4R一體化經(jīng)營管理體系在新能源發(fā)電企業(yè)中的探索與實踐

馬虎林　何毅　許曉東

［摘 要］面對新能源發(fā)展大潮，新能源發(fā)電企業(yè)必須持續(xù)改進經(jīng)營管理模式，以滿足“雙碳”目標(biāo)發(fā)展需求。構(gòu)建“4R一體化經(jīng)營管理體系”，通過計劃預(yù)算系統(tǒng)（Ready）、關(guān)鍵職責(zé)系統(tǒng)（Responsibility）、業(yè)績跟蹤系統(tǒng)（Review）、業(yè)績評估系統(tǒng)（Result）助力新能源企業(yè)明確經(jīng)營目標(biāo)，使得企業(yè)任務(wù)分配更加清晰，業(yè)績追蹤與獎懲更加及時，對于持續(xù)提升新能源發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營管理具有顯著效果。

［關(guān)鍵詞］一體化；經(jīng)營管理；新能源發(fā)電企業(yè)；業(yè)績跟蹤；績效考核

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.15.036

［中圖分類號］F273.1 ［文獻標(biāo)識碼］A ［文章編號］1673-0194（2023）15-0118-05

1? ? ?研究背景

2020年9月，習(xí)近平總書記提出中國力爭于2030年前二氧化碳排放達到峰值，努力爭取2060年前實現(xiàn)碳中和?！半p碳”目標(biāo)是實現(xiàn)我國在新一輪的能源革命中占據(jù)引領(lǐng)者地位的重要利器。這不僅要求我國在經(jīng)濟社會領(lǐng)域進行廣泛而深刻的系統(tǒng)性變革，也對我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟增長方式、法律制度保障提出了新的要求。

2022年5月，國家發(fā)改委、國家能源局提出，要實現(xiàn)到2030年風(fēng)電、太陽能發(fā)電總裝機容量達到12億千瓦以上的目標(biāo)，加快構(gòu)建清潔低碳、安全高效的能源體系。推動我國能源綠色低碳轉(zhuǎn)型是實現(xiàn)碳達峰、碳中和目標(biāo)的根本之策，新能源發(fā)展再次進入高速發(fā)展期。在實現(xiàn)“雙碳”目標(biāo)的大背景下，各大發(fā)電企業(yè)競爭趨于白熱化，“央地”合作、公私合營等新模式不斷涌現(xiàn)，但新能源企業(yè)存在著點多、線長、分散等固有特點。新能源企業(yè)如何突破項目開發(fā)瓶頸，提升企業(yè)管理質(zhì)量，實現(xiàn)真正意義上的高質(zhì)量發(fā)展，成為擺在企業(yè)管理者面前的一個重要課題。

本文介紹了自2019年以來A公司應(yīng)用4R一體化經(jīng)營管理體系，從目標(biāo)制定到預(yù)算分解，從過程跟蹤到結(jié)果獎懲，構(gòu)建一體化經(jīng)營管理體系的探索過程和實踐成果。

2? ? ?新能源發(fā)電企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題

2.1? ?市場開發(fā)競爭激烈，優(yōu)質(zhì)資源獲取難度巨大

新能源發(fā)電技術(shù)壁壘和資金壁壘較高，屬于資本密集型行業(yè)。目前，中央直屬的五大發(fā)電集團仍然占據(jù)市場主導(dǎo)地位；其他國有企業(yè)和民營企業(yè)的參與度近年來逐漸提高，市場競爭進一步加劇，行業(yè)整體呈投資主體多元化、競爭白熱化態(tài)勢，資源獲取難度進一步加大，優(yōu)質(zhì)資源更是被瓜分殆盡。受制于自然條件以及對資金規(guī)模的要求，對優(yōu)質(zhì)資源的競爭構(gòu)成了新能源行業(yè)競爭的主要內(nèi)容。這些都對新能源發(fā)電企業(yè)項目開發(fā)能力、成本控制能力、投資評審能力、風(fēng)險把控能力以及資金實力提出了更高要求［1］。

2.2? ?電力交易市場化加劇，企業(yè)盈利能力下降

隨著國家取消對新能源發(fā)電的補貼及電力交易市場化程度的不斷加深，原來的“標(biāo)桿電價”逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榱恕爸笇?dǎo)電價”。一些地區(qū)通過行政手段要求新能源向區(qū)域內(nèi)重點企業(yè)傾斜，個別跨區(qū)跨省外送片面提高新能源比例，刻意壓低交易價格，進一步壓縮了新能源發(fā)電企業(yè)的利潤空間。存量項目在補貼無法及時回收的情況下，現(xiàn)金流進一步減少，經(jīng)營壓力不斷增大［2］。

2.3? ?內(nèi)部管理較為粗放，精細化管理手段不足

新能源發(fā)電企業(yè)相較于傳統(tǒng)能源企業(yè)，普遍成立時間較短。沒能形成一套與自身經(jīng)營發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部管理體系。從發(fā)展戰(zhàn)略制定，到經(jīng)營目標(biāo)分解，再到過程監(jiān)督與結(jié)果獎懲沒有形成閉環(huán)。在制訂經(jīng)營計劃時，往往不能很好地站在企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境變化的基礎(chǔ)上制定科學(xué)的、合理的、切合實際的發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致未能確定清晰的目標(biāo)和合理的經(jīng)營計劃，同時造成經(jīng)營計劃管理、全面預(yù)算管理、績效管理相互脫節(jié)［3］。在目標(biāo)分解與職責(zé)劃分時，新能源發(fā)電企業(yè)員工負責(zé)的工作內(nèi)容較傳統(tǒng)發(fā)電企業(yè)而言所涉及的范圍較廣，職責(zé)劃分問題上容易出現(xiàn)界限不清晰的情況，未根據(jù)新能源發(fā)電企業(yè)的特點梳理和確定崗位職責(zé)，明確權(quán)利和責(zé)任，界定責(zé)任范圍，確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)與KPI權(quán)重［4］。在過程監(jiān)督與結(jié)果獎懲時，往往存在監(jiān)督覆蓋度不夠，獎懲手段單一，標(biāo)準(zhǔn)不明確等問題，不能很好地調(diào)動員工的積極性［5］。

3? ? ?4R一體化經(jīng)營管理體系的構(gòu)建

3.1? ?理論介紹

4R一體化經(jīng)營管理體系主要包括R1計劃預(yù)算系統(tǒng)（Ready），R2關(guān)鍵職責(zé)系統(tǒng)（Responsibility），R3業(yè)績跟蹤系統(tǒng)（Review），R4業(yè)績評估系統(tǒng)（Result）。其中R1計劃預(yù)算系統(tǒng)主要內(nèi)容是制定工作目標(biāo)，確定所需資源，并將計劃的任務(wù)層層分解，即將年度計劃落實到部門與具體的行動上。R2關(guān)鍵職責(zé)系統(tǒng)主要內(nèi)容是確定每個單位的權(quán)、責(zé)、利，通過數(shù)量化的財務(wù)、市場和組織指標(biāo)，提出完整的、可衡量的單位工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。R3業(yè)績跟蹤系統(tǒng)主要內(nèi)容是對經(jīng)營發(fā)展過程進行監(jiān)控和修正。通過制度化的質(zhì)詢會議，對計劃與實際情況的差距和問題進行質(zhì)詢并找出改進方案。以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，將各個層次的工作過程納入公司的目標(biāo)管理系統(tǒng)。R4業(yè)績評估主要內(nèi)容是制訂業(yè)績評估方案，將員工薪酬與業(yè)績強掛鉤，確保多勞多得。并通過業(yè)績矩陣，將所有員工按照業(yè)績與對企業(yè)歸屬感進行劃分，提拔優(yōu)秀員工，培訓(xùn)中等員工，鞭策一般員工，淘汰不合格員工。四個子系統(tǒng)總體串聯(lián)，以解決經(jīng)營管理中的關(guān)鍵問題為出發(fā)點，實現(xiàn)以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，以營銷、開發(fā)為龍頭，從而帶動公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3.2? ?系統(tǒng)構(gòu)建

3.2.1? ?計劃預(yù)算系統(tǒng)

計劃和預(yù)算的目的是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的計劃，并將計劃任務(wù)層層分解，落實到部門行動上。經(jīng)營預(yù)算和計劃主要包括經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)、關(guān)鍵舉措、風(fēng)險分析與資源要求、財務(wù)預(yù)算［1］。在制訂計劃和預(yù)算時，必須要對五年規(guī)劃、三年任期目標(biāo)和一年經(jīng)營計劃進行分解落實；要嚴格按照每年、每季、每月的日程進行；不但要有量化的財務(wù)目標(biāo)和市場類指標(biāo)，還要有具體的經(jīng)營舉措和實施計劃［2］。經(jīng)營舉措要優(yōu)先排序、突出重點，以便合理調(diào)配資源；實施計劃必須要遵循“三定原則”，即“定人”“定事”“定時”，以便跟蹤考核。

制定經(jīng)營預(yù)算和計劃主要包括三項內(nèi)容：第一是要確定企業(yè)本年度經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)。通過召開戰(zhàn)略研討會，運用PESTEL分析法、波特的“五力模型”分析法、戰(zhàn)略群體分析法、價值鏈分析法、核心競爭力分析法、SWOT分析法等對各單位收集到的宏觀政策、市場、行業(yè)等信息進行周期性研討，綜合考慮戰(zhàn)略性問題，滾動修訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（如表1）。根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略，結(jié)合數(shù)據(jù)分析和期望目標(biāo)，確定總體電力銷售目標(biāo)與新項目開發(fā)目標(biāo)，圍繞銷售目標(biāo)制定價值鏈上其他相關(guān)部門的目標(biāo)，從而完成企業(yè)年度整體工作目標(biāo)的設(shè)定。在確定年度工作目標(biāo)后，進行相關(guān)數(shù)據(jù)信息收集，包括國家政策、行業(yè)動態(tài)、地方性法規(guī)、競爭對手、內(nèi)部優(yōu)劣勢等。通過對內(nèi)外部數(shù)據(jù)分析，找出經(jīng)營環(huán)境差異，形成分析報告。根據(jù)分析報告中的結(jié)論，結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略和銷售目標(biāo)，確定公司價值鏈上其他相關(guān)部門的年度工作目標(biāo)。第二是自上而下分解經(jīng)營目標(biāo)。根據(jù)各部門職責(zé)，將相關(guān)目標(biāo)明確下達至各相關(guān)部門。第三是自下而上，各部門確定業(yè)務(wù)目標(biāo)，制訂行動方案和相關(guān)預(yù)算。各部門要將領(lǐng)受的年度目標(biāo)按照時間和重要程度進行分解，提出如何達成經(jīng)營目標(biāo)的具體措施，列出實施步驟、時間和實施負責(zé)人。根據(jù)經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)編制本部門財務(wù)預(yù)算，明確需要完成年度目標(biāo)所需的預(yù)算支持。

3.2.2? ?關(guān)鍵職責(zé)系統(tǒng)

關(guān)鍵職責(zé)是以工作描述的形式，為各個職位的職責(zé)建立正確文件，明確崗位的權(quán)利和責(zé)任，確定職責(zé)范圍內(nèi)該怎么做，做到什么程度并如何評價。關(guān)鍵職責(zé)主要包含如何定義一個崗位和建立衡量業(yè)績的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。在制定關(guān)鍵職責(zé)時，相關(guān)職責(zé)必須清晰地與企業(yè)戰(zhàn)略相連接，需要全體員工完全參與，建立員工評估制度，并與薪酬制度密切配合。

制定關(guān)鍵職責(zé)主要包括兩個方面的內(nèi)容。第一是確定關(guān)鍵職責(zé)。通過問卷調(diào)查法、面談法等方法對各部門設(shè)置的職位、工作和員工進行分析。明確職位存在的目的、承接的關(guān)鍵績效指標(biāo)以及員工的任職要求三者是否相匹配。分析結(jié)果也可應(yīng)用于招聘、培訓(xùn)、考核、報酬等方面。第二是制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即KPI。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用于評估和管理員工的定量化方法，是績效管理的基礎(chǔ)。主要包含財務(wù)類KPI、運營類KPI和組織類KPI。在制定KPI時，要突出重點，聚焦核心價值驅(qū)動因素，形成定量、可理解、可控制的KPI指標(biāo)體系。營銷部門年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)示例如表2所示。

3.2.3? ?業(yè)績跟蹤系統(tǒng)

業(yè)績跟蹤是通過制度化、程序化的流程系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中存在的問題，并以電力營銷為導(dǎo)向，深入挖掘各個環(huán)節(jié)存在的不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的問題。找出根本原因，最終推動各部門從根本上將其解決并形成制度化的解決方案。

建立業(yè)績跟蹤系統(tǒng)首先要建立起相應(yīng)的報表系統(tǒng)。主要包括開發(fā)類報表、營銷類報表、生產(chǎn)類報表和財務(wù)類報表。開發(fā)類報表反映了新項目開發(fā)過程中涉及的相關(guān)進度、存在的難點等內(nèi)容；營銷類報表反映了銷售系統(tǒng)業(yè)績，同時包括但不限于行業(yè)政策、市場狀況及競爭對手等方面。主要包括銷售收入、交易電價、萬千瓦收入等指標(biāo)；生產(chǎn)類報表反映了生產(chǎn)系統(tǒng)的業(yè)績，主要指標(biāo)包括了上網(wǎng)電量、可利用小時數(shù)、各類損失電量、資源狀況、備件庫存、運維成本等指標(biāo)；財務(wù)類報表是從財務(wù)角度反映公司整體經(jīng)營業(yè)績，主要包括損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表和籌融資情況報告等。

其次是進行業(yè)績質(zhì)詢會議。主要包括組建業(yè)績跟蹤委員會，設(shè)置業(yè)績質(zhì)詢會議流程，跟蹤問題持續(xù)改進。業(yè)績跟蹤委員會是由公司中高級管理者參加的，進行業(yè)績跟蹤和解決問題的機構(gòu)。主要職能包括對公司各項重點工作的指導(dǎo)、監(jiān)督和改進。業(yè)績跟蹤委員會由總經(jīng)理擔(dān)任主任，分管營銷或開發(fā)的副總經(jīng)理擔(dān)任秘書長，各業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)共同參與，推動解決所遇到的問題。質(zhì)詢會議流程主要包括檢查討論上次會議制定的改進措施是否有效，匯報上月各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況，定量說明實際結(jié)果與計劃的偏離及產(chǎn)生偏差的原因，確定解決問題的相關(guān)部門，提出改進行動方案及相關(guān)資源要求。在跟蹤問題持續(xù)改進中，根據(jù)改進要求，以SMT-ABC（即Specific，Measurable，Time-based，Attainable，Benchmark，Customer Oriented）為原則，從“人、機、料、法、環(huán)”五大方面出發(fā)列出影響績效指標(biāo)的每個因素，確定關(guān)鍵因素及相應(yīng)的控制方法，進而修改或重新制定行動改進衡量指標(biāo)。

業(yè)績質(zhì)詢會議主要包括月度業(yè)績質(zhì)詢會、季度經(jīng)營分析會。月度業(yè)績質(zhì)詢會定于每月上旬或中旬召開，季度經(jīng)營分析會定于每季度中間月份召開，由業(yè)績跟蹤委員會統(tǒng)籌舉行。會議主要工作是驗證上次會議制定的改進措施是否有效，匯報上次各項關(guān)鍵指標(biāo)完成情況，定量說明結(jié)果與計劃產(chǎn)生偏差的原因，確定解決問題的相關(guān)部門并提出改進方案及資源需求。

3.2.4? ?業(yè)績評估系統(tǒng)

建立業(yè)績評估系統(tǒng)是指通過建立起科學(xué)嚴謹?shù)目冃гu估方法和激勵機制，將業(yè)績與薪酬掛鉤，將企業(yè)利益與員工個人利益直接聯(lián)系起來，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，充分調(diào)動起員工的積極性和主觀能動性。

在組織績效評估管理中，考慮電力行業(yè)的特殊性和企業(yè)的實際情況，將公司下屬單位分為三類：直接指標(biāo)單位、部分直接指標(biāo)單位和間接指標(biāo)單位。直接指標(biāo)單位包括市場開發(fā)部、電力營銷部、生產(chǎn)運維部等；部分直接指標(biāo)單位包括財務(wù)部、安全質(zhì)量環(huán)保部等；間接指標(biāo)單位包括其他所有職能部門。在月度和年度考核中，以月度KPI得分、部門工作滿意度得分、總經(jīng)理督辦得分和上級監(jiān)控事項得分按權(quán)重相加為最終得分。

在考核結(jié)果的應(yīng)用上，各單位最終排名采取強制分布方式，原則上一檔部門數(shù)量小于等于30%，二檔部門數(shù)量小于等于50%，三檔部門數(shù)量小于等于20%。企業(yè)上級的一類監(jiān)控事項為一票否決項，若發(fā)生一起將否定全年績效。

4? ? ?4R一體化經(jīng)營管理體系應(yīng)用結(jié)果及結(jié)論

本次在A公司開展的“4R一體化經(jīng)營管理體系”應(yīng)用探索實踐取得兩個方面的成果。

在增量市場拓展方面，本次以A公司在2019年至2021年期間的新項目開發(fā)業(yè)績?yōu)閷嶒灲M，以2016年至2018年期間的新項目開發(fā)業(yè)績?yōu)閷φ战M，用以驗證4R一體化經(jīng)營管理體系的有效性。通過明確發(fā)展戰(zhàn)略、分解發(fā)展目標(biāo)、監(jiān)督發(fā)展過程及獎懲結(jié)果，使2019至2021年區(qū)間內(nèi)公司核準(zhǔn)備案容量、總裝機規(guī)模、新增裝機容量等指標(biāo)較對照組分別增長了1 900%、683.3%和30.1%，如表3所示。

在存量資產(chǎn)經(jīng)營方面，本次選取了A公司所轄D、E、F三個場站為實驗組，為了最大程度上消除風(fēng)光資源變化帶來的結(jié)果差異性，本次還在同一區(qū)域內(nèi)選取X、Y、Z三個場站作為對照組，用以驗證4R一體化經(jīng)營管理體系的有效性。其中項目D和項目X、項目E和項目Y、項目F和項目Z分別為同一區(qū)域內(nèi)的實驗組和對照組。

在經(jīng)歷三年的實踐后，作為實驗組選取的三個場站主要生產(chǎn)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)都取得了較為明顯的提升。從售電量來看，實驗組D、E、F三個場站年均增速分別為1%、1%和1%，高于對照組X、Y、Z三個項目年均-2%、-1%和-2%的增速；從營業(yè)收入來看，實驗組D、E、F三個項目年均增速分別為2%、1%和7%，高于對照組X、Y、Z三個項目年均0%、-1%和6%的增速；從利潤總額來看，實驗組D、E、F三個項目年均增速分別為9%、26%和262%，高于對照組X、Y、Z三個項目年均1%、0%和13%的增速；從萬千瓦運維成本來看，實驗組D、E、F三個項目年均增速分別為17%、5%和7%，對照組X、Y、Z三個項目年均增速分別為-2%、-7%和12%。

在第1組中，項目D在萬千瓦運維成本平均增長17%的情況下，利潤總額平均增長率仍然達到了9%，超過了項目X的1%的年均增速。在第2組中，項目Y為了維持利潤總額年均不出現(xiàn)負增長，不得不在當(dāng)年年底減少運維成本支出。在第3組中，項目F由實驗期首年的虧損，到實驗期末年的盈利，利潤總額年均增速達到了262%，如表4所示。

從以上數(shù)據(jù)中可以看出，在控制變量的情況下，通過探索與實踐4R一體化經(jīng)營管理體系，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)更加明確，任務(wù)分配更加清晰，業(yè)績追蹤與獎懲更加及時，從而使得實驗組取得了較高的經(jīng)營發(fā)展質(zhì)量，驗證了4R一體化經(jīng)營管理體系在新能源發(fā)電企業(yè)中的有效性。

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［收稿日期］2023-02-10

［作者簡介］馬虎林（1970— ），男，甘肅蘭州人，碩士，中級經(jīng)濟師，主要研究方向：新能源發(fā)電企業(yè)經(jīng)營管理。