生產企業內部控制的現狀及改進對策

張麗君／文

近年來，我國生產企業處于高質量發展轉型期，從供給側結構性改革開始，各種改革政策仍在密集出臺，但我國生產企業的內控管理體系難以進入成熟階段，與企業的實際管理需求不匹配。與此同時，信息技術得到廣泛應用，但許多生產企業沒有將信息技術與內控管理改革工作緊密結合，內控管理效率降低。此外，相較于其他企業，生產企業的進入門檻較低，處于產業鏈的中游，在企業和產品高度關聯的今天，生產企業對上下游企業具有非常強的依賴性，受合作客戶與市場變動等各種因素影響，比較被動，企業容易陷入經營管理風險。由此可見，將內部控制作為增強綜合治理能力的關鍵手段已成為生產企業的迫切需求。基于此，文章探究生產企業內部控制的現狀及改進對策。

生產企業 內部控制 財務管理轉型 信息化

生產企業開展內部控制工作體現在所有部門間的溝通聯系，是一項全員參與的綜合性管理活動，最終讓企業達到各項業務相互聯系、相互制約的狀態。近年來，經濟市場的多元化發展及消費群體的多樣化需求，給生產企業創造了更多的機遇與挑戰，同時也為企業管理提供了更多的方法選擇。生產企業要想實現更高質量的發展，就應盡快建立完善的內部控制體系，保障企業會計信息安全，科學分析財務數據信息，使企業的生產決策及投資決策更加客觀合理，嚴格把控和合理運用企業有限的資金，確保企業能在激烈的行業競爭中占據優勢地位并獲得更多優質的生產資源，在促進財務管理轉型的同時提高企業的綜合治理水平。

生產企業內部控制含義簡述

內部控制是指企業為了實現總體經營目標，在保證財務資金安全的前提下，由財務部門主導，其他部門輔助，以財務會計信息的應用為核心的一項管理活動。企業內部控制的原則是經濟活動的效益性和效率性，主要通過對企業各項管理決策進行規劃、調整以及自我約束來推動內控措施的有效執行。不僅如此，企業內部控制更要重視事后評價與反饋。對生產企業來講，內部控制涵蓋的領域非常廣泛，如資金資產的管理、采購環節與固定資產管理、質檢與銷售等流程的管理，細節管理也非常重要。生產企業的內部控制管理不僅是國家層面與消費者層面的監管要求，還是企業實現規范化經營管理的訴求，對實現企業價值具有至關重要的作用。

生產企業加強內部控制的意義

有利于推動企業戰略目標的實現

作為一種促進企業安全平穩運行的高級管理機制，企業實施內部控制有利于規范生產流程和員工行為，規避各類經營風險，助力企業戰略目標的實現。建立內部控制制度有利于高質量監督控制企業的采購、生產以及其他經營環節中流轉的財務數據信息，及時預警異常的財務指標，維持企業正常的經營狀態。與此同時，下級部門在內控規則的框架中始終貫徹履行上級下達的指令，有效保證了企業整體目標的快速實現。

有利于提高企業的市場競爭力

受經濟全球化和國內市場變動的影響，企業尤其是生產企業所面臨的競爭愈發激烈。近年來，生產企業的內外部環境發生了很大的變化，這為企業帶來了許多難以預料的經營風險。實施內部控制，不僅有利于全面考量企業各項業務活動的合理性，還能及時找出生產經營過程中的薄弱環節，針對性地提出解決措施，從而維持企業安全、穩定運營。因此，內部控制管理對企業在市場競爭中占據優勢地位發揮著至關重要的作用。

生產企業內部控制存在的問題

生產企業現有的內控制度與實際需求不匹配

我國的生產企業處于高質量發展轉型期，從供給側結構性改革開始，各種改革政策密集出臺，但我國生產企業的內控制度體系難以進入成熟階段，與企業的實際管理需求不匹配。一方面，生產企業的內控制度建設時間有限，可參照案例少，同時缺乏理論探索與實踐經驗，從而很難在短時間內建立起適合我國國情與企業內部經營需求的專業內控制度體系。另一方面，生產企業的內控制度建設普遍存在結構隨意、內容不完善、各崗位的內控職責分配不清晰等問題，特別是企業盲目制定內控條例，沒有及時廢除或修改舊有的制度條例，造成多個制度體系并行的局面，進而導致管理混亂和職權模糊的不良后果。由此可見，生產企業內控制度體系不健全，不利于其有效實施內控管理措施。

生產企業內控環境相對薄弱

首先，生產企業的管理層在內控環境建設方面負有重大的責任，很多生產企業的領導對內控管理的認知有限、重視度低。引領內控工作的關鍵人物，若對內控管理具體舉措不了解，就很難在企業內部營造良好的管理氛圍，內控管理容易缺乏明確方向。

其次，生產企業的基層員工大多認為內控管理是一種牽制工作，對各環節的工作造成了嚴格的束縛，因此不少員工容易在內控管理初期產生懷疑和抵觸情緒，內控管理缺乏良好的員工基礎。另外，員工一般將內控管理界定為領導和財務部門的專項工作，認為內控管理與自身無關，因此參與度與積極性不高。

最后，部分生產企業的崗位分工不明確，某些職位由一人兼任，比如會計核算與內審監督，容易出現權力集中的問題，不能對企業的內控工作形成獨立且客觀的判斷分析，不利于內控措施的有效落實。

生產企業內控措施執行力有待提升

現階段，信息技術得到了廣泛應用，但許多生產企業沒有將信息技術與內控管理改革工作緊密結合，影響了內控管理效率。內控管理信息化的關鍵在于搭建內控系統并應用內控軟件，而生產企業在這個過程中會遇到幾個難點。一是資本投入的決策問題。生產企業的資金一般投入產品研發生產環節，忽略了管理系統的更新換代，因此企業常用的管理系統比較落后，不能滿足新時期的內控管理要求。二是內控軟件的功能模塊設計存在缺陷。功能模塊的設計與企業管理流程息息相關，但部分生產企業不具備梳理管理流程與重塑管理體系的能力，因此即使從市場上購進了昂貴的系統，其功能模塊也未必能滿足企業的個性化發展需要。三是內控管理系統的指標庫不夠完善。現階段，僅使用財務指標已不能滿足內控管理需要，但傳統的財務評價集中體現在對財務指標的應用上，非財務指標的數量與質量都有所欠缺，因此內控管理系統的指標庫有待完善。

生產企業的風險預警與處置不足

生產企業相較于其他企業，行業門檻較低，處于產業鏈的中游，在企業和產品高度關聯的今天，生產企業對上下游企業具有非常強的依賴性，受合作客戶與市場變動等因素影響，比較被動，企業的外部風險增加，如原材料成本上漲、產品營銷競爭等，都會對生產企業產生不利影響。與此同時，大多數生產企業的規模不大，屬于中小型規模，此類企業經營規模受限、資金流轉效率不高等，市場風險識別能力較弱，敏銳度不高，容易因自身財務因素或其他經營問題而陷入風險之中，一旦出現劇烈的行業變動或經濟市場變化，生產企業就很難不受影響。除此之外，較多的生產企業將工作重心放在業務拓展與生產技術水平提升方面，忽視了風險識別與應對，這也是現階段許多生產企業普遍存在的短板。

生產企業加強內部控制的對策

完善生產企業內部控制制度

我國大多數生產企業現行的內控制度存在許多不足之處，因此需要及時調整和改進。

首先，制度改良時要以制衡性、適應性以及成本效益作為基本原則，對內控管理制度進行全方位的優化，特別要優化決策、實施、監督這幾個方面的薄弱之處，還要在制度中強調企業核心項目的風險控制及安全性把握等。其次，生產企業要按照制衡原則，將內控權責分配給不同的部門與具體人員，避免權力高度集中，在企業內部形成制衡局面，體現出內控制度的公平與民主。最后，生產企業在制定內控制度時，要以自身的客觀實際情況作為出發點，不能盲目照搬發達國家同類型企業內控機制或隨意對標我國大型生產企業，要實事求是，確保內控制度結構和內容的可行性。

增強內控管理意識，改善內控環境

企業經營的核心目的是不斷獲取更多的利潤，而良好的內控環境是幫助企業完成經濟目標的關鍵因素，生產企業也不例外。

首先，生產企業要重新梳理內部組織架構，在部門與崗位設置過程中充分考慮工作流程的銜接，使組織架構形成一體化管理閉環，方便各項內控措施完全融入各部門工作之中，順利流轉。其次，注意分解目標。生產企業要在客觀基礎上將戰略目標轉化為相應的內控目標，再將內控目標分解為財務目標與業務目標，以業財融合為經營思路，將目標分配到各個部門，各部門進一步將其細化為周期性的經濟指標，由總到分，結合企業規模與行業特點，以目標為導向，在企業內形成有序的內控管理氛圍。最后，生產企業要打好員工的思想基礎，加強對內控管理理念的宣貫教育，借助互聯網平臺傳播內控專業知識，如借助企業官網或微信公眾號等進行內控文化科普，營造正向積極的企業內控環境。

優化企業內控系統，促進信息共享

生產企業內控水平不高，很大程度上是因為未充分利用現代化管理工具，沒有及時應用專業的內控管理系統。為適應時代需求，提升內控系統的可操作性與運行效率，生產企業要做到內控系統與實際工作內容的高度結合。

首先，生產企業要在不影響經營所需資金的情況下，加大對內控系統的資金投入力度，積極聯合系統軟件開發公司，量身定制個性化內控系統，用新的系統代替傳統的會計電算化系統與各部門落后的管理系統，避免多個系統同時應用導致數據的重復性傳遞或管理混亂。另外，內控管理的要求之一是信息共享，這對信息收集和信息的準確度提出了較高的要求。生產企業應盡快構建一個以高層領導或內控部門為中心的信息共享平臺。信息共享平臺上流轉的數據信息主要被轉化為貨幣形式，以財務語言為主，呈現各部門的成本開支、預算績效水平、經營收益以及人員變動等情況。這樣一來，就能共享各部門的關鍵信息，使權限范圍內允許的人員更加方便地獲得所需信息，各部門在提出訴求之前不再只著眼于本部門，而是放眼整個企業，與企業共進退。

強化內控過程監督，加強內控風險管理

在強化生產企業的內控過程監督方面，要從兩個視角出發。第一，從內部監督視角來看，要建立全員監督機制。一方面，建立健全的內控監督機制，主要對內控管理人員形成權威性的規則約束，要注意維護內控監督人員的獨立性，避免與其他部門存在人情關系或職能利益而模糊監督效果。另一方面，充分利用全體員工的力量，在企業內建立匿名檢舉機制，通過普通員工對內控管理形成反向監督，特別是當員工發現內控管理人員存在不合章程的行為或違規違紀行為時，企業要鼓勵其跨級舉報，實現全員監督。第二，從外部監督視角來看，生產企業需主動配合政府相關部門如財政、稅務、審計等部門的監督。企業還可與會計師事務所等第三方服務機構達成協議，加強外部對企業內控管理過程的監督和約束。

在加強企業內控風險管理方面，要注意以下幾個階段。第一階段，內控管理初期，生產企業要對自身的行業定位與產品差異進行有效分析，注重對產業鏈上游的突破與下游的延伸，減少外部風險，為企業奠定穩定的發展基礎。第二階段，內控管理成長期，企業要將風險控制的重心轉移至具體業務方面，從研發技術、生產產量與質量、營銷成果等方面展開風險控制，做好生產經營過程中的財務資金管理工作，保證現金流的穩定性。第三階段，內控管理成熟期，生產企業要不斷優化風險控制預警與應急處置機制，提升企業內控實力，增強風險識別能力，主要工作目標在于維護內控風險管理的全面性與動態性。

企業內控管理的最終目的是通過管理能力的提升實現企業戰略目標，這對生產企業來講尤為重要。生產設備與研發技術等作為生產企業賴以生存的關鍵資源，如何充分利用企業的各類資源，成為企業亟待思考和解決的現實問題。生產企業實施內部控制管理，能達到降本增效的經營目標，不斷助力企業經濟效益提升。生產企業的經營活動復雜，因此除了內部控制框架與規則的設計，更多要落實到基層管理和細節問題的處理方面，不僅要加強制度建設，還要重視人才培養、內控系統的應用等。總而言之，生產企業加強內部控制是實現財務管理轉型與企業高質量發展的必由之路，企業要持續跟進國家政策指示，創新管理模式，增強企業綜合競爭力。