基于組織變革的人力資源管理策略探析

林靜

（廣州市浪奇實業(yè)股份有限公司，廣東 廣州 510000）

0 引言

組織變革是指組織根據(jù)社會經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)等的變化在組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理等方面進行調(diào)整和改變。組織變革的主要目標(biāo)是降低成本、提高利潤，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。人力資源管理要采取有效措施，為組織變革提供人力資源方面的保障。

1 高效人力資源管理在組織變革過程中的作用

1.1 在戰(zhàn)略層面上推動組織變革

任何變革最終的落腳點都在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、人員管理、流程再造以及企業(yè)文化的建設(shè)等，這些都是人力資源管理的基本職能。人力資源管理是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，所有的人力資源管理策略都必須服務(wù)于公司戰(zhàn)略。人力資源需要有前瞻性的活動，思考為了變革，人力資源應(yīng)需要做好哪些準(zhǔn)備，該做什么樣的調(diào)整、如何推動，并帶領(lǐng)公司員工按照組織變革的要求，努力改變現(xiàn)狀并勇于創(chuàng)新。

1.2 積極引導(dǎo)員工參與到組織變革中來

員工是組織變革的重要參與者，也是組織變革的動力來源。只有員工積極參與到組織變革中，才能使變革的進程順利進行，也才能使組織獲得預(yù)期的成果。人力資源管理部門有計劃主動通過有效溝通與交流，及時了解員工對組織變革的態(tài)度和期望，為企業(yè)在變革前制定政策、變革中動態(tài)調(diào)整政策時提供參考依據(jù)。同時，人力資源管理部門還可以通過舉辦各種培訓(xùn)活動，讓員工了解組織變革的目的和意義，從而提高員工對組織變革的認(rèn)識和參與意識，從而增強他們對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。

1.3 為組織變革提供必要的人力資源保障

人力資源管理部門要為組織變革提供全套的人力資源政策和執(zhí)行的保障，包括招聘甄選、人員培訓(xùn)和人才開發(fā)、績效和薪酬政策和人事檔案管理等工作。首先，要確保組織變革順利進行，必須明確招聘工作，根據(jù)組織需要制定合理的招聘計劃，例如企業(yè)擴大生產(chǎn)經(jīng)營，則需要可以采用外部招聘對外招聘大量低級別員工，通過內(nèi)部競聘獲得中高級別的員工。其次，要加強培訓(xùn)工作，以提高員工素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平；在組織變革過程中，人力資源管理部門要根據(jù)需求不斷調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容和方法，創(chuàng)新培訓(xùn)手段，通過各種形式的培訓(xùn)提高員工的綜合素質(zhì)，例如，企業(yè)發(fā)生并購，可以實施以統(tǒng)一價值觀和企業(yè)文件的培訓(xùn)，推動團隊融合。同時，在績效和考核層面上可以根據(jù)組織變革的目標(biāo)，或側(cè)重規(guī)范員工的過程行為，或側(cè)重員工的工作結(jié)果和業(yè)績。最后，要做好員工檔案管理工作。檔案是對員工以往經(jīng)歷的記載和反映，它包含了員工的學(xué)歷、工齡、技術(shù)職稱等多方面的信息。通過對員工檔案進行收集、整理、歸檔等工作，可以為組織變革提供準(zhǔn)確的信息支持[1]。企業(yè)變革如圖1 所示。

圖1 企業(yè)變革

2 組織變革過程中人力資源管理存在的問題

2.1 人力資源沒有從戰(zhàn)略層面參與組織變革

在一些企業(yè)高層認(rèn)為，組織變革是企業(yè)戰(zhàn)略層面，不需或者少量讓人力資源管理職能參與就行，具體表現(xiàn)為以下情況：①人力資源部門與企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程是完全分離，即不參與戰(zhàn)略制定，也不參與戰(zhàn)略執(zhí)行。②人力資源不參與戰(zhàn)略制定，但配合戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行。如果戰(zhàn)略制定是高層管理的職責(zé)，戰(zhàn)略執(zhí)行就是人力資源管理職能的責(zé)任，因為戰(zhàn)略執(zhí)行的每個環(huán)節(jié)都涉及與人有關(guān)。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，組織戰(zhàn)略能否被成功執(zhí)行，主要取決于考核與薪酬，人員的甄選、培訓(xùn)與開發(fā)，崗位設(shè)計，組織結(jié)構(gòu)，信息系統(tǒng)5 個重要因素。其中前3 個負(fù)有主要責(zé)任，后兩個要素能夠起到直接影響作用[2]。

2.2 員工參與不足

在實際操作中，很多企業(yè)存在員工參與不足的情況，這導(dǎo)致組織變革缺乏員工的支持。企業(yè)高層管理者沒有很好地運用好員工這一重要力量，忽略了員工參與組織變革的重要性。很多管理者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該以安全為第一原則，忽視了員工對企業(yè)發(fā)展的重要作用。員工不會因為自身利益而改變企業(yè)戰(zhàn)略決策，也就很難為企業(yè)提供有效支持。此外，組織變革要通過一系列的程序和方法才能完成。如果員工不能參與到這些過程中，就無法有效地支持和幫助公司取得成功。所以組織變革應(yīng)重視員工的作用，并通過多種途徑增強參與意識，使員工成為變革活動的積極參與者。

2.3 缺乏有效的績效管理

組織變革從戰(zhàn)略的角度來思考，對企業(yè)的人力資源管理進行調(diào)整，就必須要對原有的人力資源管理體系進行改革，但是在這一過程中，績效考核方式不合理往往成為影響人力資源管理改革的關(guān)鍵因素。首先，由于員工對績效考核方式缺乏認(rèn)識，導(dǎo)致員工缺乏參與積極性。其次，在績效管理過程中缺乏有效的溝通機制。最后，企業(yè)未明確考核目的，不能正確處理績效考核與正負(fù)激勵之間的關(guān)系。績效管理是一個重要的風(fēng)向標(biāo)和指揮棒，在變革的不同階段都應(yīng)動態(tài)調(diào)整考核的重點[3]。

通過這些問題可以看出企業(yè)在組織變革過程中人力資源管理中存在一些問題。這些問題不僅影響了人力資源管理工作的順利進行，還影響了組織變革目標(biāo)的實現(xiàn)。

3 組織變革過程中人力資源管理措施

3.1 企業(yè)案例

廣東某集團公司是專注于工裝治具、金屬、自動化設(shè)備的高科技企業(yè)，產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于光電、半導(dǎo)體、新能源、電力設(shè)備、智能制造等行業(yè)；公司通過多年行業(yè)積累獲得了大量客戶的認(rèn)可與信任。本文以該企業(yè)為例，深入探討組織變革過程當(dāng)中的人力資源管理措施。表1 為該企業(yè)組織變革前管理問題匯總，表2 為該企業(yè)組織變革關(guān)鍵問題和對策。

表1 企業(yè)組織變革前管理問題匯總

表2 企業(yè)組織變革關(guān)鍵問題和對策

3.2 人力資源積極參與組織變革的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行各個環(huán)節(jié)中

戰(zhàn)略規(guī)劃小組一般有公司高層組成。人力資源管理部門應(yīng)參與戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的每一個環(huán)節(jié)。在案例中，首先戰(zhàn)略規(guī)劃小組在進行各種戰(zhàn)略選擇時，邀請人力資源管理部門共同探討。然后，人力資源高層管理者側(cè)重分析各種不同的戰(zhàn)略選擇對于人力資源的要求，并且把分析結(jié)果匯報給戰(zhàn)略規(guī)劃小組，戰(zhàn)略規(guī)劃小組在綜合考慮各種情況的基礎(chǔ)上做出戰(zhàn)略決策。最后，企業(yè)變革的戰(zhàn)略規(guī)劃一旦確定，戰(zhàn)略規(guī)劃小組會再次將變革總體方向和戰(zhàn)略規(guī)劃傳達(dá)給人力資源高層管理者，由他們來設(shè)計人力資源層面的落地方案和工作計劃。可見，人力資源全面參與戰(zhàn)略制度，其聯(lián)系是全方位和動態(tài)的，人力資源高層本身就是戰(zhàn)略規(guī)劃團隊的成員[4]。

3.3 進行有效的員工溝通， 讓員工真正參與到組織變革中

一般來說大多數(shù)人都是偏向于現(xiàn)狀的。組織變革，往往意味著要打破現(xiàn)有的工作關(guān)系，改變已經(jīng)形成的工作習(xí)慣，甚至?xí)绊懙讲糠謫T工的既得利益，勢必引起不滿和抵觸的。在案例中，變革前人力資源部圍繞企業(yè)當(dāng)時面臨的市場環(huán)境，就“如何在市場競爭中避免出局，確保可持續(xù)發(fā)展”開展各種宣講和討論的預(yù)熱活動，激發(fā)起全體員工居安思危的意識；在變革轉(zhuǎn)型期間，通過多輪正式和非正式的溝通，讓員工獲得有關(guān)企業(yè)變革的各種信息，例如現(xiàn)狀、愿景和使命、變革的目標(biāo)和戰(zhàn)略、階段和計劃等，提升員工對整個變革工作的理解和認(rèn)同；同時鼓勵員工發(fā)揮主觀能動性，對管理中各個環(huán)節(jié)的持續(xù)改進建言獻策，例如舉辦“合理化建議”等活動，對變革行為的激勵融入日常管理工作的細(xì)節(jié)中，從理念和行動上鼓勵變革行為，促使員工積極主動推動和執(zhí)行各種變革。

因此，在組織變革過程中必須要有員工參與進來。只有通過有效溝通，才能讓員工充分認(rèn)識到自身在企業(yè)變革過程中所發(fā)揮出的作用，從而為組織變革提供支持。

3.4 建立動態(tài)適配的績效評估體系，多種方法鼓勵適應(yīng)變革的行為。

在案例企業(yè)變革中，建立健全的績效評估體系是一個必不可少的環(huán)節(jié)，它不僅能夠?qū)M織變革的過程和結(jié)果進行有效的評價，還可以為新舊體制的轉(zhuǎn)換提供必要的依據(jù)。

首先，對團隊現(xiàn)狀進行必要的調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上評估他們在過去績效和組織變革目標(biāo)之間存在的差距，針對不同崗位、不同級別、不同貢獻大小等情況進行具體分析，遵循全面性、客觀性、經(jīng)濟性、激勵性、動態(tài)性、合理性等一系列原則，制定出合理可行的績效評估標(biāo)準(zhǔn)。其次，在進行績效評估時，過程要做到公平公正，即不能只考慮員工自身，還要充分考慮到企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對于員工績效所造成的影響，深入分析績效好和不好的主要原因和癥結(jié)所在。最后，還要注意實施過程中可能會遇到的問題，做到及時溝通和反饋。例如，如何解決員工對于績效評估標(biāo)準(zhǔn)存在的爭議，如何處理不符合實際情況或過高或過低的績效評價標(biāo)準(zhǔn)。由于組織變革通常伴隨著組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員變更等情況，因此要盡可能地避免因?qū)冃гu估標(biāo)準(zhǔn)不合理而產(chǎn)生沖突和矛盾，從而影響企業(yè)內(nèi)部工作效率和組織績效。在績效評估完成之后，要及時進行反饋，采取一定措施對員工進行激勵。對于那些績效考評結(jié)果比較好、業(yè)績比較突出和貢獻比較大的員工可以給予一定的物質(zhì)獎勵；對于那些績效考評結(jié)果比較差、業(yè)績一般和貢獻較小的員工要給予適當(dāng)警告和必要的培訓(xùn)，對于那些績效考評結(jié)果不好且工作能力較弱的員工要給予一定精神獎勵，從而使這些員工能夠有信心、有動力地投入變革工作中去[5]。

3.5 建立和完善培訓(xùn)機制

變革越來越變成企業(yè)的一種常態(tài)，人力資源管理部門應(yīng)時刻把握企業(yè)內(nèi)外變化，讓員工具備適應(yīng)變革的意識和能力，推動轉(zhuǎn)型工作順暢開展。案例企業(yè)在變革過程中，對員工進行培訓(xùn)以提高其工作能力和工作水平，適應(yīng)組織變革的需要。例如為了增強對客戶需求的快速反應(yīng)，不少研發(fā)技術(shù)人員需轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型的“問題解決專家”，這意味著從單一技能的員工要轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛袕?fù)合技能的人才，不但擁有專業(yè)知識來解決復(fù)雜的生產(chǎn)技術(shù)問題，還具備生產(chǎn)、運營、倉儲等方面的經(jīng)驗指導(dǎo)應(yīng)用，并能熟練通過各種溝通技巧傳達(dá)給客戶，甚至整個研發(fā)團隊都要增強以客戶為中心的顧問式服務(wù)文化。而這些員工的素質(zhì)和能力的轉(zhuǎn)型，都需要有計劃、全方位、多渠道的培訓(xùn)計劃和機制保障。

首先，建立完善的培訓(xùn)體系。在組織變革過程中，要建立完善的培訓(xùn)體系來提高員工素質(zhì)，幫助員工更好地適應(yīng)組織變革。要從不同角度對員工進行培訓(xùn)，如在工作崗位上進行實際操作、參與管理等。其次，企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展情況來選擇適合企業(yè)自身特點的培訓(xùn)方式。例如，可以標(biāo)桿企業(yè)參訪的方式，由公司組織相關(guān)人員到外地進行集體考察學(xué)習(xí)，也可以選擇案例分析和小組討論等形式對員工進行培訓(xùn)，還可以采取遠(yuǎn)程教育的方式，讓員工通過網(wǎng)絡(luò)了解一些最新知識和信息等。此外，注重結(jié)果與過程并重。企業(yè)要將培訓(xùn)的目的與結(jié)果結(jié)合起來，注重員工態(tài)度和行為上的改變，并定期對員工進行考核，以此來檢驗其工作成果和實際能力的提升情況，及時作出調(diào)整。

4 結(jié)語

在當(dāng)前時代背景下，企業(yè)進行組織變革過程中合理開展人力資源管理有著重要的意義所在。管理上沒有什么普遍適用的“良方”，人力資源管理一定要根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，制定以滿足實現(xiàn)企業(yè)變革目標(biāo)的政策和落地方案，同時保持動態(tài)調(diào)整，兼顧員工的利益，創(chuàng)造企業(yè)和員工共同成長的良好態(tài)勢，保證企業(yè)的組織變革有效進行，推動可持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展。