業財融合視角下制造企業的財務管理轉型措施

王超／文

當前，經濟環境以及市場需求變化較快，制造企業之間的競爭十分激烈，部分企業的盈利空間正在被逐步壓縮，企業要想增加利潤，推進數字化轉型十分有必要。新形勢下，財務參與業務管理、業務決策，利用業務的全局思維以及財務數據思維，推進業財融合，是數字化轉型的必由之路。制造企業規模化發展能夠降低企業邊際成本，業財融合下的財務管理轉型推進了企業集中化管理，能將有限資源用于為企業帶來更高收入的業務中，這是規模效應實現的必要條件。文章基于制造企業的業務流程特征，闡述業財融合在制造企業各個環節的應用，總結在業財融合視角下制造企業財務管理轉型面臨的主要問題，并針對性地提出解決措施，以期幫助制造企業實現財務管理轉型目標。

新時期，產品市場中，廠家的數量持續攀升，制造企業要想增強自身的核心競爭力，就要不斷優化業務流程，促進財務管理轉型升級。業財融合作為企業發展的新路徑，對推動現代制造企業戰略驅動發展的重要作用越來越明顯，在實踐中，制造企業必須通過業財融合完成財務管理轉型。將財務融入企業的研發、采購、生產以及銷售環節，通過精細化財務核算及分析評估，為管理人員決策提供準確的基礎信息，能夠為企業決策提供支持。

制造企業業財融合的重要性

制造企業業財融合的主要環節

業財融合是指企業借助信息化技術將業務和財務有機融合。業財融合大體分為以下三個主要環節：第一，輸入環節，如購買原材料、招聘員工、購買機器設備以及辦公資源等；第二，加工處理環節，即價值增值的過程，如企業的生產活動、包裝活動等；第三，輸出環節，即為客戶提供產品和服務，如產品的銷售以及售后服務等。

業財融合視角下制造企業財務管理轉型的積極意義

制造企業要想在競爭激烈的市場中穩步發展，就必須在保持現有客戶的前提下，積極開發新客戶，增加市場份額。然而，企業規模的擴大需要購進新設備、采購更多原材料，這樣企業的現金流必然面臨更大的壓力，使用有限的資金獲取更多的利潤，是企業的首要目標。業財融合下的財務管理將財務工作融入企業經營的各個環節，財務部門深入了解研發、采購、生產、銷售等各個環節的運作邏輯，通過財務數據反映業務情況，確保數據信息真實、可靠，使管理人員的決策更加科學有效。

業財融合在制造企業財務管理轉型中的具體應用

研發環節

在大力倡導科技創新的大環境下，企業越來越重視研發環節的資金投入，希望通過產品差異提升核心競爭力。對此，研發環節與財務融合應貫穿企業研發的整個過程。

首先，在研發項目的立項審批節點，需要財務部門利用專業的工具分析該項目對于促進企業發展的必要性以及項目成果轉換是否能為企業帶來盈利，避免審批過程存在問題和不足導致研發項目風險過大。

其次，研發過程是研發的核心環節，其過程管理的有效性決定了項目計劃能否順利實施，以及能否在預算范圍內取得預期研發成果。此環節需要財務按照研發項目的口徑合理地歸集料工費，保證研發費用入賬真實準確，及時發現研發計劃與研發實際進度的偏差，起到監控研發效率的作用。

最后，研發項目驗收階段，由財務和研發部門共同總結此次項目經驗，分析并改進研發過程中的薄弱環節，完善研發流程，促進企業總體研發實力的積累。此外，財務部門要協助研發部門保護企業的研究成果，將研究成果轉化為知識產權，保護企業的核心資料，使企業在市場上占據技術優勢。

采購環節

沒有原材料，制造企業便不能正常生產，采購環節的不規范和資源浪費不僅會增加企業的運營成本，還會對企業的形象造成負面影響。因此，企業財務應當融入采購環節，提高材料采購質量與該環節的透明度。

首先，在采購前，企業財務應當針對部門的采購計劃制定嚴格的審核流程和調配制度，確保采購計劃與生產計劃相適應。

其次，財務應根據采購部門提供的供應商信息評價供應商的資質，嚴格審查采購合同。同時，財務人員可以通過財務指標優化采購行為，如提高供應商準交率，對公司的采購部門乃至供應商進行監督管理。當該指標出現異常時，財務人員可以通過采購對供應商的授信額度予以調整，推遲應付款項的交付。

最后，在材料審批環節，財務人員除了要檢查相應合同數據是否符合相關規定之外，還應當確保賬目信息與實際采購數量、質量一致。

生產環節

生產環節的成本在制造企業總成本中占比較高，企業要想達到增加利潤的目的，必須在保證產品質量的前提下降低物料損耗。實施業財融合，能夠幫助生產部門提高工作效率，降低生產成本。一方面，業財融合的管理路徑能夠幫助企業更準確地了解產品成本。業財融合視角下，財務管理對企業產品更加了解，財務人員能夠根據不同產品的特征使用不同的核算方法，明確每一個生產環節所能帶來的經濟效益。另一方面，科學的成本核算能夠更加客觀地指導企業的生產活動。例如，借助作業成本法可以明確分析出每一個產品在不同生產環節創造的經濟效益，從而調整生產流程，優化或刪除效益較低的環節。

銷售環節

銷售環節，財務對業務的指導是最直接的，能夠為企業帶來直接的經濟效益。業財融合下，財務在銷售環節的應用應當基于銷售的六大環節，即市場推廣、銷售合同談判和簽訂、客戶服務、發貨、應收賬款確定、收款。在傳統的部門獨立運營機制下，企業銷售環節風險較大。例如，制造企業一些業務人員為增加市場份額，采用賒銷清理庫存，給企業帶來了較大的壞賬風險。因此，制造企業財務要與業務深度融合。在進行銷售合同談判時要了解費用歸集規則以及稅法相關規定；在發貨時要了解企業的庫存、企業訂購計劃、客戶的信用度等。

制造企業業財融合存在的問題

業財融合意識偏差，財務部門與業務部門目標不一致

一些制造企業部分管理人員是由生產部門或者銷售部門培養而來的，具備豐富的實踐經驗，但缺乏相應的財務背景，對業財融合下的財務管理轉型認識較為片面。大多數企業只是在業務部門安排了財務人員用于記錄業務部門的經濟業務數據，使得業財融合下的財務管理轉型流于表面。業務與財務之間缺乏深度融合，前端業務環節與財務管理之間存在較為嚴重的信息不對稱現象。例如，企業銷售部門在報價時只關注自身業務是否能夠達標，與財務部門溝通較少，對產品的實際成本和稅務成本了解不足，可能給企業帶來虧損。

業財融合管理機制不健全，未能實現全面融合

一些制造企業財務制度、部門制度仍然比較獨立、滯后，沒有實現全面融合。

首先，財務內部控制與業務融合不足。其一，制造企業財務人員通常擅長成本核算，局限性較大。財務人員對企業的業務流程、外部市場環境缺乏了解，專業人才的缺失使企業的財務管理基礎環境薄弱。其二，企業財務數據范圍狹窄，無法獲取業務執行過程中的財務數據以及時監測業務，企業生產和營銷風險較大。

其次，預算管理機制與業務融合不足。其一，預算編制計劃只有財務人員和管理人員參與，其他部門人員較少參與，致使企業預算編制計劃與業務實際執行數據偏差較大，缺乏戰略引導作用。其二，預算編制計劃頻率不足，通常只進行年度預算編制，沒有根據產品周期靈活管理，編制計劃流于表面。

財務信息化建設不完善，信息系統的集成性不足

一些制造企業為了研發新產品以及擴大市場份額，導致內部資金緊張，所以只購買了一些簡單的財務軟件進行財務核算以及簡單的財務分析。同時，企業尚處于會計電算化階段，無法滿足業財融合下的財務管理轉型要求。例如，一些中小型制造企業雖然使用了ERP 信息系統，但是缺乏統一的信息共享平臺，且各個部門的信息系統數據接口不一致，難以實現高效交互傳遞。

業財融合助推制造企業財務管理轉型的具體措施

樹立正確的業財融合觀念，推動業務財務目標一致

如今，越來越多的制造企業關注業財融合，希望通過改進企業管理機制，提高投入產出比。一方面，業財融合作為數據管理的變革路徑，制造企業應當定期披露業務鏈條上各個環節的數據，展示盈虧。將企業的財務管理工作前置，形成事前規劃、事中控制以及事后評估的閉環管理模式，同時融入稅務和法務，利用全局思維推動企業財務管理轉型。另一方面，將激勵政策貫穿于企業管理之中。將激勵政策與業財融合相結合，確保企業財務與業務目標一致。如財務人員的績效獎金可與研發產品的市場占有率、利潤等指標掛鉤，以此促進財務人員參與到企業的業務工作中。

健全業財融合管理機制，改進財務管理制度

業財融合下的財務內控體系

業財融合下的財務內部控制體系的建立應當基于COSO理論。首先，營造良好的業財融合管理環境。數字化時代，財務需要更快地融入業務，這對企業的財務人員提出了更高要求。例如，華為財經對財務人員提出了“五懂”要求，即懂項目、懂合同、懂產品、懂會計、懂績效。因此，財務人員應當將業財融合理念融入日常工作中，形成良好的工作習慣，為業財融合下的企業財務管理轉型營造良好的環境。其次，借助財務數據幫助企業規避風險。財務部門應當發揮自身觀測能力，提升財務部門與業務部門之間的信息傳遞頻率。通過高效溝通，使財務部門獲得更加準確且真實的數據，為管理人員提供更加可靠的財務分析報告，從而制定出有效的風險防控對策。最后，發揮財務的監督、控制職能，促使業務流程更加規范。

業財融合下的預算管理體系

制造企業可通過預算確定后續發展戰略，實現業務與財務的緊密銜接，進而充分發揮財務預測效能，成功實現財務管理轉型。在預算編制階段，由項目經理進行統籌規劃，具體的規劃包括項目周期、人員安排和分工、研發用料以及設備等其他資源配套。財務端則據此針對性地設定研發費用核算的直接人工、直接材料和間接費用的核算范圍，使企業提前規劃研發項目所需的資源，并將其控制在可接受的范圍內，避免研發人員離職導致項目暫停、研發領料的耗用遠超預期等一系列問題。此外，制造企業應當對預算執行進行定期總結、分析，通過預算分析更加清晰地反映具體的生產步驟、銷售進度等。將業務過程中的相關數據作為信息源，用于相似業務，提高企業管理效率，并幫助企業調整戰略方向。

構建業財信息共享平臺，加強企業財務系統的功能開發

為進一步推動財務管理轉型，企業必須構建業財信息共享平臺，加強企業財務系統的功能開發，提高財務信息質量，避免部門之間出現信息不對稱的情況。一方面，財務信息只是業務數據的財務語言表達，因此制造企業應當深化企業業務標準化管理。業務流程重塑一般分為業務流程再造和業務流程優化。制造企業一般已經形成較為成熟的生產鏈、供應鏈，業務流程再造需要花費大量的財力、物力。在資金壓力較大的情況下，制造企業應當選擇與優化原有的業務流程，借助信息系統實現采購、研發以及生產環節的業務數據標準化，促進業財融合下的財務管理轉型。另一方面，提高企業部門之間的數據傳遞效率，統一部門之間的數據接口，將業務與財務管理活動串聯起來，使業務數據和財務信息能夠實時共享。

以廣東省某制造企業基于業財融合的采購業務信息流程為例，具體如圖1所示。

圖1 業財融合下的采購信息系統

該制造企業通過供應商管理，打破了企業生產、采購以及財務部門之間的信息壁壘。同時，借助VMI 模式與ERP信息系統聯動，通過生產計劃與供應商之間的相互作用確定采購計劃，設置最低庫存量，借助信息系統的預警機制，只有超過庫存數量紅線，才會發出采購申請計劃，避免了原材料浪費。

新時期，制造企業應當樹立正確的業財融合意識和全局觀念，推動業務和財務目標整合；健全業財融合管理體制，改進財務管理制度，為業財融合下的財務管理轉型提供保障。借助智能化手段構建業財信息共享平臺，加強企業財務系統功能開發，能夠幫助企業優化業務流程，減少信息不對稱現象。因此，制造企業應盡快促進業財融合下的財務管理轉型，提高企業競爭力。