長(zhǎng)安汽車(chē)張競(jìng)競(jìng)：工作是不斷的“競(jìng)”爭(zhēng)

編者按：大事件反映歷史方向，小人物決定歷史溫度。一個(gè)長(zhǎng)安人就是一個(gè)長(zhǎng)安品牌，長(zhǎng)安汽車(chē)是由無(wú)數(shù)個(gè)平凡長(zhǎng)安人的點(diǎn)滴奮斗匯就的。最動(dòng)人的歷史細(xì)節(jié)，往往發(fā)生在一個(gè)個(gè)長(zhǎng)安人身上。今天，就讓我們一起聽(tīng)聽(tīng)張競(jìng)競(jìng)的故事。

“工作是不斷的競(jìng)爭(zhēng)”，天生要強(qiáng)是流淌在長(zhǎng)安血脈里的基因。我1985年入廠，了解我們長(zhǎng)安軍轉(zhuǎn)民“找米下鍋”的艱難，見(jiàn)證并經(jīng)歷過(guò)長(zhǎng)安一次又一次轉(zhuǎn)型的陣痛。

質(zhì)量：從不入流到J.D.Power No.1

2012年，我擔(dān)任公司質(zhì)量部部長(zhǎng)，興奮褪去壓力襲來(lái)，那幾年長(zhǎng)安汽車(chē)自主研發(fā)新品不斷，然而產(chǎn)品質(zhì)量卻拖了后腿。自主品牌如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中從贏得先機(jī)到站穩(wěn)腳跟，并占得一席之地？質(zhì)量必須大幅提升！怎么辦？必須進(jìn)行一場(chǎng)質(zhì)量轉(zhuǎn)身的革命！我在心里對(duì)自己說(shuō)。

通過(guò)對(duì)標(biāo)先進(jìn)企業(yè)，我們很快找到了抓質(zhì)量的第一個(gè)抓手——建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也就是質(zhì)量KPI指標(biāo)。我們開(kāi)展了整體策劃，完成QOS（Quality Operation System，質(zhì)量運(yùn)行體系）標(biāo)準(zhǔn)的本地化，QOS結(jié)構(gòu)化工作機(jī)制建立起來(lái)。

汽車(chē)由上萬(wàn)個(gè)零件組成，整車(chē)質(zhì)量掌握在長(zhǎng)安汽車(chē)幾萬(wàn)名員工和成百上千家供應(yīng)商手里。當(dāng)時(shí)工廠只在乎自己的生產(chǎn)質(zhì)量，對(duì)于供應(yīng)商零部件的質(zhì)量并沒(méi)有那么在意，“這是供應(yīng)商的問(wèn)題，和我們生產(chǎn)過(guò)程有多大關(guān)系呢？”對(duì)于這樣的說(shuō)辭，我反問(wèn)道：“供應(yīng)商交付的零部件不合格，不把缺陷流出工廠才對(duì)！為啥要把問(wèn)題放出去，讓有質(zhì)量問(wèn)題的車(chē)流到市場(chǎng)上、用戶(hù)手上去呢？”“工廠必須成為質(zhì)量管控的抓手”，質(zhì)量部堅(jiān)定地傳遞出這一信號(hào)，因?yàn)楣S是整車(chē)的輸出者，只有工廠嚴(yán)抓質(zhì)量，才能把技術(shù)、把供應(yīng)商全部串起來(lái)。沿著這條思路，質(zhì)量“三不”，即不接受缺陷、不制造缺陷、不傳遞缺陷順理成章地形成了。

在人力資源部的支持下，幾個(gè)工廠成建制地組織本部工廠的區(qū)班長(zhǎng)到合資企業(yè)進(jìn)行為期半年至一年的“影子培訓(xùn)”，車(chē)間主任和廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)輪流帶隊(duì)。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理聚焦、核心流程執(zhí)行落地、時(shí)間數(shù)據(jù)管理結(jié)構(gòu)化、測(cè)量分析改進(jìn)、6Sigma賦能，不斷PDCA，一系列的先進(jìn)工具方法普及運(yùn)用，產(chǎn)品質(zhì)量全面快速提升。長(zhǎng)安汽車(chē)構(gòu)建起了端到端、從客戶(hù)需求到客戶(hù)滿(mǎn)意的質(zhì)量管理體系。

2015年，當(dāng)初定下的“三年超過(guò)合資企業(yè)”的目標(biāo)如期達(dá)成，CS35、CS55、CS75、逸動(dòng)等經(jīng)典產(chǎn)品多次榮獲細(xì)分市場(chǎng)質(zhì)量第一的榮譽(yù)，“高質(zhì)量產(chǎn)品的提供者”品牌形象逐步形成。“高質(zhì)量的代表者”這不是我們長(zhǎng)安自己說(shuō)的，是權(quán)威調(diào)研——J.D.Power給出的結(jié)論性評(píng)價(jià)（注：J.D.Power，全球最專(zhuān)業(yè)最權(quán)威的市場(chǎng)調(diào)研公司之一），從2018年至今，長(zhǎng)安自主品牌汽車(chē)一直穩(wěn)居中國(guó)品牌新車(chē)質(zhì)量J.D.Power榜首。

如今回顧長(zhǎng)安的質(zhì)量提升之路，我認(rèn)為長(zhǎng)安汽車(chē)的質(zhì)量水平起碼提升了十倍，這背后是長(zhǎng)安壯士斷腕、破釜沉舟的勇氣和決心。如果用一句話(huà)總結(jié)長(zhǎng)安汽車(chē)質(zhì)量提升之路，我認(rèn)為是長(zhǎng)安汽車(chē)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中尋找發(fā)展之路，是長(zhǎng)安人一步步樹(shù)立客戶(hù)導(dǎo)向、客戶(hù)經(jīng)營(yíng)意識(shí)之路。

工改：“舍與得”的辯證法

2008年，我到了人力資源部，看到好不容易培養(yǎng)成熟的人才另攀“高資”，我和很多管理者一樣很痛心。2011年，長(zhǎng)安汽車(chē)決定工改，用好“舍與得”的辯證法，讓員工舍得出力獲得更多，讓公司舍得出錢(qián)利潤(rùn)更好，形成貢獻(xiàn)與回報(bào)、回報(bào)與貢獻(xiàn)良性循環(huán)是目的。

工改歷來(lái)都是說(shuō)起來(lái)高興干起來(lái)難，涉及全員利益的調(diào)整，稍有不慎就會(huì)引發(fā)“穩(wěn)定”問(wèn)題。我?guī)е鴪F(tuán)隊(duì)從測(cè)算開(kāi)始，不斷地推演推算，測(cè)一輪就是幾萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)，測(cè)算的結(jié)果我每一輪都看、每一條都審，看晚了就在公司打“地鋪”。在人力資源部與各部門(mén)艱苦細(xì)致的工作下，那一次“工改”最后沒(méi)有出現(xiàn)一例投訴或申訴，我們的團(tuán)隊(duì)成員也很高興，認(rèn)為所有的辛苦付出都值了。

事實(shí)證明，工改多付出的成本是值得的，不僅讓員工加深了市場(chǎng)觀念，更改變了分配觀念，形成了創(chuàng)造價(jià)值與價(jià)值回報(bào)相匹配的觀念。而任職資格體系的推行，也使一大批有能力、高學(xué)歷的年輕人通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)走上更高的崗位。

人力資源永遠(yuǎn)是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，必須主動(dòng)應(yīng)變。2015年，長(zhǎng)安品牌產(chǎn)銷(xiāo)超過(guò)100萬(wàn)輛，如何支撐百萬(wàn)級(jí)企業(yè)發(fā)展又成為新挑戰(zhàn)。我們?cè)俅瓮苿?dòng)組織轉(zhuǎn)型，搭建了三支柱模式，即“人力資源共享中心”、HRBP、COE專(zhuān)家中心，主導(dǎo)設(shè)計(jì)“小總部+事業(yè)群+共享平臺(tái)+孵化創(chuàng)新”的頂層架構(gòu)思路，快速布局組建新能源、智能化等新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，助推長(zhǎng)安汽車(chē)第三次創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)計(jì)劃落地。

我只是這一路上長(zhǎng)安人的一個(gè)縮影，質(zhì)量管理和人力資源體系改革的工作也只是長(zhǎng)安汽車(chē)事業(yè)發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)縮影，一路上困難與曲折不少，但我們始終朝著目標(biāo)堅(jiān)定邁進(jìn)，始終馳而不息地自我革新，這些正是我們長(zhǎng)安在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活發(fā)展的原動(dòng)力。

160年的長(zhǎng)安仍然年輕，依然開(kāi)放，英姿勃發(fā)。第三次創(chuàng)業(yè)的長(zhǎng)安就像一個(gè)初創(chuàng)公司，一往無(wú)前。最后我仍想把“工作是不斷的競(jìng)爭(zhēng)”送給我們的長(zhǎng)安，這是長(zhǎng)安的基因，也是長(zhǎng)安的寫(xiě)照。