關于農村商業銀行實施全面預算管理的思考

李娟／文

現階段，為實現業務經營與總體戰略的最優結合，更好地達到降本增效、風險防控等目標，開展全面預算管理已成為農村商業銀行的重點任務。但從實際情況來看，農村商業銀行的全面預算管理呈現起步較晚、執行力不足等特點，屬于改革發展過程中的一個短板。雖然部分農村商業銀行管理層樹立了全面預算理念，但存在預算理念與經營理念脫節、預算考核未落實、領導層支持不足以及員工配合度不高等問題，削弱了全面預算管理在組織內的應用效果。鑒于此，文章主要梳理分析農村商業銀行全面預算管理的問題，并在此基礎上提出相應的對策，以提高農村商業銀行的全面預算管理質量與綜合治理水平。

農村商業銀行 全面預算管理 財務管理 信息化

目前，我國銀行業正在經歷管理模式的改革，各種新生力量沖擊了傳統銀行的地位。在此背景下，農村商業銀行更需要從內部管理層面發掘潛力，轉變管理理念與經營方式等，而全面預算管理就是改革過程中的關鍵一環。隨著利率市場化進程的加快，大型商業銀行與城市商業銀行逐漸下沉到縣域，加劇了農村商業銀行面臨的競爭壓力。因此，農村商業銀行要實現長足發展，就必須實施全面預算管理，積極推進管理體制改革，使全面預算管理成為農村商業銀行優化資源配置、實現戰略目標等的核心武器。

全面預算管理概述

全面預算管理是指組織綜合分析自身內外部環境后，盡可能精準地預測各類生產經營活動，合理分配資金資源并高效利用和科學管理其他實物資源，利用貨幣語言對組織內的各項經濟活動進行數字化、表格化以及明細化表達，一般包括預算編制、預算執行、預算監督以及預算績效反饋四個閉環流程。

農村商業銀行實施的全面預算管理體現了預算管理的全員性及全部門特征，其預算管理內容包括財務預算、經營預算以及資本預算。

財務預算一般指銀行對預算期內的財務收入、支出以及經營成果等的預算，涉及利潤預算、資產負債預算等，財務支出預算分為費用性與資本性兩大類，資產購置及機構網點建設等屬于資本性支出預算。經營預算直接關聯業務活動，與存貸款規模、投資以及戰略指標等的預算掛鉤。資本預算主要是指為提高資本效益，立足業務情況與其他監管要求等對資本進行補充或配置而開展的預算管理活動。

農村商業銀行實施全面預算管理的意義

有利于輔助戰略規劃的實施

全面預算管理的預算方案以銀行的戰略規劃為前提，因此，年度經營計劃本質上是將戰略規劃科學分解后的階段性目標。以戰略目標為導向，全面預算管理能量化和細化銀行的經營事項、財務內容以及資本活動等，明確各部門的預算目標與實際預算使用情況，確保銀行的全面預算管理過程始終服務于長期戰略規劃。

有利于合理配置財務資源

銀行各部門的工作計劃和目標存在差異，并且工作進度各不相同，在這個過程中，部門利益的最大化不能等同于銀行整體利益的最大化，而全面預算管理背景下，預算工作小組站在全行角度，深入調研各部門的工作細則，客觀評判其資金使用情況，在此基礎上協調各部門的工作進程，合理調配資金與其他資源，達到降本增效的目的。

有利于延伸控制職能

全面預算管理背景下，銀行不僅要提高對預算編制和預算執行環節的關注度，還要重視最終的預算績效評價環節，將經營目標轉化為預算目標，進而將預算目標分解為工作任務，而預算績效評價則是客觀考核各部門員工的工作質量，充分地對比分析實際經營業績與經營計劃，嚴格控制全面預算執行全過程，避免各項經營活動偏離預算目標，確保預算計劃落實到位。

農村商業銀行全面預算管理存在的問題

農村商業銀行預算編制方法較為單一

首先，預算編制的基礎是預算目標，而確定預算目標的常用方法包括利潤增長率法、比例預算法和量本利分析法等，農村商業銀行由于具有自主經營和自負盈虧的特點，通常運用利潤增長率法確定預算目標。但是，農村商業銀行是股份制，這就意味著其經營目標必須考慮股東分紅。與此同時，在同業競爭加劇的背景下，農村商業銀行要特別關注自身在全行業的排名與地位，部分銀行忽略了這些方面，采用單一的預算編制方法，不適應現階段的發展需要。

另外，農村商業銀行在編制下一期預算方案時，往往只是簡單匯總歷史財務開支情況，在此基礎上進行簡單的金額增減，未充分考慮未來經營情況，預算編制的預判性較差。與此同時，農村商業銀行的預算編制周期以年為單位，缺少季度預算及月度預算，容易造成預算執行偏差過大。并且農村商業銀行的股東大會一般在上半年召開，若于4月、5月召開股東大會，則預算方案確定時距離股東大會的預算期已快過半，非常不利于預算執行。

農村商業銀行缺乏個性化預算指標體系

全面預算管理需要踐行全方位原則，農村商業銀行在預算編制過程中應涵蓋全流程的所有經濟活動，預算指標的設定不僅應涉及日常經營，還應包括投融資管理、風險控制等一系列管理活動。但目前，部分農村商業銀行對預算指標體系的設定存在疏漏，沒有將人、財、物等各方面納入全面預算指標架構，預算指標體系不完善。與此同時，農村商業銀行在具體指標分配方面側重于財務指標，忽略了業務指標或其他指標，預算指標趨于量化，對非量化指標的權重設置不合理，并且未妥善應用先進的預算指標編制方法，如平衡計分卡、360度考核法。

農村商業銀行預算管理與績效考核的聯系不緊密

部分農村商業銀行在執行預算方案的過程中與績效考核缺乏聯系，一方面，沒有將預算任務精準下達至各崗位、人員，未將預算指標分解到不同的責任主體，容易導致預算執行隨意，一旦預算考核不力，資金使用就會在形式化監督下與預算產生巨大偏差，無法有效落實預算責任，進而影響預算目標的實現。

另一方面，農村商業銀行的預算審批流程有待完善，預算調整審批制度不嚴格，導致預算執行過程中預算調整頻繁，失去硬性約束，而經常調整預算會導致預算期結束時難以有序開展考核工作，給反饋和報告預算結果帶來困難。

農村商業銀行未合理利用技術手段輔助預算管理

當前，各類組織為更好地跟進市場變化，實現組織內部的系統化和規范化管理已成為重點工作，信息化管理成為其完成此項任務的發展方向，銀行業的信息化管理轉型迫在眉睫。但農村商業銀行受到自身屬性與管理體制等多方面因素的影響，對全面預算管理相關信息化配套系統的建設不完善，系統的種類、功能以及實操水平等都不能滿足全面預算管理的需求。比如，系統的后期維護、數據開發與分析、智能化信息處理等力不從心，信息技術支撐不足，不利于農村商業銀行收集客戶信息，利用大數據分析實現精準營銷，同時無法確保預算方案的科學合理性。

農村商業銀行的預算組織架構未緊跟現代商業銀行改革進程

目前，許多農村商業銀行的全面預算管理工作主要由財務部門負責，業務部門及分支機構的參與度不高，沒有相應的專業預算部門或預算工作小組來承擔全面預算管理任務。財務部門的日常管理工作比較繁雜瑣碎，傳統的預算管理模式停留在簡單的預算編制層面，財務人員不夠了解新型的全面預算管理，導致管理質量下降。而歸根結底，是由于農村商業銀行的預算組織架構未緊跟現代商業銀行的改革進程。與此同時，財務部門包攬全面預算管理工作還會導致為了合規而后補預算的現象，未有效分離執行與監督這兩項職能，財務部門制定管理辦法并用以監督自身，難以真正提高全面預算管理質量。

農村商業銀行全面預算管理策略

改進預算編制方法，提升預算編制合理性

第一，考慮到農村商業銀行的股份制性質，在確定預算目標時要綜合考慮股東的預算預期，綜合考慮預算期內可能發生的重大事項，立足于所處發展階段。例如，農村商業銀行除了采用利潤增長率法之外，還可以綜合考慮比例測算法、上加法、標桿法等，使預算編制方案更加貼合實際預算目標。

第二，農村商業銀行的改制時間不長，在確定了預算目標后就要改進預算編制方法，根據業務特殊性及個性化發展需求，綜合運用科學的預算編制方法，如增量預算法、項目預算法及流動預算法等，通過更加科學合理的預算編制增強股東信心，實現精細化管理。

完善預算指標體系，提升預算指標科學性

實施全面預算管理需要構建豐富且完整的預算指標體系，農村商業銀行應在預算指標的幫助下量化測算全行各項經濟活動。例如財務指標大類下的經營指標，應將凈利潤值、存貸比等財務管理目標轉換為預算指標語言，如貸款余額指標、存款日均指標等，通過細化與轉換各項管理指標，完善預算指標體系。

除此之外，人力資源部門需要根據實際業務發展需求來確定下一階段的人才需求，鎖定人員的工資區間，合理控制全面預算指標體系中的人均利潤率指標，通過優化人員分工來提高預算管理效率。

與此同時，農村商業銀行在使用預算量化指標進行監督的過程中，還要納入非量化指標作為輔助，如溝通能力、學習能力等，特別是對業務人員在降低預算的基礎上提升業績的過程中，這些非量化指標能反映人員的預算控制能力。因此，在完善預算指標體系時，農村商業銀行要注意對非量化指標的權重設置，提升預算指標的科學性。

推進全面預算績效考核，加強控制監督

為更好地體現農村商業銀行實施全面預算管理的作用，應加大預算績效考核力度。一方面，對預算調整加強控制監督，當各部門、崗位由于現實需求的變化需要調整預算額度時，要按流程進行嚴格審批，將預算調整納入預算績效考核，體現考核的公平性。

另一方面，農村商業銀行要在預算績效考核的基礎上建立與之相適應的獎懲機制，充分利用激勵理論與公平理論等科學管理思維，正向激勵超額完成預算目標的工作人員，對無法完成預算任務的人員，要在合理區間內扣除工資，以激發員工的競爭意識和主觀能動性，充分發揮預算績效考核的作用。

加強全面預算管理信息化建設

科學技術與管理理念的結合是當下農村商業銀行推進全面預算管理的必由之路。一方面，系統的使用要涉及每個員工，每個部門都能通過系統查詢公開的預算信息，真正實現全員參與全面預算管理。

另一方面，系統的功能模塊要涵蓋銀行所有工作環節，如系統內容要涉及全面預算實施細則、費用歸口管理、預算調整以及預算數據的智能化分析等，真正做到為管理決策排憂解難。農村商業銀行必須盡快在內部搭建一套完整的全面預算管理系統作為實務工作開展的基礎。

更新并完善農村商業銀行組織架構，提高管理效率

首先，農村商業銀行的全面預算管理工作應交由專門的預算工作小組完成，將預算管理職能從傳統財務管理模式中抽離出來，由預算工作小組作為預算審批機構，負責預算編制、執行監督以及預算的控制反饋等全流程關鍵事項，并在每個部門內設預算聯絡人，負責不同部門的預算管理事宜。

其次，在編制年度預算時，應由預算工作小組組織各業務部門崗位人員代表共同參加，在全面預算管理環節充分落實業財融合的管理方針，通過綜合考慮業務部門的真實需求和自身財務資金實力，合理預測并分配資金，最大限度地降低年末的預算執行偏離度。

最后，預算工作小組要負責收集問題，整理銀行內部執行預算方案時遇到的難點困惑，提報管理層，從而及時調整全面預算管理相關工作內容。總體來看，農村商業銀行改進組織架構，可以提升全面預算管理效率。

農村商業銀行的預算執行水平能反映組織在一定時期的財務運行狀況、生產經營決策的科學性以及投融資管理的合理性，同時，全面預算管理與戰略規劃密不可分，既是頂層策略的具體表現，又是控制組織經營活動與財務事項的基礎依據，能為未來的經營活動與財務事項提供充分的決策指導，最大限度地實現戰略目標。鑒于此，農村商業銀行應充分檢查自身的不足，采取有效措施應對全面預算管理過程中的挑戰，不斷提高預算管理質量，為社會和農村居民提供更加專業和優質的金融服務。