海上油氣田價值鏈成本管理體系構建與實踐

陳普信(中國石化上海海洋油氣分公司，上海 200120)

0 引言

一般認為，企業管理是對企業生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列活動的總稱。主要包括：戰略管理、資源管理、成本管理、質量管理、銷售管理、市場管理、投資管理、人力資源、企業文化、領導力提升等。

成本及成本管理作為與企業經營業績最緊密的要素，受到企業管理者的特別關注，對于現代企業而言，企業的概念已不再局限于企業內部組織，而是已經擴大到包括企業外部供應商和客戶的整個價值鏈上[1]。“價值鏈”這一概念最初由美國邁克爾·波特于1985 年提出，認為“價值鏈”是企業生產、財務、營銷、人力資源等方面有機整合形成的一個相互管理的整體。雷鮑特等提出了“虛擬價值鏈”的觀點，指出每個企業都具有兩條價值鏈，既由物質構成的實體價值鏈和由信息構成的虛擬價值鏈；后又有諸多學者進行不同角度的研究和發展[2]。

中國的價值鏈成本管理發展較晚[3]，但相關的價值鏈理論自引入中國以來，在企業管理中被實踐和發展，部分學者在深入研究國內企業特點需求的價值鏈后，從擊敗競爭對手及占據更多市場份額，更好降低企業經營成本，有效延伸價值鏈控制系統等方面作了深入研究和案例分析，并試圖根據國情重新組合和優化價值鏈[4-6]。

隨著經濟全球化的發展，石油企業的管理環境也發生了巨大的變化，價值鏈成本管理理論在油田也得到了有效應用[7-9]，但由于企業經營和生產環境復雜等特點，需要進一步的研究和發展。

我國海上油氣田的價值鏈成本管理體系建設研究鮮有公開報道。近年來，西湖作業公司積極研究探索，創建了我國海上油氣田的價值鏈成本管理體系；通過實踐，為公司提升管理，降本成本，提升市場競爭力，扭虧為盈起到了積極作用；2020 年公司盈利1.06 億元，實現扭虧為贏，各項經濟技術和管理指標大幅度提高。

1 西湖石油天然氣作業公司簡介

中海石油(中國)東海西湖石油天然氣作業公司(簡稱“西湖作業公司”)主要從事油氣勘探、開發及銷售等業務。生產區域為東海西湖油氣田，由中海油擔任作業者，負責公司的建設生產與日常生產管理。西湖凹陷油氣資源豐富，探明程度低，勘探前景廣闊，目前已發現了一批油氣田，并探明首個超千億方深層整裝氣田。成本管理方面，西湖作業公司目前執行的是以滾動預算為基礎的作業成本管理方法。

2 西湖作業公司成本管理存在問題及開展價值鏈成本管理需求分析

2.1 實現企業發展戰略的需要

海域油氣已經進入了發展的戰略機遇期，主要表現為，一是國家能源安全新戰略深入實施。黨的十九屆五中全會提出了“確保能源和戰略性礦產資源安全”新要求。二是中國石化集團公司著力構建“一基兩翼三新”產業格局。“一基”就是以資源能源為基礎，把擴大油氣資源擺在了更加突出的位置。三是作業公司全方位推動“以藍海戰略為統領”，采取各種有效措施，盡快實現扭虧增盈，為確保集團公司的戰略落地奠定基礎。

2.2 扭轉企業虧損局面的迫切需要

長期以來，西湖作業公司由于地質構造復雜、油藏物性差，資產規模大，產能建設達產低，企業管理和財務管理基礎差等因素，導致連續16 年虧損，公司決定以“以價值鏈成本管理引領為導向，以低成本體制機制創新為手段，堅決實現扭虧為盈”為突破點，實現企業扭虧為盈。

2.3 解決企業生產經營難點的需要

一是生產系統復雜，生產和經營鏈條長，管理難度大；二是公司所開發氣田油氣構造及其多級、多類型次級構造；油藏圈閉小，儲量低，穩產難度大；三是油田油層物性差，流體物性復雜，勘探開發難度大。四是資產規模大，達產產能低，單位折耗高。油氣田先后投資數百億元，開發后油、氣產量僅達到設計的19%和21%，平臺實際利用率僅為25%。五是是財務與業務數據契合度低，業務和財務的工作語言和數據處理沒有做到“同源分流”，業務和財務之間無法有效交流、共享分析和價值挖掘。

2.4 開拓規范上游采購資源和下游銷售市場的需要

公司天然氣登陸浙江，銷售市場單一，導致用氣管網公司壓低氣源方的購氣價格，西湖天然氣市場總量占有率低、不具備調峰能力的短板突出。商務采辦問題突出，主要表現在集團內部訂單達到65%，市場化程度較低，且外部市場供應商的選擇范圍過窄；無動態物資占比高，三年以上無動態物資占比55%。

2.5 合理開發財稅政策價值的需要

公司所屬油氣田具有儲層物性差，投入高、成本高、效益差，開發環境復雜、風險大，技術及裝備開發難度大、建設周期長等特點，開采需要一定的國家財稅政策支持，才能實現經濟高效開發。

3 東海西湖作業公司價值鏈成本管理體系建設及實踐

3.1 建立價值鏈成本管理理念和企業文化

3.1.1 統一部署，頂層設計，建立價值鏈成本管理體系組織保障

制定以低成本戰略為導向的價值鏈成本管理體系工作方案，成立了價值鏈成本管理體系建設工作領導小組和工作辦公室，明確職責，科學安排，全面推進價值鏈成本管理體系建設、降本增效、扭虧為盈的工作。

3.1.2 提高認識，統一思想，構建價值鏈成本管理體系建設企業文化

部署價值鏈成本管理、扭虧為盈工作方案，從戰略的高度把握價值鏈成本管理體系規劃設計、目標確定和策略方法；建立“‘價值鏈成本管理、低成本戰略扭虧為盈’攻堅戰月報”等，傳達活動要求和財務管理精神，公布活動指標和考核結果等；開展“應對低油價成本優化壓降”等課題，解決現實凸現問題。

3.2 建設價值鏈成本管理運行機制，完善企業治理結構

3.2.1 強化職能定位，優化業務流程

主要是強化了各層級市場、資源、產品、銷售、財務職能定位；加強市場調研和產品推價；強化三大預算管理；組織開展“價值鏈成本管理、降本增效，堅決打贏扭虧為盈攻堅戰”活動，從價值鏈成本管理角度，降低成本，優化流程、設計，落實經營目標和戰略部署。

3.2.2 創建價值鏈成本管理、低成本戰略制度體系

制定“價值鏈成本管理體系總綱及部門職責”“價值鏈成本管理體系建設管理制度”等相關制度，保證業務上下游、全流程全覆蓋、無漏洞，從機制上健全和完善價值鏈成本管理制度體系。

3.2.3 創建價值鏈成本管理制度體系建設考核制度

開展考核指標梳理，識別并消除扭虧為盈和低成本戰略轉型阻力，明確關鍵指標的提升路徑和影響因素，構建業、財、管協同聯動的考核體系，畫好價值鏈成本管理、降低成本扭虧為盈的同心圓，制定“價值鏈成本管理、扭虧為盈考核辦法”。

3.2.4 建立價值鏈成本管理、扭虧為盈例會和分析模板

一是建立活動通報和月度例會制度，實施“周通報、月分析”，為各專業和部門提供優質范本和推廣應用。二是完善活動專項分析模板，創建產量預測分析模板、完全成本與平衡油價分析模板等，為扭虧為盈提供高質量數據支撐。

3.3 開展價值鏈成本管理，拓展產品銷售市場，推價創效

3.3.1 強調研早布局，努力提升市場競爭力

全面研判市場形勢，開展輻射長三角地區天然氣改革政策及市場信息調研，研究國家及浙江省天然氣行業發展規劃和預測，及天然氣資源配置及合理流向。圍繞發展理念，在繼續加強與管網公司天然氣既往合作業務同時，與寧波某燃氣有限公司簽訂天然氣戰略合作協議，應對天然氣體制改革后的市場變化。

3.3.2 勤協調優條款，科學制定銷售計劃

公司積極與某煉化公司進行溝通，提前對接用氣需求，并積極協調某管網公司，通過在年度合同總量簽訂后加入月度銷售計劃量，合理調整用戶月度用氣比例，保障天然氣平穩產銷。

3.3.3 推價格增效益，全面實行效益導向

供暖季期間，克服氣量占有率低、氣質差、無法調峰的缺陷，研究浙江省供需情況和價格行情，積極推進商務議價推價，近兩年內供暖季期間，綜合銷售單價增幅53%，調整東海西湖原油及凝析油計價公式，形成了貼水定期回顧的機制，追求利益最大化。

3.4 開展價值鏈成本管理，拓展商務采辦市場和控價降本

3.4.1 深入推進市場化采辦，全力挖掘市場優質資源，力促價優物美

進一步梳理整合需求，通過公開招標/ 資格預審等方式充分挖掘市場潛在資源。勘探鉆完井類開展11 項競爭性項目，節資4 044.52 萬元，節資率達27.22%。

擴大招標范圍，引入外部“鯰魚”加大競爭。將庫內供應商資源不足、邀標對象較固定的項目大膽推出市場，嘗試公招及規模采辦包，提升招標經濟性。

3.4.2 全面開展電商采購，數字化提升采辦質效

優選系統外電商簽訂三年合作協議，折扣力度更大、清單上架標準更嚴；優化“小額采辦和市場直接采辦管理細則”，以制度建設保障和引領電商采購規范高效開展，149 個訂單降本11.7%，平均采辦周期僅18.25天，實現了降成本和供貨快的雙目標。

3.4.3 建立KPI 預警機制，充分發揮考核指揮棒作用

建立KPI 跟蹤分析與預警機制，每月動態跟蹤報告，注重挖掘數字背后的“秘密”，讓KPI 數據成為采辦工作的風向標和指揮棒，指導采辦人員及時發現問題，解決問題。

3.4.4 持續發力，扎實推進庫存壓降

充分發揮KPI 考核效果，對各物資所屬部門設立庫存壓降約束性指標，實現人人有責，人人盡責；落實“無計劃不采辦”，加強需求審核，督促帶料設計，加快消耗積壓物資；扎實開展“兩金”清理專項行動，減少兩金存貨資金積壓，三年以上庫齡物資金額下降32%，庫存金額下降27%。

3.4.5 擴大探井“工期+日費”合同模式，激發供應商積極性

探井執行工期+日費模式，安全優質高效地完成項目施工，實際工期較設計工期縮短，實現“四提”目標，并創下多項記錄，實現甲乙雙方利益最大化、風險共擔的成本管理模式。

3.5 開展價值鏈成本管理，創造財稅政策價值

3.5.1 加入中海油一攬子保險，降低保險費率

公司認真研判市場，決定利用政策，公司加入中海油一攬子保險集中采辦，生產險、井控險和建造險費率下降10%的優惠，保費同比下降254 萬元。

3.5.2 積極利用國家疫情防控政策，降低企業負擔

認真研究國家疫情期間財稅政策，兩年內防疫用品等實物免征個人所得稅、減免社保費和減征醫保費，共計減免5 716 萬元。

3.5.3 認真研究國家財稅政策，創造稅務價值

認真研究國家油氣開采財稅政策，結合東海油氣田特點，申請低豐度資源稅減征政策，東海油田產品享受低豐度資源稅減征20%政策，減征5 677.61 萬元。

3.6 創建“價值鏈成本管理、提質增效降本項目組”，促進企業降本增效

3.6.1 創建“鉆完井價值鏈成本管理、提質增效降本項目組”，降低鉆完井成本

(1)在決策階段，就以價值引領為導向實施低成本戰略，研究確定將勘探成果以預測、控制、探明等不同級別儲量，作為投入-產出關系的重要考量指標，采用投資現值-總工作量法，對探井工程投資進行投資價值和成本效益評價。

(2)創建鉆完井商務合同模式，加強推進市場化采辦，近兩年，鉆完井合同全部實現降價，其中關聯公司降幅5%～16%，降本1.21 億元；外部公司降幅1%～15%，降本1 321 萬元；創新作業商業模式，某井采用總包模式，成本降低20%。

(3) 引進和優化鉆完井技術，優化實施“1+N”模式施工，和開展“一井雙眼”或“一井多眼”鉆探模式，優化鉆井新老泥漿配比，節約成本1 402 萬元。

3.6.2 建立“增產措施價值引領鏈成本管理、提質增效降本項目組”，優化措施降本增效

(1)建立油氣井措施經濟評價機制，根據措施增產量預測和投資、成本估算，進行凈收益分析、經濟敏感性分析，對增產措施進行經濟評價和成本效益預測，否決“高成本、高風險、低效益措施”，優化產量結構，降低生產成本。

(2)措施優化及技術創新。常規措施優化及技術創新，油藏滾動測試優化降本226.2 萬元。優選油氣井作業工序和工藝，創效4 519 萬元。

(3)優化和改進措施作業技術。設計超高氣液比電泵排水采氣管柱，某井應用后成功復產，產氣20 萬立方米/ 天，產油70 立方米/天。優化使用油管防腐防垢內涂層技術，將13Cr 油管優選為內涂層防腐防垢油管，滿足生產需要又降低成本。

(4)研究井下電視成像技術，業財人員共同優化方案，實施鋼絲攜帶井下電視，取得清晰影像資料，較電纜井下電視作業成本降低50%以上。

3.6.3 建立“生產運行價值引領鏈成本管理、提質增效降本項目組”，降低生產運行成本

(1)建立船舶降本管理機制。成立船舶聯合調度小組，實現生產與鉆井共享、油田之間共享，發揮船舶資源最大運行效率；創新采取以功能定價為原則，降低了生產用船日費率；合理安排船舶年度塢修計劃，避免在作業高峰期進塢，盡量不啟動替代船，船舶費用降低14%。

(2)建立直升機降本管理機制。優化直升機機型，經過核算和評價，更換了兩架高性價比直升機；根據對飛行記錄統計分析，對需求進行統籌管理，合理安排飛行路線。直升機商載率達98.5%。

(3)建立油料費降本管理機制。加強船舶用油數據監測，制定船舶運行節油方案，編制船舶運行表和分析數據庫，找出船舶運行節油最佳點；優化船舶船型配置，減少大馬力拖輪及三用船。油料費降低38%。

3.7 運用信息化及管理會計工具，建立價值鏈成本管理經濟技術模型

3.7.1 建立低成本管理會計工具模型

以關鍵財務績效指標和扭虧為盈為目標，通過梳理業務地圖、工具地圖和信息地圖，啟動頂層設計與工作規劃，制定“管理會計工具模型建設規范”，創建面向不同業務環節和管理層級的22 項管理會計工具序列，制定和修訂制度12 項，優化管理流程19 個，并將財務管理嵌入業務流程。

3.7.2 創建價值管理模型

深化“三線四區”及效益配產等價值管理模型應用，采用經營現金流法、邊際貢獻法等多種評價方法開展油氣田、區塊效益分類評價，明確油氣田挖潛方向，某氣田經過多輪次挖潛基本恢復至ODP 設計水平。

3.7.3 強化勘探項目風險控制，建立效益開發投資體系

項目可研階段提前介入效益評價，對儲量評價、海工建設和產品價格等對效益產生的影響提前研判，控制新建項目風險；根據規劃新增SEC 儲量目標，提前謀劃，優化運行、控制遞減率、降低變動成本。

4 結語

(1)創造性的建立了海上油氣生產企業價值鏈成本管理體系，并取得了良好的實踐效果。

(2) 構建價值鏈成本管理體系企業意識和企業文化，和企業價值鏈成本管理體制機制，完善公司治理結構，是價值鏈成本管理體系的思想支撐和制度保證。

(3) 研究應用“效益配產及措施評價”“低油價下的銷售增長和全產全銷”等信息化及管理會計工具，建立經濟技術模型，是促進價值鏈成本管理有效手段。

(4)研究國家稅務、保險、社保減免、資源稅減征財稅政策，建立稅務及保險政策價值研究和應用機制，是擴大企業價值鏈成本管理體系邊際效應發展方向。

(5)開拓、規范上游資源采購和下游銷售市場，是價值鏈成本管理體系建設的中心內容。

(6)完善企業內部價值鏈成本管理機制，是實現企業內部價值鏈成本管理的核心保證。

(7)隨著企業管理和技術不斷進步、信息化的發展，根據企業生產特點和經營環境不同，價值鏈成本管理也要與時俱進、與企共進。