醫(yī)改形勢下醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營績效管理方法的研究

伍秀春 廣西壯族自治區(qū)南溪山醫(yī)院

引言

隨著現(xiàn)行醫(yī)藥衛(wèi)生體制的深化改革和收入分配制度改革的總體部署，加之與醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥各項(xiàng)改革相銜接，醫(yī)院所面臨的環(huán)境也更加復(fù)雜，使得醫(yī)院在經(jīng)營管理環(huán)節(jié)面臨著更大的挑戰(zhàn)。因此，深化績效分配制度的改革勢在必行。遵循醫(yī)改的基本原則，采用醫(yī)護(hù)分開績效分離的方式，體現(xiàn)信息管理系統(tǒng)的作用，并且將醫(yī)改政策合理應(yīng)用于此，建立科學(xué)高效的內(nèi)部運(yùn)行新機(jī)制，進(jìn)一步激發(fā)全院干部職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性、創(chuàng)造性和工作潛能。

一、醫(yī)改形勢下醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營績效管理現(xiàn)狀

（一）經(jīng)濟(jì)效益對績效管理觀念影響較深

如今，醫(yī)院正處于院內(nèi)績效改革的初期階段，院內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益對其績效管理觀念的影響相對較深。因此醫(yī)院以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為工作導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)個人與醫(yī)院的共同成長與成功，從初始的收支結(jié)余粗放模式向著“按崗取酬，按工作量取酬，按服務(wù)質(zhì)量取酬”的方向進(jìn)行轉(zhuǎn)變，運(yùn)用此種分配機(jī)制，輔助醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營工作的實(shí)施。由此可知，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)效益會給醫(yī)院的績效管理理念帶來直接的影響。

（二）現(xiàn)有績效管理分配制度不夠精細(xì)

目前，院內(nèi)現(xiàn)有的績效管理工作比較粗放，考核指標(biāo)比較簡單，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)管理方面的組織內(nèi)容不夠完善，增加在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段內(nèi)的阻礙，使研判方面的問題也更加明顯。長此以往，院內(nèi)的團(tuán)隊(duì)凝聚力會不足，利益分配情況不夠科學(xué)，績效管理工作中的規(guī)律無法考察，使員工在實(shí)現(xiàn)績效階段，會出現(xiàn)準(zhǔn)確性低、不夠公平的情況。

二、醫(yī)改形勢下醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營績效管理改革的基本要求

（一）遵循醫(yī)改的基本原則

為保證醫(yī)院的績效精細(xì)化管理改革工作能夠順利開展，應(yīng)堅(jiān)持以人為本的原則，運(yùn)用激勵與約束相結(jié)合的方式，讓醫(yī)療事業(yè)的開展更好地去為人民去服務(wù)。如此，則可利用按勞分配以及按生產(chǎn)要素調(diào)和的方式，深化當(dāng)前的醫(yī)改原則，使院方可以加強(qiáng)對預(yù)算、總量等方面的控制，運(yùn)用此種相互結(jié)合的方式，完成薪酬制度的改革。

并且，將工作量作為后續(xù)績效分配的導(dǎo)向，利用服務(wù)項(xiàng)目和全成本核算的過渡方式，實(shí)現(xiàn)對績效工資的計(jì)算，公式如下：

[績效實(shí)際發(fā)放金額=應(yīng)發(fā)工作量績效核算金額±績效考核績效金額]

在這里的“應(yīng)發(fā)工作量績效”需要根據(jù)項(xiàng)目數(shù)量和確認(rèn)績效標(biāo)準(zhǔn)值，采取匯總及統(tǒng)計(jì)的方式完成核算。

而與之不同的是，“管控評價考核績效”和醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展是有相同之處的，結(jié)合管理要求，將與業(yè)務(wù)工作相關(guān)的各項(xiàng)內(nèi)容設(shè)置為考評內(nèi)容，確定評價標(biāo)準(zhǔn)，得到終極統(tǒng)計(jì)核算后的獎罰金額。

讓醫(yī)務(wù)人員爭取有效收入，采用醫(yī)改形勢下醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營績效管理項(xiàng)目的激勵方式，實(shí)現(xiàn)對預(yù)算比例的設(shè)計(jì)，讓同類的科室能夠保持一致，運(yùn)用增強(qiáng)公益性或者調(diào)動積極性的方式，輔助收入弱勢科室能夠受到政策的保護(hù)。

（二）醫(yī)生與護(hù)士績效分開核算

為展現(xiàn)出醫(yī)生的勞動價值，防止醫(yī)患之間的矛盾增加，結(jié)合工作責(zé)任相關(guān)內(nèi)容，根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略管理方案及相關(guān)要求劃分“職能部門”和“業(yè)務(wù)科室”，通過這兩個類別的應(yīng)用，展現(xiàn)出績效內(nèi)容和核算方式“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”。

結(jié)合不同工作的性質(zhì)及內(nèi)容，劃分為五大職系：

1.臨床醫(yī)師（其中可以含麻醉醫(yī)師）以及臨床技師

2.護(hù)理人員

3.醫(yī)技醫(yī)師/醫(yī)技技師（含醫(yī)技科室）

4.藥學(xué)藥劑

5.行政職能（含職能部門）

結(jié)合不同職系的分列工作，完成績效的核算內(nèi)容，采取績效合并與分配的方式，然后讓發(fā)放醫(yī)師與護(hù)理職系可以獨(dú)立進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)績效核算和發(fā)放全院部門科室。也可按照比例實(shí)現(xiàn)對醫(yī)院的補(bǔ)助，以防止醫(yī)院出現(xiàn)測算目標(biāo)方面的損失，使職工的績效與其醫(yī)療質(zhì)量、工作量相互掛鉤。

例如：根據(jù)院內(nèi)的收入結(jié)構(gòu)可知，藥品、材料收入，在銷售的過程中不存在加成，則表示醫(yī)院這部分收入與醫(yī)護(hù)人員的績效沒過多關(guān)聯(lián)。所以，采用“醫(yī)護(hù)分開績效分離”的方式，可以分別設(shè)計(jì)醫(yī)生以及護(hù)士的績效工資，不再以科室為單元，而是調(diào)整群體的數(shù)額及比例，更改收入結(jié)構(gòu)。

（三）體現(xiàn)信息管理系統(tǒng)的作用

通過院內(nèi)績效管理系統(tǒng)的創(chuàng)建，實(shí)現(xiàn)對醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技、行政等崗位的劃分，讓其明確自己的崗位目標(biāo)，設(shè)置對應(yīng)的考核指標(biāo)、分值及權(quán)重，使得計(jì)分規(guī)則以及考核方式能夠適用于院內(nèi)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營精細(xì)化管理工作當(dāng)中，并且依靠績效評估以及激勵的方式，使醫(yī)院績效系統(tǒng)的基本架構(gòu)更加完整（具體如圖1 所示）。

圖1 醫(yī)院信息管理系統(tǒng)運(yùn)維流程圖

三、醫(yī)改形勢下醫(yī)院績效管理方法分析

（一）推動醫(yī)院績效的信息化建設(shè)與管理

在醫(yī)改形勢下，為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績效的信息化建設(shè)，應(yīng)完善該部分的信息化建設(shè)內(nèi)容，合理地執(zhí)行數(shù)據(jù)采集工作，使院內(nèi)的績效數(shù)據(jù)可以涉及HIS、PACS、電子病歷系統(tǒng)以及檢驗(yàn)系統(tǒng)等領(lǐng)域的內(nèi)容。首先，可通過單獨(dú)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的銜接，讓院內(nèi)的職工在進(jìn)行考核時，能夠以系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為績效評估前提，使數(shù)據(jù)的采集工作能夠順利開展。并且要做到有憑有據(jù)，使數(shù)據(jù)信息的獲取渠道是公平公正的，這樣一來，則可讓考核指標(biāo)合理進(jìn)行設(shè)置，增加其中的數(shù)據(jù)支持。

其次，可以結(jié)合醫(yī)院運(yùn)營管理的部分意見進(jìn)行分析，站在醫(yī)院的視角進(jìn)行思考，合理地組建運(yùn)營數(shù)據(jù)中心，順利地進(jìn)行整體規(guī)劃操作。如此，則可協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系。運(yùn)用信息化技術(shù)來整合院內(nèi)的人力、物力、財(cái)力以及技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對醫(yī)院內(nèi)核心資源的分配。據(jù)此，采用精細(xì)管理的方式，讓經(jīng)濟(jì)管理中的內(nèi)容可以融入到醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程當(dāng)中，以實(shí)現(xiàn)對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營管理工作的質(zhì)量把關(guān)。

（二）基于績效系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)績效數(shù)據(jù)的聯(lián)動

利用績效系統(tǒng)來輔助醫(yī)院經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行，使得數(shù)據(jù)作為企業(yè)醫(yī)改活動的事實(shí)基礎(chǔ)，豐富經(jīng)濟(jì)運(yùn)營內(nèi)容，以精準(zhǔn)識別院內(nèi)的一些問題。首先，可明確數(shù)據(jù)信息的來源，讓運(yùn)用管理工作可以向著規(guī)范化、具體化以及標(biāo)準(zhǔn)化的方向發(fā)展，整合完整并且全面的經(jīng)濟(jì)信息，例如：記賬、會計(jì)憑證、會計(jì)報(bào)表信息編制等，確保會計(jì)核算數(shù)據(jù)的及時性、準(zhǔn)確性。

其次，依靠績效系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對數(shù)據(jù)背后價值的挖掘，利用績效體系的構(gòu)建，強(qiáng)化績效數(shù)據(jù)的聯(lián)動效果。例如：在績效管理工作的開展過程中，通過系統(tǒng)來統(tǒng)一醫(yī)務(wù)工作者、管理者的戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)，讓其運(yùn)用平臺完成績效考核計(jì)劃的創(chuàng)建，使其借助系統(tǒng)完成績效考核評價、績效輔導(dǎo)溝通、績效結(jié)果的應(yīng)用，甚至還可以實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的提升。由此，采用循序漸進(jìn)的方式，確認(rèn)目前需要進(jìn)行核算的崗位、科室并完成崗位責(zé)任、系數(shù)的設(shè)置，方便管理人員對現(xiàn)有崗位進(jìn)行調(diào)配，并做好考核記錄，達(dá)到提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息利用率的目的。同時，在戰(zhàn)略目標(biāo)管理工作的實(shí)施過程中，可以根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)為科室、院部進(jìn)行分解，讓科室內(nèi)的醫(yī)生、護(hù)士等考核目標(biāo)得以量化。運(yùn)用逐級分解的方式，使工作任務(wù)能夠分配到個人的手中，從而設(shè)置對應(yīng)的量化指標(biāo)，完成考核方案的制定。

最后，可以利用科室、院部以及個人的考核計(jì)劃，依靠綜合運(yùn)用RBRVS、DRG、DIP、KPI 指標(biāo)法等評價方法，分崗位、分科室、分層級進(jìn)行考核以及BSC 等考核工具，以月度、季度、年度為一個考核周期，實(shí)現(xiàn)對績效獎金的設(shè)置。也可通過績效考核系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對員工日常工作情況的跟蹤。

（三）構(gòu)建數(shù)據(jù)共享平臺實(shí)現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控和傳遞

首先，醫(yī)院設(shè)立運(yùn)營管理辦公室，執(zhí)行日常的績效管理以及績效核算等工作。開展組織培訓(xùn)、督導(dǎo)服務(wù)等工作；通過督促指定職能部門，讓其根據(jù)職責(zé)分工的方式，完成績效考核并做好數(shù)據(jù)匯總和上報(bào)工作；將年度績效、核算月度進(jìn)行匯總，分析數(shù)據(jù)及績效情況，開展考核及核查；匯總整理不同業(yè)務(wù)科室的反饋情況，整理問題，創(chuàng)建書面文字的議題，使其可以上報(bào)到醫(yī)院績效管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中。科室在進(jìn)行績效考核時，應(yīng)運(yùn)用動態(tài)監(jiān)控的方式，第一時間內(nèi)了解及反饋系統(tǒng)的運(yùn)行情況，處理問題，利用系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對績效考核內(nèi)容的管控以及監(jiān)督，以控制考核工作的戰(zhàn)略進(jìn)度。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人員可以通過各方數(shù)據(jù)的檢索，了解各個層級內(nèi)工作人員的業(yè)務(wù)運(yùn)行狀況，運(yùn)用精細(xì)化管理的方式。這樣一來，運(yùn)用此種公平且公正手段，則可實(shí)現(xiàn)對個人、科室以及院部內(nèi)績效結(jié)果的評價以及判斷。也可采用績效考評的方式，執(zhí)行資產(chǎn)管理操作，利用數(shù)據(jù)共享平臺對存貨資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、資金等內(nèi)容績效監(jiān)管，以夯實(shí)院內(nèi)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

其次，通過對績效數(shù)據(jù)的分析，在得到考核結(jié)果后，依靠數(shù)據(jù)共享平臺，在系統(tǒng)內(nèi)自動去生成績效分析圖表，根據(jù)個人、院部以及科室之間的維度，生成考核數(shù)據(jù)表，如此，則可讓每位職工都能直觀地掌握各項(xiàng)考核內(nèi)容，也方便領(lǐng)導(dǎo)層級對下屬進(jìn)行管理。通過對績效考核數(shù)據(jù)的分析，分配績效獎金，使得與個人、科室以及院部存在預(yù)期偏差的人員，自行在系統(tǒng)中提出申請，也可通過績效面議的方式，完善當(dāng)前的績效考核工作內(nèi)容。

最后，通過績效信息的使用，可以給予績效目標(biāo)執(zhí)行人員一定的指導(dǎo)及監(jiān)督。例如：通過平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，創(chuàng)建出全面評價的基礎(chǔ)框架，使組織內(nèi)的績效信息都能應(yīng)用于此，從而提高院內(nèi)的信息化程度。也可運(yùn)用糾偏等方式，在HIS 系統(tǒng)內(nèi)獲得所需的數(shù)據(jù)，依靠EXCEL 等辦公軟件，讓職工在系統(tǒng)內(nèi)完成簡單的記錄，讓其在數(shù)據(jù)分析的過程中，增加職工與管理人員之間的互動性，利用績效信息，實(shí)現(xiàn)對院內(nèi)績效考核過程的把控。

例如：在院內(nèi)運(yùn)用QPR 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對績效指標(biāo)內(nèi)容的縱向分析，運(yùn)用圖形化的表達(dá)方式，讓科室可以按需來分配工作，使其可以自行了解內(nèi)部員工的月度工作情況。也可采用歷史追溯的方式，確認(rèn)指標(biāo)在應(yīng)用過程中的趨勢進(jìn)展，若出現(xiàn)問題則及時進(jìn)行預(yù)警。也可在醫(yī)院的網(wǎng)站內(nèi)增加橫向信息的使用，使科室內(nèi)的公告板上，可以按照個人、組別，編輯業(yè)務(wù)績效的完成狀況，以方便其他科室與之進(jìn)行競爭，以實(shí)現(xiàn)對績效數(shù)據(jù)的動態(tài)監(jiān)控和傳遞[1]。

（四）健全完善激勵機(jī)制規(guī)范績效考核標(biāo)準(zhǔn)

在醫(yī)院執(zhí)行經(jīng)濟(jì)管理工作時，會通過組織機(jī)制建設(shè)的方式，使內(nèi)部激勵體系更加完善，讓醫(yī)院經(jīng)濟(jì)能夠?qū)崿F(xiàn)精細(xì)化的管理，同時，也要注重組織層面的建設(shè)工作，利用科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，使經(jīng)濟(jì)管理工作更加精準(zhǔn)、可靠[2]。

首先，通過績效考核標(biāo)準(zhǔn)的方式，讓業(yè)績優(yōu)異者能夠再接再厲，發(fā)揮出績效考核工作的激勵作用，使考核工作不會秋后算賬，而是憑借績效信息，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)過程的監(jiān)督、評價。也可結(jié)合績效信息來了解員工的近期表現(xiàn)，明確近期個人及團(tuán)體的工作狀況，輔助未來趨勢的判斷[3]。

例如：通過對以往院內(nèi)的平均住院指標(biāo)的分析，掌握指標(biāo)的應(yīng)用現(xiàn)狀，與同期的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，以實(shí)現(xiàn)對未來績效信息的預(yù)測。也可通過績效信息數(shù)據(jù)庫的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)月度與月度，或者年度與年度的對比。這樣，則可使院內(nèi)業(yè)務(wù)情況的統(tǒng)計(jì)工作更加有價值[4]。

其次，可以結(jié)合績效信息來得出結(jié)論，讓職工能夠知道自己工作階段存在的不足，運(yùn)用具有針對性的績效改進(jìn)方式，讓其可以擰成一股不輕易散的繩子，為下個月進(jìn)行努力，勵志再創(chuàng)佳績[5]。

結(jié)語

綜上所述，基于醫(yī)改形勢進(jìn)行分析，醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營的精細(xì)化管理工作是必然開展的，使得醫(yī)院在進(jìn)行管理工作的同時，提高對經(jīng)濟(jì)運(yùn)營方面的重視，讓領(lǐng)導(dǎo)了解院內(nèi)的經(jīng)濟(jì)狀況，采用績效考核的方式，約束員工的行為，以簡化資產(chǎn)管理流程，降低院內(nèi)經(jīng)營風(fēng)險的發(fā)生概率。如此，則可達(dá)成醫(yī)院的運(yùn)營目的，運(yùn)用多措并舉的方式，讓醫(yī)院可以更好地發(fā)展。