建言導向人力資源實踐促進員工持續建言行為的動態作用機制*

符純潔 張 倩 蔣建武 李 銳 王 瑋

·研究構想(Conceptual Framework)·

建言導向人力資源實踐促進員工持續建言行為的動態作用機制*

符純潔1張 倩1蔣建武2李 銳3王 瑋1

(1湘潭大學商學院, 湖南 湘潭 411105) (2深圳大學管理學院, 廣東 深圳 518000) (3合肥工業大學管理學院, 合肥 230009)

在信息瞬息萬變的今天, 組織的長治久安迫切需要員工持續反饋有關市場和業務一線的關鍵信息和有效方案, 員工建言獻策的持續性愈發重要。既有文獻大多關注如何激發員工建言, 卻對如何激發員工持續建言的認識不足。本研究基于“現象驅動”, 先對本土業界卓有成效的建言實踐進行總結, 探究“建言導向人力資源實踐”的概念內涵及內容結構; 再以行動者視角下員工后續建言行為的“初始誘發”和“后續反思”兩階段模型為基礎, 進一步探究建言導向人力資源實踐在兩個不同階段的差異化調節作用; 最后運用案例研究法, 揭示建言導向人力資源實踐促進員工持續建言的多階段動態演化過程。研究結論有望增進對員工持續建言前因機制的理解, 并為本土企業建言實踐提供參考和借鑒。

建言行為, 持續建言行為, 建言導向人力資源實踐, 自我調節框架

1 問題提出

當今企業的經營環境日益呈現出動態與不確定特征, 企業的持續發展既需要領導“運籌帷幄”, 也十分依賴員工智慧(李怡然, 彭賀, 2021)。研究表明, 員工建言有助于改善組織績效(Frazier & Bowler, 2015; Li et al., 2017)、促進組織創新(Guzman & Espejo, 2019; Liang et al., 2019)和提升團隊創造力(鄧今朝等, 2018), 對組織發展有著重要意義。而對于企業來說, 想要長期維持員工高水平建言行為卻并不容易。很多組織存在這類現象, 一些原本樂于表達和“發聲”的員工變得被動或沉默。盡管員工單次建議有助于改善組織健康, 但組織的長治久安離不開員工持續反饋有關市場和業務一線的關鍵信息。工作場所中員工建言行為減少或中斷引發的信息缺失和決策失誤可能危及企業的存續?；诖? 探究本土企業員工持續建言的生成規律, 并設計相應的管理策略以促進員工持續建言具有十分重要的意義。

實踐觀察發現, 隨著員工合理化建議在改善企業健康和決策效能方面的價值日益突顯, 國內已有大量本土企業成功探索出了以人力資源實踐為切入點的員工建言培育方案, 如湖州天格地板公司的“麻煩看板”和“提案改善制度”、長沙比亞迪汽車公司的“合理化建議積分制”、長白山萬達國際度假區管理層升級的員工“吐槽”機制、廣東博力威公司的“精益項目”等, 打開了持續建言行為培育和建言氛圍創設工作的新局面, 為企業降本增效輸入了巨大智力支持。那么, 在上述企業中已被廣泛應用且顯現出強大生命力的建言實踐之內容結構是什么？這類實踐之所以能有效激發員工持續建言的內在邏輯和具體過程是什么？其他企業又該如何借鑒？這既是本土企業建言實踐的重要關切點, 又是理論層面亟待解釋的科學問題。

盡管管理實踐與員工建言持續性的關系是一個如此重要的話題, 但當前文獻對該主題的認識仍存在明顯的局限。第一, 對工作場所員工建言行為的動態演化特征關注不足。領域內的研究者長期以來普遍認為, 角色外行為是特質的、靜態的, 其差異性主要體現在個體之間(Bolino et al., 2012)。相應的, 絕大多數建言行為的研究基于建言行為靜態點值對個體差異的前因進行探究。然而近期研究逐漸顯示, 工作場所中員工的建言水平會在適應外部環境過程中被動態調整(King et al., 2019; 章凱等, 2020; Li & Tangirala, 2021; 張靚婷等, 2022; Liu et al., 2022), 是“依賴于時間動態進行的” (Bolino et al., 2012)。然而, 既有文獻對建言的動態性特征關注不足, 也較少采用過程研究探究建言的演化趨勢。這就導致, 研究結論雖能解釋在某一時間點上員工建言水平的差異性, 卻無法解釋員工建言水平隨著時間推移的變化性(張靚婷等, 2022)。

第二, 對本土企業界優秀建言實踐的總結不足。過往的戰略人力資源實踐均有其自身特定目標和情境。如, 高績效工作系統和創新導向人力資源實踐分別強調績效改進和組織創新的戰略導向, 難以有效幫助組織管理者回應來自建言行為塑造的實踐訴求。事實上, 在中國本土企業界, 合理化建議制度、提案改善、精益項目等建言實踐已經被廣泛應用且顯現出強大生命力, 但鮮有文獻從理論角度對上述實踐進行構念化和理論化, 導致這類實踐的核心要素和內容構成尚不明確, 因此對于本土企業建言實踐的指導意義有限。

第三, 對作用過程的動態性缺乏“厚實描述” (thick description)。既有關于作用機理的研究大都將建言的誘發視為管理實踐一步到位的作用過程(King et al., 2019), 止步于員工施展建言行為這一步。在方法上, 大都采用量化研究的范式揭示管理情境影響員工建言行為的中介機制和邊界條件。但值得注意的是, 個體建言行為的動態演化是組織成員和管理實踐長期社會互動的結果, 其過程具有強情境化特征(朱永躍, 歐陽晨慧, 2018), 而量化研究難以揭示作用過程的動態性和復雜性(韓翼, 宗樹偉, 2021)。這種局限一定程度上限制了我們對于管理實踐和員工建言行為演化二者關系的科學認識。

綜上可知, 以動態過程視角, 從建言行為的可持續性入手, 重新審視和考察能夠促進員工建言持續性的人力資源策略條件及其作用過程, 對我們有效回應“員工建言何以可持續”的實踐難題十分關鍵。

2 研究現狀

2.1 建言行為持續性的研究現狀

2.1.1 員工持續建言行為的概念

LePine和Van Dyne (2001)較早將員工建言界定為“組織成員主動提出意見、建議或者想法以改善所在團隊、部門或組織現狀的行為”。后續學者雖然從不同角度對該定義進行發展和完善, 但總體上已形成共識, 即, 建言是一種兼具建設性和挑戰性的、自由裁量的角色外行為(Morrison, 2011; 盧紅旭等, 2020)。自提出以來, 學者們普遍認為建言行為是特質性的、靜態的, 其差異性主要表現在個體之間(Bolino et al., 2012)。這種認識隱含著對建言行為理想狀態的期望, 即, 假設員工建言水平具有跨時間的穩定性。

但近期的研究逐漸顯示, 員工在適應外部環境過程中會對建言水平進行動態調整(King et al., 2019; 章凱等, 2020; Li & Tangirala, 2021; 張靚婷等, 2022; Liu et al., 2022)。即, 員工建言并非是瞬時的單次行為, 而是會隨著時間推移呈現減少、中斷或持續的變化趨勢(張靚婷等, 2022; Liu et al., 2022)。因此, 我們認為以簡單的靜態點值來反映個體真實建言行為特征的做法, 可能導致把某一時間點的建言水平誤判為持續的建言水平。隨著研究工作的推進, 已有文獻開始將注意力聚焦在建言行為的變化趨勢上, 出現了多個與“建言持續性”相近的概念, 如, 建言韌性 (voice resilience) (King et al., 2019; 王堯等, 2022)、“下一輪建言” (章凱等, 2020)、持續建言(enduring voice) (Li & Tangirala, 2021)以及后續建言(Liu et al., 2022)等。這類文獻均注意到建言行為的動態性特征, 并著手揭示建言行為演化趨勢的解釋變量以及前因機制, 貢獻了有關建言行為本質特征的理論知識。本文認為, 為進一步深化對員工建言行為變化趨勢的理解, 基于動態視角對建言行為的持續性特征進行系統性考察是非常有必要的。參考了以往相關概念界定, 如利他行為的可持續性(于坤等, 2022)、后續建言行為(Liu et al., 2022)等, 本文將持續建言行為界定為, 隨著時間的推移, 員工個體所表現出來的、建立在先前建言(present voice)水平之上的后續建言行為傾向, 這種行為傾向表現出短期波動的穩定性和長期趨勢上的較高水平。

2.1.2 員工持續建言行為的形成機理

隨著研究的持續推進, 越來越多的研究開始關注個體建言行為的動態性特征(Morrison, 2023), 并將建言情境的終端拓展到后續建言上, 這為解答“員工建言何以可持續”的難題提供了有效參考。目前而言, 這類文獻主要圍繞兩條主線展開。

第一類研究文獻, 主要考察先前建言經歷與后續建言發展趨勢的關系。代表性文獻有King等(2019)提出“建言韌性”的概念, 以描述未采納情境下員工依然愿意參與后續建言的品質。該研究表明, 當個體建言未得到采納時, 若管理者對未采納的原因進行充分解釋, 員工的心理安全感將得到提升, 而員工的建言韌性也將相應提高。此外, 章凱等(2020)的研究發現, 管理者采納建言將提升員工的工作意義感和建言效能感, 從而激發員工持續建言的積極性。Liu等(2022)發現, 當員工的先前建言行為伴隨著領導謙卑行為時, 員工的心理安全感得到提升, 后續建言傾向也相應增強; 當先前建言行為伴隨上級辱虐行為時, 員工心理安全感會降低, 后續建言傾向也相應減弱。Kim等(2023)將建設性建言行為概念化為建言者和管理者之間持續的二元交換行為。該研究認為當管理者以贊同或實施來回應建設性建言時, 員工可能會以后續的建設性意見行為來回應, 以繼續發展自身與管理者之間的關系, 這反過來有助于建言反饋循環的發展。

綜上可知, 員工從先前建言經歷中得到的回應和反饋是影響個體后續建言行為的重要因素(施李曉云等, 2022)。這是因為, 行動者會對先前建言結果進行觀察和反應, 形成情緒和認知痕跡, 進而為后續建言相關風險和收益評估輸入證據信息(陳建, 時堪, 2017)。而自我調節理論也指出, 個體后續行為很大程度會受到先前行為施展過程中得到的反饋以及認知調整的影響(樂國安, 紀海英, 2007)。上述研究從建言回應視角切入, 對后續建言的前因機制進行了探究, 推進了學界對先前建言反饋與后續建言行為關系的認識。

第二類研究文獻, 主要基于動態過程視角考察個體建言行為隨時間推移的變化趨勢。Morrison (2011)較早關注到建言行為的動態性特征, 提出要從多時間段收集數據, 以檢驗建言行為隨著時間變化的動態性。為回應這一呼吁, 很多學者開始采用經驗取樣法來探究相對短期的建言行為變化性。然而隨著認識的不斷加深, 越來越多的學者意識到建言行為作為一種主動性行為, 是個體能量的持續輸出, 并不是員工短期決策的結果(Grant & Ashford, 2008)。短期動態模型雖然能夠描述建言行為的變化, 但是由于時間跨度太短難以預測建言行為的長期變化。因此從相對較長時間跨度來探究員工建言行為的演化趨勢更符合建言行為的本質(張靚婷等, 2022)?；诖? 越來越多的學者開始基于過程視角開展研究設計, 以推進建言行為動態演化機理的研究成果。例如, 汪曲(2018)采用扎根理論方法構建了農村女性干部建言行為與沉默行為的選擇機制以及動態轉化路徑, 認為建言行為和沉默行為之間的動態轉換機制受到先前行為選擇的影響, 并受到當前背景所啟動的認知和情緒過程的綜合作用的影響。此外, 也有學者關注到在動態演化過程中個體建言行為所呈現出的線性或非線性的演化模式, 代表性成果有, Li和Tangirala (2021)指出個體建言的動力(momentum)隨著時間推移可能呈現出自我放大(self-amplifying)的“積極螺旋”和自我泄氣(self-deflating)的“消極螺旋”兩種非線性變化模式。這項實證研究結果表明, 主管?員工的主動性人格匹配通過變革目標一致性的中介作用正向影響員工6個月后建言水平的線性和非線性變化。張靚婷等(2022)的實證結果表明, 新員工建言行為在組織社會化過程中會呈現倒U型的變化趨勢, 其中, 關系型自我構念較強的個體的建言行為變化幅度更大, 變革型領導與關系型自我構念的交互效應顯著調節了新員工建言行為的變化趨勢。

上述研究成果極大豐富了工作場所個體建言行為演化規律的理論知識, 并達成以下三方面的共識: 第一, 個體建言行為具有隨時間推移而動態發展的客觀屬性, 開展動態研究和縱向研究有助于科學揭示建言行為的形成及演變規律(Morrison, 2023); 第二, 動態過程探究對于研究方法提出了更高的要求, 未來研究應當選擇恰當的研究方法以解決動態機制研究的難題(陳建, 時堪, 2017); 第三, 個體建言行為的展現強度以及演化趨勢受到個體自身及環境因素的綜合影響(張靚婷等, 2022), 這是一個多方力量相互制衡的情緒認知過程(汪曲, 2018)。

2.2 管理情境影響員工建言行為的作用機制

已有關于管理情境和員工建言關系的研究, 絕大部分文獻立足領導行為風格的“人治”情境, 主要基于社會交換理論、社會認同理論、信息加工理論、社會學習理論等理論視角, 探究領導者可信行為(金童林等, 2018)、主動征求建言(周浩, 盛欣怡, 2019; 施李曉云等, 2022)、信息共享行為(陳倩倩等, 2017)等影響下屬建言的作用機理及其邊界條件, 研究結論大大加深了人們對于員工建言前因機制的理解。這類研究普遍認為, 領導行為作為規范員工行為的軟手段, 能夠向組織成員傳達“主觀”規范(彭堅等, 2020)。尤其在建言情境中, 領導作為下屬向上建言的對象, 掌握著獎懲權力, 是下屬判斷建言是否安全、是否值得的關鍵線索來源(Detert & Burris, 2007; 段錦云等, 2016)。但同時, 也有研究指出, 領導行為作用的發揮很大程度依賴于個人特質傾向, 短期內不易改變且不能構成廣泛的組織背景, 研究結論的實踐意義有限(顏愛民, 李瑩, 2020; 陳絲璐等, 2020)。

相較而言, 戰略人力資源管理行為視角(Behavioral perspective)認為, 人力資源管理策略作為一種制度上的硬手段(彭堅等, 2020), 是組織中實施的、規定員工參與度的正式管理規則和程序(許龍, 孟華興, 2021; Jiang et al., 2015), 具有可視性、可理解性和共識性特征(賈建鋒等, 2021; 伍如昕, 2017), 能為個體決策提供明晰的情境線索, 且能在實踐上形成有效的制度化抓手, 是企業員工建言行為規范塑造的有效舉措(許龍, 孟華興, 2021; 趙紅丹等, 2019)。基于此共識, 近年來人力資源實踐與員工建言的關系受到越來越多的重視。研究者們從高績效工作系統(苗仁濤等, 2015; 戚玉覺, 楊東濤, 2018; Wang et al., 2019; 許龍, 孟華興, 2021)、社會責任導向人力資源實踐(趙紅丹等, 2019)、高承諾工作系統(段錦云等, 2017)、工會實踐(胡恩華等, 2019)等視角探討建言行為的前因機制, 并取得重要研究結論。如, 工會實踐不僅可以提高員工心理安全感和建言效能感, 解決員工不敢建言和建言無效的“后顧之憂”, 而且能夠激發員工為企業發展建言獻策的責任感, 從而促進員工建言(胡恩華等, 2019)。這些研究成果推進了員工建言行為前因機制的研究進展, 彌補了中觀視角前因機制研究的不足, 同時也為管理實踐提供了有效啟示。

值得注意的是, 雖然有關人力資源實踐與員工建言關系的研究已取得部分有益成果, 但大部分文獻以靜態視角構建管理實踐與員工建言的關系模型, 對行為結果的關注止步于員工施展建言這一步。依據自我調節框架, 個體建言行為鏈除了行為施展之外, 還包含行動前預測和行動后反思在內的多個階段, 而管理情境可在不同階段發揮作用(施李曉云等, 2022)。但目前大多數研究將注意力集中在初始發生階段的探索上, 而關于能夠誘發員工后續建言的管理策略條件的探討存在知識缺失(符純潔等, 2023), 忽視了“員工建言何以可持續”這一實踐難題。此外, 這類研究文獻還存在另一個局限, 即, 在揭示人力資源實踐的作用時, 大都對其進行個體感知層面的測量(邵芳, 樊耘, 2014), 忽視人力資源實踐在客觀實施和員工感知這兩個不同層面作用的差異性(陳建安等, 2017), 也未基于多時間節點揭示人力資源管理的動態縱向作用機理, 研究結論也就難以為企業的建言實踐提供精細化指導。

2.3 文獻評述

通過文獻回顧和評述可知, 持續建言的預測變量和生成機理已成為當前建言研究領域的一個新動向, 已有文獻開始將建言情境的終端拓展到后續建言, 展開對個體建言行為動態趨勢和前因機制的考察。但是既有文獻, 在研究路徑上, 立足“現象驅動”的成果較少, 對本土企業中優秀建言實踐的總結十分不足, 而事實上, 建言行為培育的理論研究已滯后于管理實踐; 在前因機制上, 對中觀層面人力資源實踐作用的關注不充分, 且對其測量主要聚焦在員工感知的單一層面, 忽視不同操作層面作用的異質性, 以及組織實施、員工感知的管理實踐對個體建言行為產生作用的階段性差異; 在過程機制上, 大都采用量化研究以揭示中介機制和邊界條件, 針對管理情境影響員工建言演化的動態作用過程缺乏細節描述。這導致,盡管學術界關于管理實踐與員工建言關系的研究成果豐碩, 但本土企業在面臨“員工建言何以可持續”的實踐難題時依然缺乏有效的理論指導。

3 研究構想

本文將開展3項研究(如圖1所示)以回應“員工建言何以可持續”的實踐難題。首先, 遵循“現象驅動理論研究”的范式, 總結在本土業界顯現出強大生命力的建言實踐, 初步提出“建言導向人力資源實踐”的概念, 并對其概念內涵和內容結構進行探索(研究1); 其次, 為厘清“建言導向人力資源實踐影響個體建言行為演化過程的作用機理”, 本文依照循序漸進的邏輯, 先基于行動者的自我調節框架, 構建員工后續建言行為的“初始發生”和“后續反思”兩階段過程模型; 再以此為基礎探究建言實踐在兩個不同階段的差異化調節作用(研究2); 最后, 為了對“建言實踐促進員工持續建言的具體過程”進行動態性、辯證性和細節化的理論描述, 在研究2(量化研究)的基礎上采用多案例研究法, 試圖提煉出“建言導向人力資源實踐促進員工持續建言行為的動態過程理論” (研究3)?？偟膩碚f, 本研究試圖回答兩個問題: 第一, 作為員工建言行為培育的重要制度抓手, 本土業界已實施的、卓有成效的建言實踐的內容結構和策略體系是什么(研究1)？第二, 本土組織建言實踐激發員工持續建言的內在邏輯和具體過程是什么(研究2和研究3)？這些問題的解答具有十分重要的研究價值和現實意義。

圖1 研究框架圖

3.1 研究1: 建言導向人力資源管理實踐的概念內涵與內容結構

本研究嘗試對本土企業中顯現出強大生命力的建言實踐進行總結和歸納, 將其命名為“建言導向人力資源實踐” (以下簡稱“建言實踐”), 并參照以往相關概念界定, 將其定義為, 企業為達成維持組織成員高水平建言行為的目的, 而實施的一系列用于提升員工建言相關能力、動機和機會的管理實踐。這些實踐有助于誘發員工的主觀能動性和高質量建言獻策行為, 并能促進員工后續建言行為表現。已有研究指出, 人力資源管理系統中的實踐策略并不是孤立發生作用的(張瑞娟, 孫健敏, 2014), 各項實踐的特定組合有助于開發員工的后續能力(Kang & Snell, 2009), 其協同效應能夠增強人力資源管理對員工行為績效的影響(Chadwick, 2010)。在對建言行為的影響方面, Mowbray等(2021)指出, 與能力、動機、機會相關的人力資源實踐會對員工的建言行為產生累積效應。實踐觀察發現, 在本土企業中顯現出強大生命力的合理化建議制度、提案改善、“麻煩”看板等建言機制, 不僅涵蓋建議征集、渠道設置等機會導向實踐, 還涵蓋了考核評估、物質獎勵、精神激勵、參觀培訓等多樣化舉措。鑒于現有研究缺乏從協同效應視角歸納、整合對員工建言行為有驅動作用的人力資源實踐策略體系, 本研究擬遵循經典的AMO理論框架(Ability-Motivation- Opportunity theory) (Jiang et al., 2015), 將建言實踐系統視為由建言能力提升實踐、建言動機增強實踐和建言機會提供實踐構成的綜合體, 結合質化和量化研究探究其概念內涵和內容結構。結合已有文獻和實踐觀察, 本文認為建言實踐可能包含以下內容:

(1)能力提升實踐, 通過甄選、培訓、工作擴大化等手段來增強員工的建言能力、經驗和知識。在問題情境中, 一線員工對業務的關鍵信息最為了解, 其觀點和想法對改進組織健康有著至關重要的作用, 但這類員工可能存在對組織信息掌握不充分、認知加工能力有限、不善表達等不足, 這將在一定程度上制約組織內部有效信息的充分溝通和有效方案的生成與落地。對此, 組織實踐可通過共享組織信息、輪崗和工作擴大化幫助員工對問題情境形成全局思考、通過參觀優秀企業讓員工學習先進模式和前沿實踐、借助企業培訓提升員工專業能力和溝通能力等, 以提升員工從事建言活動相關的技能、知識和經驗。這類實踐有助于促進員工在一線業務場景中開展有效的信息收集、信息加工、方案形成、觀點表達等活動, 提高員工對工作任務和組織的認識, 增強他們發現問題并發表意見的能力(Mowbray et al., 2021), 從而提高員工參與高質量建言獻策的勝任力。

(2)動機增強實踐, 通過考核、獎懲和激勵體系來誘導員工努力從事組織所期望的建言獻策行為。本土組織情境中, 員工常處于一種兩難情境。一方面, 員工熟悉自己的工作, 有很多好點子和建議可提; 另一方面, 高權力距離以及“安分守己”的文化基因(李樹文等, 2020), 使得員工對風險性角色外行為尤其小心與謹慎(蔡霞, 耿修林, 2016)。加之, 組織意圖不明和情境模糊, 使得個體無法對建言風險和收益進行準確評估(周浩, 盛欣怡, 2019), 從而導致建言意愿不足。對此, 組織可通過“合理化建議”制度、“合理化改善”專項基金等實踐, 對員工建議予以及時反饋、公正評比與獎勵“改善項目”、公開表彰與認可獲獎提案、落實和推廣合理化建議, 將“尊重”、“民主”的管理理念變成可見可感的制度規范, 充分傳遞組織對員工智慧的期待和尊重, 確立建言行為在組織內的合法性, 由此提升員工對建言行為的效能感、意義感和成就動機。此外, 組織中的工作團隊設計可以促進員工之間的有效互動, 即關系協調, 在這種氛圍中, 員工被激勵著為組織的最佳利益而行動, 從而促進建言動機和后續建言行為的產生(Mowbray et al., 2021)。

(3)機會提供實踐, 通過授權、團隊合作、支持參與等方式給員工的建言行為提供更大的發揮空間。建言是一種“挑戰現狀”的角色外行為, 員工對此擁有自主裁量權, 既可以選擇表達, 也可以選擇沉默(Grant, 2012)。為最大程度方便員工及時表達觀點和參與建言活動, 組織可成立改善專項基金和實施合理化建議制度, 對員工建言渠道和流程進行規范化管理, 如, 定期早會或班組會、公開征詢、專人定期收集、設立工作區看板、設置線上線下申訴平臺和反饋渠道等。這一常態化“發聲”機制提供了更高水平的工作場所民主, 加強了程序公正和向下的信息共享(Mowbray et al., 2021), 有助于員工明晰, 如何建言、向誰建言、建言后的處理結果等信息, 這為員工建言施展提供了更大的自由度和自主權, 有助于員工及時表達不滿、看法和建議, 并及時獲得組織和上級反饋。

值得注意的是, 盡管本文參照AMO理論將建言實踐的策略內容分為三個維度, 但事實上, 三個維度在功能上并非割裂和獨立發揮作用, 而是存在相互聯系和功能交疊的。比如, 上級主動征詢、授權和決策參與不僅提供了建言機會, 還有助于激發員工建言的動機。因此, 本研究針對建言實踐的上述分類, 僅代表著該項策略內容更適合且更有助于實現該導向的特定目標。本文認為, 策略內容在能力、動機和機會維度上的歸屬存在可變性, 策略內容的設計和實施應當根據人力資源系統的目標和情境而有所變化。

本研究擬采用的方法和步驟為: 第一步, 遵循理論抽樣原則, 對典型案例企業進行實地調研, 了解提案改善制度、“麻煩”看板、精益項目等建言實踐在中國本土企業中的運用形式、表現特征和實施效果。第二步, 在案例企業中開展1～2組焦點訪談小組, 每組5～8人, 另外針對15名左右員工和管理者開展半結構化訪談, 運用質化研究分析軟件進行訪談數據處理; 接著以AMO理論為指導框架, 歸納出建言實踐的維度。第三步, 在維度合理性和題項表述、數量上獲得專家意見后, 編制量表初稿。第四步, 進行量表試測、因子分析以及效度檢驗, 最終確定本土建言實踐的內容結構與測量工具。

3.2 研究2: “行動者?建言實踐”互動視角下員工后續建言行為的兩階段過程模型

組織中員工建言行為并非是瞬時的單次行為, 會隨著時間推移呈現減少、中斷或持續的演化趨勢。為進一步揭示員工建言行為演化背后的動力機制以及人力資源實踐對其的影響作用, 本部分先以自我調節理論為指導, 構建行動者視角下員工建言行為的“初始誘發”和“后續反思”兩階段過程框架; 再以此為基礎, 探究建言實踐在個體建言行為初始誘發和后續反思階段的差異化調節作用。

3.2.1 行動者視角下員工后續建言行為生成過程的兩階段模型

自我調節理論近年來被廣泛應用于分析有關個體認知和行為的動態演化問題(Lord et al., 2010)。依據該理論, 個體行為的自我調節是自我觀察和運用有關策略調控行為操作的過程, 這一過程通常伴隨著個人內部過程的變化發展(Lord et al., 2010), 可分為預測、行為操作和自我反省三個階段(樂國安, 紀海英, 2007)。其中, 行為預測指行為操作之前的準備與確定行動階段的過程; 操作是指行為施展期間影響注意和行為表現的過程; 自我反省指發生在行為操作之后并影響個體對先前經驗反應的過程, 它反過來又影響對后續行為的預測, 這樣便完成了一個自我調節的循環。該理論對于解釋行為的自我調節過程具有適用性, 可為本研究揭示員工后續建言行為的生成過程提供一個有效的分析框架。

以自我調節框架的“預測?操作?反思”行為鏈為指導, 再結合“想法生成?信息收集?預評估?決策”的建言認知過程模型(段錦云, 張倩, 2012)、“促發因素?建言決策?建言行為?建言效應”的動態演化模型(陳建, 時堪, 2017)以及“內容產生?建言表達?建言采納?建言效能”的四階段模型(盧紅旭等, 2020)等建言過程理論, 本文初步構建行動者視角下員工后續建言行為生成的“初始發生”和“后續反思”兩階段模型(如圖2所示)。這一模型以行動者為中心, 關注個體的內在認知和外在行為的調整和演化, 為后文分析“行動者?建言實踐”互動視角下員工后續建言行為的生成機制奠定了框架基礎。

(1)初始發生階段: “初始發生”對應行為操作前的建言想法產生、風險收益評估后形成建言意愿再到施展建言行為的過程, 即“建言想法?建言意愿?建言行為”。具體而言, 當員工身處組織任務和崗位情境, 會逐漸形成對情境現狀的觀察和思考, 個體將這種現狀和自己的理想標準進行對比, 差異產生后, 個體便具有了建言想法(盧紅旭等, 2020), 經過加工形成初步方案。接著員工將“見機行事”, 通過信息收集形成對建言風險和收益的預評估, 以判斷建言環境是否安全(段錦云, 張倩, 2012), 進一步形成建言意愿, 在合適的時機再轉化為建言行為這一行動結果。據此, 本研究提出:

圖2 行動者視角下員工后續建言行為生成過程的兩階段模型

命題1: 員工建言想法產生會通過建言意愿進一步影響員工建言行為的施展。

(2)后續反思階段: “后續反思”對應員工建言行為施展后, 個體對先前經驗進行反思和認知調整, 并影響后續建言行為的階段, 即“先前建言行為?認知調整?后續建言行為”。具體而言, 當員工有過建言行為施展的經歷, 那么先前建言的采納情況以及外部環境的回應會引發個體對先前建言經驗的反思(King et al., 2019; 章凱等, 2020), 形成建言效能認知。當員工感知到較高的建言效能感, 他們傾向于相信自己有能力勝任建言者的角色, 從而更有信心表達自己的后續想法和意見, 以解決與工作有關的問題(Liu et al., 2022)。相比之下, 當員工感知到較低的建言效能感, 他們傾向于認為, 自己的建言被采納和認同的可能性較低, 難以取得理想結果, 由此而產生無力感。此種情形下, 員工會避免在后續工作中分享自己的建議和想法(段錦云, 魏秋江, 2012)。據此, 本研究提出:

命題2: 員工先前建言行為會通過影響建言效能感進一步影響員工后續建言行為施展。

3.2.2 “行動者?建言實踐”互動視角下員工后續建言行為生成機制的兩階段模型

過往研究通常將建言行為定義為個體的一種非正式自由裁量行為(informal discretionary behavior) (Mowbray et al., 2021)和主動性行為(Liu et al., 2022)?；诖? 個體內在動機常被認為是驅動建言行為的關鍵因素。隨著研究的深入, 近來有研究指出, 個體建言的展現強度以及演化趨勢會受到個體自身及環境因素的綜合影響(張靚婷等, 2022), 環境可以維持或抑制個體建言動機(Liu et al., 2022)。本研究認為, 建言實踐作為一種制度上的“硬手段”, 可以借助正式管理規則和程序對員工建言行為進行規范和引導, 可能在員工建言行為縱向演化的自我調節過程中起到放大和增強的作用。

以往研究指出, 人力資源實踐具有兩種不同的操作層面, 即, 員工主觀感知的人力資源實踐和組織客觀實施的人力資源實踐(邵芳, 樊耘, 2014)。當人力資源部門與員工之間未開展有效溝通和充分互動的情況下, 組織實施的和員工感知的人力資源實踐之間的差異會非常明顯(陳建安等, 2017)。根據認知理論, 員工對組織人力資源實踐的認知過程通常會經歷從“感性認知的初級階段”到“理性認知的高級階段”的演變和進化(陳建安等, 2017)。具體而言, 在組織社會化的初級階段, 員工與組織環境、內部成員進行早期的互動和接觸, 形成對組織人力資源實踐的整體性感性認知, 此時的感知通常具有易變性和表面性, 并不能反映真實的實施水平(趙慧娟, 龍立榮, 2008)。隨著時間的推移, 為更快適應已有組織規范, 員工會主動采取策略以適應新環境和熟悉新工作(張靚婷等, 2022); 與此同時, 組織也會借助一些策略將必需的知識、行為和態度傳授給員工, 進而刺激員工進行適應性調節以更快融入組織(趙慧娟, 龍立榮, 2008)。在個體、組織雙向作用的推動下, 員工逐漸形成對組織人力資源實踐的客觀判斷和評價, 此時“主觀感知”和“客觀實施”之間的差距逐漸縮小并趨同, 進入理性認知的高級階段。

綜上本文認為, 隨著員工建言行為自我調節過程的持續推進, 個體對組織建言實踐的認知過程也會經歷從“初級階段”到“高級階段”的演化, 且這兩種不同階段的認知評價會在員工建言行為自我調節的“初始發生”和“后續反思”過程中具有差異化影響作用。

(1)“行動者?建言實踐”視角下員工建言的“初始發生”: 建言實踐感知的調節作用

在本土企業組織中, 建言實踐在各企業組織中的實施現狀存在較大差異, 如, 是否制定了員工建言管理的有關政策、實施和執行的強度如何等。即便在同一個組織, 組織成員也會形成對建言實踐的不同感受和評價。按照行動者視角下后續建言行為的兩階段模型, 員工在“初始誘發”階段會經歷“建言想法?建言意愿?建言行為”的過程。由于此階段行動者缺乏實際建言經歷, 對有關建言的組織規范認知不充分, 對組織建言實踐的評價處于感性認知的初級階段, 并不一定符合客觀的組織建言實踐水平。本文認為, 個體的建言實踐感知在建言想法向建言意愿的轉化過程中, 以及建言意愿向建言行為的轉化過程中均發揮重要作用。當個體感知到較高水平的建言實踐, 且已生成建言內容的前提下, 他更可能形成高的建言意愿, 更愿意表現建言行為。原因在于, 在此情形下, 員工傾向于將情境解讀為, 組織重視員工能動性的發揮, 努力創造有利條件和機會以鼓勵、支持個體主動表達和發聲。那些已經生成了建言內容和想法的員工, 更易形成對“風險?收益”以及環境安全性的正面評估, 進而形成較高的建言意愿。進一步的, 當個體感知到組織創設了便捷的機會、渠道條件時, 將有助于促進員工個體將建言意愿這一認知狀態向建言行為這一行動結果進行轉化?；谏鲜龇治? 本文提出如下命題和理論模型(如圖3所示):

命題3: 個體的建言實踐感知對建言想法與建言意愿之間的關系具有正向調節作用。

命題4: 個體的建言實踐感知對建言意愿與建言行為之間的關系具有正向調節作用。

(2)“行動者?建言實踐”視角下員工建言的“后續反思”: 組織建言實踐的調節作用

圖3 “行動者-建言實踐”互動視角下員工建言的初始發生機制

依據前文分析, 行動者視角下個體建言的“后續反思”階段會經歷“初始建言?認知調整?后續建言”的過程。由于此階段員工已經展現過建言行為, 經歷了管理實踐對其的“回應”與“互動”, 員工的不確定性隨之降低, 開始形成對組織規范更準確和清晰的評價, “主觀感知”和“客觀實施”之間的差距逐漸縮小, 進入理性認知的高級階段。本文認為, 組織客觀實施的建言實踐作為關鍵情境, 在個體先前建言行為向建言效能感的轉化過程中, 以及建言效能感向后續建言行為的轉化過程中均發揮重要作用。

具體而言, 在先前的建言行為施展階段, 員工將之前創建的有關建言機會、安全性的認知應用于建言決策和行為過程, 進行自我“試驗”和觀察。此時, 外部情境的回應成為行動者觀察的焦點和后續加工的重要線索。若組織實施了較高水平的建言實踐(如認同、采納、獎勵、充分溝通等), 通過行為評估和反饋系統向行動者傳遞出了支持的積極信號(Mom et al., 2019), 員工對此進行觀察和反應后, 傾向于認為組織對先前建言行為是肯定和支持的, 有助于產生一種對于建言角色的勝任感和自信心, 即建言效能感。建言效能感作為員工對自己能夠勝任建言角色并取得良好建言效果的預期感知(蘇偉琳, 林新奇, 2019), 被認為是驅動員工建言行為的關鍵因素。在此情形下, 組織實踐若通過授權、合作、支持等方式, 為員工提供參與決策的建言機會和渠道資源, 這將有助于推動個體將建言效能感的認知進一步轉化為后續建言行動。反之, 若組織提供的建言機會和渠道較少, 那么員工感知的組織授權和自主權也處于較低水平。由于建言渠道和機會的缺失, 員工建言效能感向后續建言行為的轉化會受到一定阻礙和限制。綜上, 本文提出如下命題和理論模型(如圖4所示):

命題5: 組織實施的建言實踐對員工先前建言行為與后續建言效能感之間的關系具有正向調節作用。

命題6: 組織實施的建言實踐對員工建言效能感與后續建言行為之間的關系具有正向調節作用。

本部分擬采用的方法和步驟為: 第一步, 編制調查問卷。建言想法、建言意愿、先前建言行為、建言效能感和后續建言行為均采用成熟量表進行測量, 建言實踐的測量則采用研究一開發的測量量表。除人口統計學變量外, 所有量表均采用標準李克特6點量表進行打分, 采取偶數點的計分方式進行。第二步, 數據收集。擬采用問卷調查法對被試進行多時點追蹤測試。考慮到本部分的建言實踐具有兩種操作層面, 數據收集過程中, 個體感知層面測量以個體為單位, 組織層面測量則以組織為單位收集嵌套樣本。第三步, 實證分析。運用SPSS、Mplus軟件和多層線性模型(HLM)對數據進行聚合檢驗、驗證性因素分析、描述性統計分析和假設檢驗, 最后得出研究結論。

3.3 研究3: 建言導向人力資源實踐促進員工建言行為持續的動態過程: 一項多案例研究

盡管研究2已經立足“行動者?建言實踐”互動情境, 采取量化研究范式, 對建言實踐這一關鍵情境動力影響個體建言認知和行為傾向演化的過程進行了一定程度的揭示。但值得注意的是, 事實上工作場所中個體建言行為的動態演化是行為主體與管理情境長期社會互動的結果(朱永躍, 歐陽晨慧, 2018), 形成過程具有強情境化特征(韓翼, 宗樹偉, 2021)。具體到本土企業組織中, 在員工建言行為鏈的前期、中期和后期, 建言實踐分別如何與行為主體互動？互動的內容、方式和結果怎樣？互動的過程受到哪些因素的影響？互動結果推動員工后續認知和行為演化的細節如何？這些問題的解答仍然需要在定量模型的基礎上借助過程研究予以實現。

圖4 “行動者-建言實踐”互動視角下員工建言的后續反思機制

相比結果型研究, 案例研究更能展示作用過程的整體性、動態性和辯證性(王揚眉等, 2020; 井潤田, 孫璇, 2021), 更適用于對變量間因果關系的揭示(陳曉萍, 沈偉, 2016)和對過程理論的建構(毛基業, 陳誠, 2017)。此外, 相比量化研究的高外部效度, 案例研究法在內部效度方面有著天然的優勢(呂力, 2014; 陳曉萍, 沈偉, 2016)。為強化研究結論的堅韌度(robustness), 本研究擬在研究二的基礎上進一步結合案例研究法, 對建言實踐促進員工建言行為持續的具體過程予以細節化描述。

自我調節理論認為, 隨著時間推移, 個體行為的自我調節通常伴隨著個體認知的變化發展(Lord et al., 2010)。伴隨行為鏈的演化, 在外部環境的影響作用下, 個體認知的自我調節通常會經歷“認知創建”、“認知試驗”和“認知反思”三個階段(樂國安, 紀海英, 2007), 而人力資源實踐作為關鍵的外部情境, 會在個體認知鏈上與之發生多次交互, 進而推動個體行為的動態演化。本研究以自我調節理論為指導, 將行動者與建言實踐互動情境下的建言行為演化分為行動前的“初始誘發”、行動中的“應答互動”和行動后的“后續強化”三階段, 進一步構建建言實踐促進員工建言行為持續的案例分析框架(如圖5所示)。具體而言:

(1)“認知創建”階段的初始誘發。在建言行為施展前的階段, 員工缺乏建言經驗, 對組織規范的認知不充分, 此時的組織情境存在一定的“模糊性”。此時, 員工主要基于自己以往的信念、觀察到的情境線索以及與組織成員的互動, 創建自身有關建言效能、動機、機會的認知。若組織實施的建言實踐, 如, 信息共享、能力發展、贊賞認可、充分授權、合理化建議采納等, 優化了員工在建言決策過程中的外部環境感知, 那么建言實踐就具備了誘發員工參與建言的功能。但在該階段, 由于建言主體缺乏實際建言經歷以及與組織實踐的建言互動, 對組織氛圍的認知不夠充分, 此時形成的認知通常具有表面性和易變性。

(2)“認知試驗”階段的應答互動。在建言行為操作階段, 主體通過自我控制與自我觀察, 可能將之前創建的有關建言效能、機會、安全性的認知應用于指導建言決策和行為過程, 進行自我“試驗”。當建言者觀察到自身行為沒有獲得較為明確的環境信息時, 甚至會調整建言的行為策略, 再次“試驗”。此時, 組織實踐予以員工建言活動的應答互動(如, 評價公正性、認可/未認可、采納/未采納等)構成關鍵的情境信息, 成為員工觀察的焦點和認知加工的重要線索。員工對結果的觀察和反應又為下一步認知調整和行為決策提供更充分的證據信息, 從而演化出與組織文化相契合的“正確”行為。

(3)“認知調整”階段的后續強化。在建言行為施展后的反思階段, 建言者將啟動自我判斷和自我反應兩個過程, 展開對自身建言行為的自我評價以及對行為結果的因果意義歸因。具體而言, 個體在行為后會將觀察和監控的環境信息與自身內在的目標信息進行對比, 而歸因判斷也將影響行為主體的后續反應。當組織實施的建言實踐強度較高時, 積極的互動體驗將啟動個體有關建言個體在行為后會將觀察和監控的環境信息與自身內在的目標信息進行對比, 而歸因判斷也將影響認知的積極螺旋(Li & Tangirala, 2021)和適應性推理(樂國安, 紀海英, 2007), 使得個體傾向于對先前建言效用給出正面的評價, 建言效能感和安全感進一步增強。此時, 行為主體的建言認知不僅依賴于行為前的創建, 還依賴于自身對建言反饋和回應經驗的反思, 積極的應答互動會帶來建言主體認知的增益和升級, 進而激發員工后續建言的意愿和動力。

圖5 建言實踐促進員工建言行為持續的“誘發-應答-強化”過程框架

(4)“誘發?應答?強化”演化過程框架。在外部環境的作用下, 伴隨著個體建言行為的“預測?操作?反思”行為鏈, 個體針對建言的相關認知(安全感、效能感)也在發生著演化, 即“認知創建?認知‘試驗’?認知調整”的認知鏈。隨著時間的推移和社會化進程的推進, 員工對組織內建言實踐的認知評價從“主觀感知水平”逐漸演化到“客觀實施水平”, 這兩者的差距趨于縮小并趨同。對于組織管理層而言, 為塑造與企業目標相契合的“正確”行為, 以實現建言行為的可持續, 須要明確建言行為鏈和認知鏈演化的階段性差異, 在此基礎上有針對性地設計、實施實踐策略, 并加強與員工的互動和溝通, 注意消除組織意圖與個體感知之間的“信息不對等”, 充分傳遞組織的意圖和期待, 強化員工安全感和效能感, 以推動后續建言行為鏈和認知鏈的積極螺旋式演化。

本研究擬采用的方法和步驟為: 第一步, 搭建分析框架。以自我調節理論為參照, 對既有文獻進行歸納, 構建案例研究的分析框架, 并定義研究問題。第二步, 案例選取?；诎咐芯康睦碚摮闃釉瓌t, 選取已經開展豐富的建言管理實踐、建言氛圍濃厚、可以反復觀察建言主體與管理實踐互動過程的典型企業作為案例地。第三步, 數據搜集。獲得案例研究許可后, 采取現場觀察、訪談、問卷調查等多種數據搜集方法, 為案例分析提供多源數據支持。第四步, 數據分析與假設形成。先對各個案例進行單獨分析確立各案例的基本模式, 再進行跨案例分析, 尋求跨案例復制模式, 再提煉動態過程理論框架。第五步, 文獻對比。將第四步中得到的動態過程理論與既有文獻進行對比, 明確相似之處和相異之處, 在必要的情況下對過程理論進行修訂和完善。

4 理論構建與創新

基于先前研究對建言行為演化的動力機制、研究方法等方面的重要不足, 以及對本土優秀建言實踐經驗總結的缺失, 本研究擬以AMO理論和自我調節理論為主要理論依據, 借助一系列理論研究、實證研究、扎根與案例研究, 以推動學界對于“本土組織中員工建言何以可持續”問題的有效回應。具體而言, 本研究的理論創新主要體現在以下三方面:

第一, 本文遵循“現象驅動理論研究”的路徑, 重視基于現象的概念開發, 推動了建言實踐這一新興研究主題的發展。過往的戰略人力資源實踐均有其自身特定目標和情境。如, 高績效工作系統和創新導向人力資源實踐分別強調績效改進和組織創新的戰略導向, 難以有效幫助組織管理者回應來自建言行為塑造的實踐訴求。事實上, 在中國本土企業界, 合理化建議制度、提案改善、精益項目等建言實踐已經被廣泛應用且顯現出強大生命力, 但這些實踐的內容體系及其作用機理卻遠沒有厘清。本研究擬對該類實踐進行概念化和理論化, 提出“建言導向人力資源實踐”的概念, 并以AMO理論框架為指導, 結合質性研究和量化研究方法, 探究其概念內涵的同時, 總結并歸納出包含能力提升實踐、動機增強實踐和機會提供實踐三維度的內容結構和實踐策略體系, 以期為企業實踐提供有效參考。

第二, 本文關注組織中員工建言行為的持續性特征, 構建了員工建言行為自我調節過程的“初始發生”和“后續反思”兩階段模型, 并分別探究個體感知的和客觀實施的建言實踐在“初始發生”和“后續反思”兩階段的差異化調節作用, 有助于進一步豐富對建言行為變化趨勢及其前因機制的動態性考察。已有研究中較少特別區分初始建言和后續建言, 因此導致學界對于后續建言行為影響因素和形成過程的理論認識不足。研究結論也就無法解釋為什么有的員工在建言獻策之后會繼續愿意參與該行為, 而有的員工則參與意愿減弱。本文以自我調節框架為指導, 基于“預測?操作?反思”認知行為鏈, 構建“初始發生”和“后續調整”兩階段過程模型, 以刻畫員工后續建言行為的生成細節以及與先前建言經歷的關系。這些探索對于人們理解, 隨著時間推移員工建言行為為何會呈現減少、中斷或持續的演化趨勢, 以及先前建言經歷如何影響后續建言行為具有重要理論啟發。此外, 以往研究對人力資源實踐的測量僅關注個體感知或客觀實施的單一層面, 導致無法捕捉個體感知和組織實施不同操作層面作用的差異性。本研究特意區分了員工感知實踐和組織執行實踐在個體建言行為演化過程中的差異化調節作用。這不僅有助于學界認清個體對組織建言實踐認知的演化階段、辨析建言實踐在不同層面的作用機理, 還有望為組織成功實施建言實踐提供更具指導性的行動指南。

第三, 本文采用多案例研究法, 構建建言導向人力資源實踐促進員工后續建言行為的動態過程理論, 有助于深化人們對于管理實踐與員工建言行為關系的理性認識。盡管已有大量文獻采取量化研究范式, 對管理實踐影響員工建言行為的中介機制和邊界條件進行了一定程度的揭示, 但個體建言行為趨勢的演化過程具有強情境化特征(朱永躍, 歐陽晨慧, 2018), 而量化研究難以揭示作用過程的動態性和復雜性(韓翼, 宗樹偉, 2021)。對此, 本研究在自我調節框架的基礎上, 運用多案例研究以提煉動態過程理論, 構建了建言實踐促進員工建言持續的三階段過程模型, 即, “‘認知創建’階段的初始誘發”、“‘認知試驗’階段的應答互動”以及“‘認知增益’階段的效能強化”。這不僅能為揭示管理實踐影響個體持續建言的具體過程補充更多理論細節, 也能為“本土企業情境下員工建言何以可持續”的實踐難題提供有效參考和借鑒。

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The dynamic mechanism of voice behavior oriented human resource practice promoting employee subsequent voice behavior

FU Chunjie1, ZHANG Qian1, JIANG Jianwu2, LI Rui3, WANG Wei1

(1Business School of Xiangtan University, Xiangtan 411105, China) (2Management School of Shenzhen University, Shenzhen 518000, China) (3Management School of Hefei University of Technology, Hefei 230009, China)

With rapidly changing information, the long-term stability of organizations urgently requires continuous feedback on critical information and effective solutions related to the market and business front lines. As a result, the continuity of employee suggestion is becoming increasingly vital. The majority of existing literature focuses on how to motivate employee voice behavior, but there is a lack of understanding of how to motivate employee subsequent voice behavior. This study, inspired by the phenomenon, first summarizes effective voice behavior practices in local firms and explores the concept and dimensions of “voice behavior oriented human resource practice”. The study then investigated the varied moderating effect of voice behavior-oriented human resource practice in two phases, based on the two-stage model of “initial induction” and “follow-up reflection” of employee subsequent behavior from the perspective of actors. Finally, the case study is used to reveal the multi-stage dynamic evolution process of voice behavior oriented human resource practice that promotes employee subsequent voice behavior. The findings of this study are likely to improve the understanding of how to inspire subsequent employee voice behavior, and provide implications for employee voice behavior practice in local firms.

voice behavior, subsequent voice behavior, voice behavior oriented human resource practice, self-regulatory framework

2023-04-26

* 國家自然科學基金青年項目(72202200); 湖南省教育廳優秀青年項目(21B0105)。

符純潔, E-mail: jiechun321@126.com

B849:C93