渠道變革，堵不如疏

文/仝建成

零食折扣門店作為爆發式的新渠道，本質上是渠道價值鏈的重構。

傳統渠道模式的鏈條是品牌商—經銷商/分銷商—零售商—消費者，廠家是起點，渠道鏈條層層加價，多次搬運，其中條碼費、進場費、陳列費、堆頭費等名目繁多的費用，最后都由消費者買單。

零售折扣店模式的鏈條是品牌商—零售中心倉—連鎖店—消費者，實現了“經銷零售一體化”，打通了消費者與品牌廠家最簡鏈路，是供應鏈與物流的高效模式，內化了經銷商環節。

商業只講利益，廠家需要銷量，誰能幫助品牌商把產品賣給消費者，誰就擁有話語權，在品牌商、經銷商、零售商三者的博弈之中，真正的決定力量其實是消費者。現在一家頭部零食連鎖企業，門店月出貨量可以達到5 億元，而且每個月純增量在6000 萬—8000 萬元。經銷商如果體量大、渠道廣、品類多，還可以應對零食折扣店的沖擊，而渠道和品類單一的經銷商，必將受到嚴重沖擊。

零食量販既是消費環境變化的產物，也是渠道變革帶來的機會。大禹治水，疏而不堵，故大治。堵則溢，疏則順，與其堵而抑之，不如疏而導之。

第一，品牌商與其被動應付，不如主動尋求與零食頭部品牌合作。零食折扣店銷量確實足夠大，與其通過經銷渠道走量，廠家不如直接統籌管理，針對零食店的“低毛利、高周轉”模式，對產品進行容量、規格、包裝的差異化改造，或者在眾多品類中選擇其他渠道賣得不多的產品，以區隔市場上通路渠道的產品。

第二，對于經銷商來說，自己抵制，不見得競爭對手不會合作，尤其是水飲經銷商（水飲已成為零食店的主要引流產品）。經銷商通過包裝規格做區隔的空間幾乎沒有，那么就要采取其他策略。一是品類組合，多品類會有利潤結構的騰挪空間。二是產品結構劃分。過度依賴一兩個大單品的經銷商需要做好產品的結構劃分，如引流+利潤+差異形象的產品組合。同時，要向品牌商申請費用，階段性把價格打下來，保住銷量，以產品結構掙利潤，以渠道多元化分化風險，以多品類預留市場容量。