國有企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)難點及對策

王培／文

現(xiàn)階段，我國經(jīng)濟體系向相對成熟的數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展模式轉(zhuǎn)變，企業(yè)數(shù)量持續(xù)增長，規(guī)模也在不斷擴大。在這種背景下，企業(yè)管理要結(jié)合實際業(yè)務(wù)需求和財務(wù)管理需求，提升財務(wù)管理水平，為實現(xiàn)風險管理、績效評價等提供高質(zhì)量的財務(wù)信息參考。國有企業(yè)體系龐大，建設(shè)財務(wù)共享中心的最終目標是在創(chuàng)新科技的基礎(chǔ)上充分結(jié)合云計算與現(xiàn)代信息技術(shù)，優(yōu)化和調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，控制企業(yè)經(jīng)營成本和提升企業(yè)經(jīng)營效率。事實上，國有企業(yè)在建立財務(wù)共享中心時會遇到許多難點，如企業(yè)內(nèi)部意見不統(tǒng)一、工作流程復雜等。文章站在管理人員的角度系統(tǒng)分析這些難點，根據(jù)實際情況制定有效的應(yīng)對措施，為推動其健康發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

國有企業(yè) 財務(wù)共享中心 建設(shè)難點 措施

近幾年，國際大型企業(yè)紛紛建設(shè)財務(wù)共享中心，以提升工作質(zhì)量，實現(xiàn)高效的財務(wù)控制目標。事實上，建設(shè)財務(wù)共享中心是一種高水平的財務(wù)控制手段，其通過關(guān)注員工需要進行的重復性財務(wù)工作來解決運營成本問題。但國有企業(yè)運作復雜，財務(wù)共享中心建設(shè)會遇到難點，國有企業(yè)要正視這些難點，制定有效的建設(shè)措施。

國有企業(yè)財務(wù)共享中心闡述

財務(wù)共享中心是在財務(wù)管理中應(yīng)用集中管理模式，集中處理不同地區(qū)和不同公司的標準化業(yè)務(wù)，從而有效解決財務(wù)工作中的重復投入問題。財務(wù)共享中心的基本職能包括資金結(jié)算職能、財務(wù)監(jiān)督職能、財務(wù)核算職能，通過集中處理財務(wù)業(yè)務(wù)，實現(xiàn)財務(wù)工作標準化，最終統(tǒng)籌規(guī)劃與管理各個子公司。國有企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心可以統(tǒng)一管理各個子公司的財務(wù)信息，順利實現(xiàn)子公司間的財務(wù)信息共享［1］。建立標準操作和自動化會計的財務(wù)共享中心，可以提高資金安排水平，達到資源整合、降本增效、保證質(zhì)量的目的，推動粗放管理向集中管理轉(zhuǎn)變，從根本上提高管理效率。

國有企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)的優(yōu)勢

有利于提升國有企業(yè)財務(wù)信息質(zhì)量

隨著我國經(jīng)濟發(fā)展水平的提升，國有企業(yè)經(jīng)營管理水平也進一步提高，國有企業(yè)會建立多個子公司，而這些子公司獨立經(jīng)營。但是，實際上國有企業(yè)財務(wù)人員管理能力、綜合素質(zhì)、業(yè)務(wù)種類等存在明顯差異，各子公司財務(wù)信息質(zhì)量及財務(wù)管理工作的合規(guī)性無法得到保障。國有企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心，有利于構(gòu)建專業(yè)化財務(wù)管理平臺，制定標準的財務(wù)工作流程，建立統(tǒng)一的財務(wù)核算體系，使各個子公司在統(tǒng)一制定的財務(wù)框架下開展財務(wù)工作，這將大大增強財務(wù)工作的合理性與合規(guī)性，有效提升財務(wù)信息質(zhì)量。

有利于解決國有企業(yè)子公司財務(wù)人力資源分配不均的問題

國有企業(yè)各個子公司所屬地區(qū)不同、發(fā)展規(guī)模不同、成立時間不同，因此內(nèi)部財務(wù)資源分配存在明顯的不均衡的問題。規(guī)模大、成立時間久的子公司往往擁有豐富的財務(wù)資源，而新成立的子公司則人力資源匱乏，這阻礙了國有企業(yè)的健康發(fā)展，而且會產(chǎn)生嚴重的資源浪費問題。國有企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心，將從各個子公司中抽調(diào)財務(wù)人員參與財務(wù)共享工作，對于財務(wù)人力資源豐富的子公司，會抽調(diào)較多的財務(wù)人員，而對于財務(wù)人力資源匱乏的子公司，則少抽調(diào)或者不抽調(diào)財務(wù)人員，并且融入各個子公司標準化財務(wù)工作，以減輕子公司工作壓力。這樣不僅可以有效整合國有企業(yè)各個子公司的財務(wù)人力資源和業(yè)務(wù)資源，而且可以順利解決各個子公司財務(wù)人力資源分配不均衡的問題。

國有企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)的難點

企業(yè)內(nèi)部意見不統(tǒng)一

受外部經(jīng)濟條件和國有企業(yè)自身活力變化的影響，企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導層和員工都發(fā)生了明顯的變化。對任何企業(yè)來說，建設(shè)財務(wù)共享中心都是一項涉及范圍較大的改革工作。改革會撼動企業(yè)原有的管理模式，影響工作人員的利益，很多國有企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享中心之前都是“大而全、小而全”的，不同公司有獨立的完整組織。建設(shè)財務(wù)共享中心后，這些子公司會重新構(gòu)建財務(wù)組織，這不僅會影響總公司的權(quán)力分配，還會導致財務(wù)人員的工作崗位發(fā)生變化。為此，建設(shè)財務(wù)共享中心，不僅要統(tǒng)一管理層的意見，還要統(tǒng)一基層財務(wù)人員的意見。建設(shè)財務(wù)共享中心還能提升集團企業(yè)財務(wù)的透明度，總公司要想獲得子公司的財務(wù)信息，必須先得到子公司管理人員的認可。

企業(yè)內(nèi)工作流程復雜

現(xiàn)階段，國有企業(yè)的特點和經(jīng)營模式多樣，比如高速公路企業(yè)會兼顧環(huán)保業(yè)務(wù)，這種經(jīng)營模式會催生合股公司、子公司等的出現(xiàn)，內(nèi)部工作流程也愈發(fā)復雜。在實現(xiàn)財務(wù)共享前，國有企業(yè)會在各個業(yè)務(wù)單元分散執(zhí)行計算、報賬、核算等工作，業(yè)務(wù)單元不同流程也不同，并且不同流程的運行風險管理規(guī)范有所差異。建立財務(wù)共享中心后，要嚴格按照統(tǒng)一要求和標準在集團總部集中進行事務(wù)性會計核算工作，減少地方財務(wù)人員編制，最終制定與所有業(yè)務(wù)單元適應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。在這種背景下，財務(wù)工作集中難度將進一步加大，而建設(shè)財務(wù)共享中心需要滿足較高的業(yè)務(wù)標準，這不利于有序建設(shè)財務(wù)共享中心。

信息系統(tǒng)集成問題

通常國有企業(yè)擁有多個子公司，這些子公司可能是收購的，也可能是新建的。部分子公司的財務(wù)核算系統(tǒng)與集團不一致，為了實現(xiàn)自動推送憑證，共享系統(tǒng)與核算系統(tǒng)須接口對接，但基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不唯一，核算數(shù)據(jù)的任何變動都會引起共享系統(tǒng)的變更。由于平臺線上審批集中在一個時間段，會涉及較多單據(jù)，因此一旦發(fā)生變動，將導致大量單據(jù)被退回，也會造成公司部分業(yè)務(wù)停滯，共享系統(tǒng)不能快速響應(yīng)核算系統(tǒng)不同時段的間歇性修改。

同時共享中心往往需要與業(yè)務(wù)系統(tǒng)對接，若業(yè)務(wù)系統(tǒng)存在搭建不統(tǒng)一、進度受阻、信息壁壘等問題，則也會影響后續(xù)業(yè)財一體化建設(shè)及使用體驗。國有企業(yè)在建設(shè)線上財務(wù)共享中心前，由于沒有制定統(tǒng)一的管理和建設(shè)標準，因此會根據(jù)實際經(jīng)營管理需求單獨招標選擇軟件供應(yīng)商，以提供系統(tǒng)服務(wù)，這將導致國有企業(yè)各個子公司同時擁有多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，并且財務(wù)共享系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)不是同一個供應(yīng)商。由于國有企業(yè)各個子公司業(yè)務(wù)存在明顯差異，并且沒有制定統(tǒng)一的系統(tǒng)建設(shè)標準，因此在構(gòu)建集團財務(wù)共享中心時無法真正集成各子公司信息系統(tǒng)。如果不能集成國有企業(yè)子公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)，就會出現(xiàn)“信息孤島”現(xiàn)象，大大降低財務(wù)共享中心運行水平。為實現(xiàn)國有企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)共享中心系統(tǒng)互聯(lián)互通，子公司信息系統(tǒng)建設(shè)人員需要高度配合，以有效集成系統(tǒng)。

財務(wù)人員轉(zhuǎn)型問題

國有企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心后，財務(wù)管理模式會發(fā)生較大的變化，其主要表現(xiàn)在績效考核、財務(wù)人員工作職責、財務(wù)人員分工等方面。為滿足國有企業(yè)財務(wù)共享中心運行管理需求，國有企業(yè)要從各個子公司抽調(diào)優(yōu)秀的財務(wù)人員。為使財務(wù)人員更好地適應(yīng)新工作崗位，更順利地開展新工作，必須改變財務(wù)人員的工作理念，強化財務(wù)人員崗前培訓。國有企業(yè)財務(wù)人員績效考核、崗位職能等發(fā)生變化，財務(wù)人員將面臨較大的轉(zhuǎn)型問題［2］。部分財務(wù)人員負責財務(wù)分析和業(yè)務(wù)管理工作，另一部分財務(wù)人員則被抽調(diào)到財務(wù)共享中心，工作內(nèi)容重復枯燥，部分崗位可替代性強，無法接觸系統(tǒng)性的財務(wù)工作。尤其是服務(wù)型定位的共享中心，共享中心的審核、支付、信息運營人員的待遇與同級的財務(wù)人員會有一定的差異，在一定程度上影響了共享中心的穩(wěn)定運營。

國有企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)的策略

統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部意見

在新經(jīng)濟背景下，國有企業(yè)要順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展趨勢，明晰自身發(fā)展情況，正確認知領(lǐng)導階層和內(nèi)部員工發(fā)生的變化。同時改變傳統(tǒng)落后的思想觀念，引導員工認知變革的真正意義。領(lǐng)導人員要掌握正確的變革方法，統(tǒng)一內(nèi)部意見，為順利建設(shè)財務(wù)共享中心提供支持。統(tǒng)一國有企業(yè)內(nèi)部意見是一個長期的過程，如果靠強力，就只能收到短期效果，還會埋下隱患，甚至出現(xiàn)人員動蕩現(xiàn)象。可以使用循序漸進的方法推進財務(wù)共享中心建設(shè)，選取業(yè)務(wù)規(guī)模最齊全的子公司或業(yè)務(wù)板塊作為推進樣板，逐步讓領(lǐng)導人員和內(nèi)部員工認識到共享中心的優(yōu)勢，在潛移默化中完成意見的統(tǒng)一。

優(yōu)化企業(yè)工作流程

為降低國有企業(yè)財務(wù)共享中心運行成本，提高財務(wù)共享中心運行質(zhì)量，國有企業(yè)要不斷完善工作流程，增強財務(wù)審批及報銷審批流程的規(guī)范性。由于國有企業(yè)各個子公司的業(yè)務(wù)存在差異，因此子公司的業(yè)務(wù)管理模式不同，最終審批流程也存在差異［3］。在建設(shè)財務(wù)共享中心的過程中，國有企業(yè)要科學梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)和審批流程，科學設(shè)計資金支付流程、申請報銷流程等，各個流程需要根據(jù)實際管理要求設(shè)置審批節(jié)點，從而滿足子公司基本的審批需求。國有企業(yè)財務(wù)共享中心負責制定和維護流程，并嚴格按照子公司人員的基本審批需求、職位需求在流程上授予審批權(quán)限，進而從根本上增強集團對子公司的管控能力，最大限度降低運營成本支出，減少管理風險。

保障財務(wù)信息安全

為保障國有企業(yè)財務(wù)信息安全，必須提高對人員管理、操作流程、系統(tǒng)建設(shè)等方面的重視度。首先，在人員管理中，要加大財務(wù)人員培訓力度，重點培養(yǎng)他們的保密意識，在財務(wù)人員日常培訓中有效融入廉政風險教育。其次，在操作流程方面，要嚴格遵循財務(wù)會計基本要求，確保不相容工作崗位相分離。同時，要仔細分析財務(wù)工作中可能存在的安全隱患，科學拆分存在較大安全隱患的操作，由不同工作人員進行操作。在系統(tǒng)建設(shè)方面，要重點對比各個系統(tǒng)的實際安全性能，使用安全性能較高的軟件，安裝優(yōu)質(zhì)的殺毒軟件，避免財務(wù)軟件遭受病毒的攻擊。

建設(shè)業(yè)財一體化系統(tǒng)

為順利實現(xiàn)國有企業(yè)各個子公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的互聯(lián)互通，在建設(shè)財務(wù)共享中心時，要爭取國有企業(yè)領(lǐng)導人員和各個子公司領(lǐng)導人員的支持與認可，全面、深入地掌握各個子公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，科學分析業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的關(guān)鍵點，鼓勵業(yè)務(wù)系統(tǒng)研發(fā)人員、使用人員和開發(fā)人員積極交流和討論，建立一套可行性較強的對接方案，有效對接各子公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)。除此之外，國有企業(yè)要積極開展統(tǒng)一規(guī)劃建設(shè)工作，認識到財務(wù)共享中心是重要的系統(tǒng)建設(shè)管理部門，標準化管理財務(wù)模板、客戶信息、員工個人信息等，保證各系統(tǒng)共用基礎(chǔ)信息。同時著眼于會計大數(shù)據(jù)分析與處理技術(shù)、數(shù)據(jù)中臺、數(shù)據(jù)挖掘，支撐企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的財務(wù)數(shù)字化，促使財務(wù)管理不斷向自動化、智能化、無紙化方向發(fā)展。努力實現(xiàn)國企業(yè)務(wù)處理與上下游企業(yè)及政府稅務(wù)系統(tǒng)的信息共享，形成數(shù)據(jù)共享中心，順利開展數(shù)據(jù)挖掘與分析工作，實時可視化呈現(xiàn)各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，為管理人員作出正確決策提供充足的依據(jù)和可靠的數(shù)據(jù)支持。

積極培養(yǎng)專業(yè)化財務(wù)人員

完成財務(wù)共享中心建設(shè)工作后，國有企業(yè)要重新規(guī)劃財務(wù)管理人員的工作職能，財務(wù)工作崗位和職能也會發(fā)生較大的變化，這對財務(wù)人員的工作能力提出了更高的要求。國有企業(yè)財務(wù)人員分為業(yè)務(wù)財務(wù)人員、共享財務(wù)人員、戰(zhàn)略財務(wù)人員等，財務(wù)共享中心負責集中處理標準化業(yè)務(wù)，而戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)則負責深入業(yè)務(wù)活動中，向管理人員提供可參考意見和建議。為此，要改變錯誤的財務(wù)管理理念，向服務(wù)型財務(wù)、業(yè)務(wù)型財務(wù)轉(zhuǎn)變。為提高國有企業(yè)財務(wù)共享中心的運行效率，實現(xiàn)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，要重點培養(yǎng)財務(wù)管理人員，強化財務(wù)知識培訓，加大財務(wù)管理技能培訓力度，鼓勵工作人員利用業(yè)余時間學習更多知識，進而從根本上提升他們的專業(yè)水平，為國有企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)提供充足的人力資源支持。

國有企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)的注意事項

科學評估可行性

建設(shè)財務(wù)共享中心有一定的難度，為此國有企業(yè)要在內(nèi)部開展財務(wù)共享可行性調(diào)研。分析傳統(tǒng)財務(wù)管理模式可以發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)經(jīng)營范圍廣，可以通過落實共享服務(wù)形成規(guī)模性效益。國有企業(yè)在開展財務(wù)共享工作時要仔細分析和評估各項評價指標，進而制定財務(wù)共享中心建設(shè)措施。

有效選擇突破口

國有企業(yè)要想建設(shè)財務(wù)共享中心，就要先制訂科學合理的實施方案。國有企業(yè)的應(yīng)收應(yīng)付、日常報銷等財務(wù)管理具有規(guī)律性，為此要首先在財務(wù)工作中落實財務(wù)共享服務(wù)。全新的財務(wù)工作模式在資源、人員等方面具有復雜性，因此必須提升財務(wù)管理人員工作水平。

注重企業(yè)的適用性

不同企業(yè)的業(yè)務(wù)開展模式和業(yè)務(wù)板塊不同，為此管理模式具有明顯差異。國有企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享中心時，要著重分析其實用性，努力建設(shè)與自身發(fā)展情況相符、相對成熟的財務(wù)共享中心［4］。同時，要在財務(wù)制度、業(yè)務(wù)模式等環(huán)節(jié)有效融入現(xiàn)代信息技術(shù)，實現(xiàn)精細化的財務(wù)共享服務(wù)，深入優(yōu)化管理體系，促進其健康發(fā)展。

建設(shè)財務(wù)共享中心有利于從整體上提高國有企業(yè)的管理水平，提升財務(wù)信息質(zhì)量，高效解決財務(wù)人力資源分配不均衡的問題，從根本上提高國有企業(yè)的經(jīng)濟效益。國有企業(yè)要以自身發(fā)展情況為基礎(chǔ)建設(shè)財務(wù)共享中心，重點提升財務(wù)管理和控制能力，增強財務(wù)信息安全性，積極建設(shè)業(yè)財一體化系統(tǒng)，優(yōu)化內(nèi)部流程，培養(yǎng)更多優(yōu)秀的財務(wù)管理人員，同時重點關(guān)注財務(wù)共享中心建設(shè)注意事項，從而推動國有企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展。