé)整體的公司籌融資計劃編制與實(shí)施，以及集團(tuán)與成員單位間的資金劃撥和付款管理。第五，加大監(jiān)督與控制力度，根據(jù)集團(tuán)資金計劃報表分析執(zhí)行情況。對集團(tuán)資金集中管理系統(tǒng)涉及的會計核算、檔案資料及資金業(yè)務(wù)，進(jìn)行資金報表與分析報告編制與管理。第六，優(yōu)化集團(tuán)資金管理體系，協(xié)調(diào)下屬公司進(jìn)行資金管理，維護(hù)系統(tǒng)平臺，保證其可以正常使用。通過有效的監(jiān)督與控制，保證集團(tuán)資金的安全，有效防范資金風(fēng)險。

集團(tuán)公司只有建立統(tǒng)一的資金管理制度，才能有效實(shí)現(xiàn)資金集中管理。制度建立需要各分公司積極配合，并建立配套的制度體系，要與集團(tuán)資金集中管理制度相結(jié)合，明確管理責(zé)任。要實(shí)施有效的資金賬戶管理，在資金歸口支付、融資授信等方面進(jìn)行有效監(jiān)督與管控。同時，在制訂月度資金使用計劃和融資計劃過程中，要科學(xué)設(shè)計與分析，提升現(xiàn)金流收入支出預(yù)算能力，做到不超支，沒有預(yù)算不開支。資金預(yù)算管理要控制所有的資金收支活動，對預(yù)算外收支要遵循預(yù)算調(diào)整程序，也要合理設(shè)置資金結(jié)算管理制度。科學(xué)設(shè)定資金審批、支付權(quán)限和資金結(jié)算業(yè)務(wù)流程，提升資金使用效率。集團(tuán)公司要制定資金安全管理制度，要保證資金在各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)、各機(jī)構(gòu)、各部門能夠?qū)崿F(xiàn)安全使用。做到專款專用，提前規(guī)避風(fēng)險，實(shí)施統(tǒng)一的資金集中管理會計核算制度，結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際情況，完善會計核算體系，要能及時出具準(zhǔn)確、完整、真實(shí)的會計信息，為公司發(fā)展提供參考。同時要建立考核獎勵制度，資金集中管理要明確崗位職責(zé)，設(shè)置科學(xué)的管理流程，合理設(shè)計考核指標(biāo)和評價體系，有效實(shí)施資金集中管理，提升公司的資金管理能力，確保集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益的提高，進(jìn)而使其在市場競爭中處于優(yōu)勢地位。

提高資金預(yù)算管理能力

集團(tuán)公司資金管理成效會直接影響到公司的發(fā)展。資金管理是公司的生命源泉，集團(tuán)擁有多家下屬公司，下屬公司多頭開戶，會導(dǎo)致資金體外循環(huán)，給公司帶來資金管理風(fēng)險。在目前的市場環(huán)境中，投融資的多樣性選擇是公司面臨的重要問題。在實(shí)際的集團(tuán)公司運(yùn)營中，會出現(xiàn)跨國公司賬上表面盈利，但因匯率波動導(dǎo)致匯兌損失，造成盈利虛高的現(xiàn)象。要切實(shí)解決集團(tuán)公司資金管理問題，就要對資金進(jìn)行集中管理，在集團(tuán)公司內(nèi)部實(shí)行資金集中統(tǒng)一籌集、使用和管理的模式。公司要提高資金預(yù)算管理能力，在事前、事中、事后進(jìn)行科學(xué)管理，增強(qiáng)資金管理控制效果。各成員單位在使用資金前，要進(jìn)行資金預(yù)算審批，如此才能體現(xiàn)資金集中管理效果。在日常經(jīng)營性支出方面，通過集團(tuán)公司審批后才能下?lián)苜Y金。在非日常經(jīng)營性支出方面，須由成員單位單獨(dú)申請業(yè)務(wù)支出，并提供可行性研究報告、資金收支計劃和相關(guān)資料文件，經(jīng)集團(tuán)公司審核，從而有效控制預(yù)算外資金支出，積極進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，確保資金的支付符合統(tǒng)一的資金管理制度。在支出大額資金前，要嚴(yán)格遵循資金審批流程，使用期間要實(shí)時跟蹤監(jiān)控，保證公司具備支付與償還能力。很多業(yè)務(wù)具有收款金額大、體量大的特點(diǎn)，各環(huán)節(jié)所涉及的金額也相對較大。集團(tuán)公司在資金管理期間，會經(jīng)常遇到收到業(yè)務(wù)款要立即支付給施工方的情況，實(shí)際留存資金比例較小。加強(qiáng)事前資金預(yù)算，可以有效避免墊資情況的發(fā)生，要對現(xiàn)金流入流出進(jìn)行科學(xué)分析評估，及時調(diào)整資金使用計劃，做好事后反饋，形成完善的資金預(yù)算管理體系，保證集團(tuán)公司在經(jīng)營過程中實(shí)現(xiàn)資金集中管理效果，進(jìn)而進(jìn)一步提高集團(tuán)公司的經(jīng)營效益，促進(jìn)集團(tuán)公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

強(qiáng)化信息化建設(shè)

集團(tuán)公司資金集中管理要加強(qiáng)信息化建設(shè)，在資金管理期間實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。資金集中管理信息系統(tǒng)可以有效幫助集團(tuán)公司提升資金的統(tǒng)一化管理效果。各成員單位需要在開設(shè)結(jié)算賬戶時，選擇集團(tuán)指定的合作銀行，這樣有利于集團(tuán)公司實(shí)時查詢與監(jiān)管成員單位的資金。集團(tuán)公司應(yīng)要求成員單位使用集團(tuán)指定的財務(wù)管理軟件對業(yè)務(wù)進(jìn)行審核與入賬，以便集團(tuán)公司掌握現(xiàn)金流量情況，有效控制資金預(yù)算上報工作和資金結(jié)算工作，提高資金預(yù)算管理能力。集團(tuán)公司要獲取有效的信息，提升工作效率，就要根據(jù)成員單位月度資金計劃和融資計劃進(jìn)行科學(xué)審核、分析，一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，要及時上報。

集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)資金集中管理，需要集團(tuán)公司和各成員單位增強(qiáng)資金集中管理意識，只有科學(xué)運(yùn)用資金管理制度，才能有效約束各環(huán)節(jié)工作。工作人員要遵循統(tǒng)一的制度管理，在日常工作中提升自身專業(yè)能力，結(jié)合公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化資金集中管理思路，完善工作流程，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的資金集中管理效果。集團(tuán)公司應(yīng)提升集團(tuán)和各成員單位的預(yù)算管理水平，將信息化建設(shè)作為實(shí)現(xiàn)資金管理效果的有效方式，只有各部門、各環(huán)節(jié)、各成員單位相互配合，集團(tuán)公司資金集中管理水平才能得到提升。在經(jīng)濟(jì)全球化的市場環(huán)境中，只有通過落實(shí)相應(yīng)對策，提升集團(tuán)公司的資金管理能力，才能保障集團(tuán)公司的資金安全。