中試機構管理制度探析

葉銳　王林燊　溫曉雨　鐘誠

摘 要：隨著中試機構建設熱潮的掀起，運行管理問題也隨之而來。中試機構管理是一個系統工程。針對目前缺乏運行中試機構經驗的現狀，通過中西方中試機構發展歷程探析，基于我國中試機構建設運行的實際情況，梳理我國中試機構管理現狀。以成都市青白江區“文瀾智谷”中試產業基地在管理機制方面的探索為例，提煉管理經驗，為我國中試機構管理制度的創新積累先進經驗。

關鍵詞：科技成果轉化；中試機構；管理機制

中圖分類號：F420文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-2272.202302109

Analysis on the Management System of Pilot Plant

——Taking “Wenlan Smart Valley” Pilot Industrial Base as an Example

Ye Rui， Wang Linshen，Wen Xiaoyu， Zhong Cheng

（Chengdu Yulong Chemical Co.， Ltd， Chengdu 610000，China）

Abstract：With the upsurge in the construction of pilot plants， the problems of operation and management also follow. The management of pilot plant is a comprehensive system engineering， involving many factors in all aspects. In view of the current lack of experience in the construction and operation of pilot plants， through the analysis of the development process of pilot plants in China and the West， based on the actual situation of the construction and operation of pilot plants in China， this paper combs out the common problems in the management of pilot plants in China， and finally extracts the management experience by taking the exploration of the management mechanism of the “Wenlanzhigu” pilot plant industrial base in Qingbaijiang District， Chengdu as an example， Accumulate advanced experience for the innovation of the management system of China's pilot institutions.

Key Words：Transformation of Scientific and Technological Achievements; Pilot Base; Management System

0 引言

國家“十四五”規劃綱要提出以創新為首的新發展理念，強調政府、科研機構、企業共同參與創新策源的功能建設[1]。國家科技進步法明確指出要“加強科技成果中試、工程化和產業化開發及應用”，搭建產學研深度合作的新平臺[2]。在此背景下，一批中試機構（基地、園區）相繼建成。由于我國中試機構建設剛剛起步，各省市現行的中試政策側重于戰略性指導，學術界相關研究則偏向于關注中試在成果轉化中的重要性及中試過程中各要素的協同機理，對于中試機構管理策略研究尚少。

當前，多數中試機構主要延用傳統企業生產運營管理體系，管理流程繁復、容錯性低，與中試項目周期短、投入風險高、協同要求高等屬性不相符。本文比較國內外中試機構的發展路徑，探究我國中試機構現存管理桎梏，梳理成都市青白江區“文瀾智谷”中試產業基地成功的管理經驗，以此探索中試機構現代化管理的實施路徑。

1 中西方中試機構發展歷程

1.1 西方中試機構發展：以科技革命為線索

18世紀60年代第一次工業革命開啟，為將個體發明轉換為實際生產力，機械師和發明家開始了中試驗證。機械技師約翰·斯彌頓創造了模型試驗法，先模擬施工環境制作出小模型，再進行多次改裝和部件試驗，保障新發明成功落地[3]。木匠約翰·懷亞特也運用了該方法，在一個約兩平方英尺的模型中制造出滾軸紡織機，為自動紡紗器械的進一步完善提供了參考[4]。該時期的中試環節局限于個體行為，尚未形成規模化。

19世紀中期，第二次工業革命到來，為滿足企業對利潤和自動化生產的需求，中試開始從生產車間分離出去，邁向專業化和獨立化。1865年以企業為主導的中試組織——巴斯夫工業實驗室在德國組建，1900年通用電氣公司成立了美國第一家工業實驗室，開展中試驗證工作[5]。這一時期的中試環節更加貼近成果與市場，也為現代中試主流模式搭建了基本框架：科技創新包含實驗室、中試再到產業化3個階段，實驗室以科學理論成果為主，中試則是在前者基礎上探尋理論成果的商業化價值和可能性。

二戰后，以高新技術為核心的第三次科技革命到來，包括政府在內的多元主體已經充分認同中試在成果轉化中的地位，積極參與中試平臺建設，對中試相關模式開始了大膽創新，其中1949年成立的德國弗勞恩霍夫協會革新了中試組織的融資模式：先由科研院所進行基礎研究，再由協會實施應用化開發，最終將成熟的產品或技術、完善的專利轉賣給相關企業[6]。這一流程不僅為協會提供流動且充足的資金，還奠定了以市場需求為導向的宗旨，促使該協會蛻變為全球排名第二的政府研究機構。

1.2 我國中試機構發展：以經濟政策為線索

20世紀70年代，我國學者認識到科技成果轉化需要經歷科研、中試、產業化3個階段[7]，我國開始逐步進入中試平臺建設的探索階段。直至20世紀80年代科技體制改革，科技與經濟開始緊密結合，以科研院所為依托的中試基地（園區）出現，1973年成立的臺灣工研院就是其中之一。該研究院由多個工業、礦業和金屬研究所整合而成，多次實現技術創新和技術完善，為臺灣半導體產業的發展奠定了科研基礎。

步入21世紀，我國科技水平大幅提升，但整體效能不高，科技創新尚未成為經濟發展的堅實依靠[8]，與發達國家高達70%的中試率相比，我國中試率僅3%[9]，中試環節的嚴重缺失，成為導致2010-2016年高校授權專利增長速度有明顯增長但科技成果轉化率卻無顯著提高的原因之一[10]。為破解科技經濟“兩張皮”的困境，國家和地方政府陸續出臺中試試行政策，從政府層面鼓勵中試機構建設。其中，浙江省中試平臺建設成效較為顯著，自2004年起成立了染料及中間體中試基地、浙江大學蘇州工業技術研究院等數個中試機構，2020年開始建設中國科學院杭州灣化工產業中試基地、浙江大學衢州研究院中試基地，進一步深化產學研合作，搭建國家級研發中心和高新技術產業集群[11]。

綜上所述，西方中試機構在技術革命的推動下誕生，隨著科技的進步完善、壯大，與科技需求環環相扣，呈現出鮮明的階段性特征。我國中試機構雖然起步較晚、基礎薄弱，但是在國家政策的扶持和推動下，多個省市實現了從無到有再到豐富的跨越發展。目前我國地方政府出臺的中試管理辦法，規范了中試機構的主管部門、申報條件、考評機制等，從外部對中試機構進行了約束，但是從內部管理來看，我國中試機構尚處于探索階段，缺乏科學管理的成功案例可供借鑒。而中西方科技體制的差異，導致西方管理經驗并不完全適用。因此探索科學、高效、適用的中試機構管理體制機制于我國還任重道遠。

2 我國中試機構管理存在的普遍問題

2.1 缺乏普適性中試管理制度，難以高效協作

中試兼具學術研究與市場化的雙重屬性，中試機構既不完全隸屬于行政、科研體系，也不完全面向市場，其作為交叉行業尚未形成適配的管理體制機制。因此大多數中試機構內部管理往往會依托現有的傳統生產管理制度，對各部門進行縱向約束，搭建集中化的管理框架。在此管理體制機制下，中試機構的各部門間形成上下級關系，而非協作關系，導致各部門各司其職，無法有效協同配合，出現在中試項目推動中缺乏統一規劃和領導，項目難以落地實施。當中試的業務路徑分散現象嚴重，便無法快速形成集群優勢，難以實現對稀缺資源的深層次優化、加工和利用。長期來看，過于行政化的運行模式會嚴重影響中試項目的開展進度，使得科技成果轉化效率大打折扣。

2.2 管理機制不夠靈活，影響轉化效率

當前，我國中試機構大多采用集中化管理模式，即將頂層規劃、財務、人事等決策權集中在組織結構頂層。這種權利配置雖然能夠實現一體化管理，但是也增加了信息流通層級，導致審批、立項、采購等環節的時間延滯。此外，部門之間按照企業職能劃分絕對的界限，導致行政管理環節過多，以至中試與市場脫節。以物料采購和使用環節為例：按照傳統企業管理章程，采購生產物料需要嚴格遵守招標、比價流程，逐級審批，這種方式保障了物料的質優價廉，但也因審批流程過于漫長繁瑣導致中試項目無法及時推進，嚴重影響中試項目的轉化周期，錯過最佳轉化上市的時機[12]。

2.3 缺乏具有科研思維的工程師團隊

產學研的三大主體各有所長，瑕瑜互見：高校科研院所擅長研發原創技術，但科研成果大多停留在實驗室階段，對工程放大、工業生產等問題無從下手；企業在市場競爭和產品推廣等方面頗有經驗，卻對技術方向把握不準，自主研發成本高、風險大、難度大。因此，中試作為產學研合作的橋梁，在將“0-1”的原創技術進行“1-100”的工程放大，并實現“100-N”的成果市場化的突破的進程中起到了關鍵性作用。目前，我國多數中試機構由企業技術經紀人實施成果轉化，常常通過專利轉讓和訂立技術開發合同這種模式進行。這種運作模式在一定程度上填補了校企之間的縫隙，有效解決了溝通不暢、合作盲區等問題，但也無法從根本上解決原創科技成果工程化難題，導致了專家科研成果較難落地。究其原因，在于缺乏能夠進行中試工程實操的科技人員，無法將技術成果在適宜的中試設施設備上進行驗證、改進，企業、高校、科研院所和工程人員間尚未建立有效的合作機制。

3 中試機構管理體制機制探析：以“文瀾智谷”為例

成都市青白江區“文瀾智谷”中試產業基地（以下簡稱“文瀾智谷”）的建設過程完整，發展成效較為顯著，已經成功轉化10多項新材料、碳中和領域的科研成果，轉化成功率近100%[13]。如此高效的成果轉化，得益于文瀾智谷的中試管理體制機制創新。因此，以該基地為案例，探究其如何攻克中試機構管理的共性問題，以期找尋破解管理難題的可復制、可推廣的辦法。

3.1 適度放權，設立統籌全局的技術中心

市場機會稍縱即逝，只有在保證決策質量的前提下提高決策效率，才能更好地適應市場變化。為提高技術創新與成果落地的效率，一方面依托單位應適當授權放權，將中試項目決策權歸予技術部門，提高一線項目管理層的相對獨立性。另一方面，要推動授權放權清單化，定期優化清單，便于操作。為此，文瀾智谷成立了技術中心，負責中試項目的實施和管理，不僅主導項目申報，統籌項目開展，還獨立管理每年撥付的中試項目研發經費，掌控研發經費的預算、使用和報銷。為避免出現違規現象，管理制度明確規定了經費責任主體，由項目負責人對各項支出的真實性、合法性、必要性負責。建立知識產權“先試用、后付費”綠色通道，與高校科研院所建立專利試用體系，通過中試驗證后確立知識產權價值。這幾則規定在“收放有度”的前提下，建立由技術中心牽頭，財務中心、采購中心等部門共同參與、協同管理機制，重新配置技術部門和非技術部門之間的權責比重，激發項目運轉的活力。

3.2 靈活辦事，建立特事特辦的應變機制

正如現代管理學之父德魯克所說，管理只有兩個目的：降低成本、提高效率[14]。以市場為導向的中試機構更應提高管理效率，以保障中試項目順利推進為宗旨，以靈活變通為準則。文瀾智谷在中試項目管理制度中貫徹了以上兩個要點：建立了一套由項目人員標列物料清單、由采購中心和財務中心采購付款的流程體系，縮短了審批周期；制定了“特事特辦、一事一議”的采購機制，項目研發急需的設備和耗材可不走一般招投標程序，為緊急情況開辟“綠色通道”；明晰了出入庫管理細則，設備耗材經采購后僅可用于中試研發項目，由專人負責獨立出入庫管理，其余項目因實際工作開展確實需要調用中試項目相關設備的，可向中試項目負責人提出領用。這3則規章不僅設立了及時應變的審理準則，還厘清了各個項目硬件物資的使用權限，有效地節約了管理成本，提高了轉化效率。

3.3 包容失敗，完善成果驗收和激勵制度

中試并不是簡單的生產模擬，而是對尚不完善的科研項目進行驗證、二次開發和創新，具有風險性。因此，中試機構不能僅以利潤率和回報率為衡量標準，應建立起具有“容錯性”的項目成果驗收與評估制度，給予技術部門敢于試錯的空間。在文瀾智谷的管理制度中，明確規定了中試督導評估與指標篩選的要求，對不具有落地價值的項目，由行業專家判斷是否終止，評定成果時不追究科研人員的責任。除此之外，技術部門掌握人事管理權，既能直接提出技術人員的招聘條件，又能在人員入職后負責崗位分配、日常管理與考核。在項目推進中，負責人可以根據實際情況為參與人員申報績效發放，當項目完成，可使用部分結余研發經費為項目人員發放績效，并建立股權激勵制度。這一管理制度，力圖通過外引內培的方式優化人才結構，建立適應中試項目發展的人才激勵機制。

3.4 引進人才，打造“科研型”工程師團隊

為實現實驗室成果向市場化產品的落地，需要引進具備科研思維的復合型人才，組建“科研型”中試工程師團隊，充分利用團隊自身的專業能力及中試機構的科創資源，對實驗室成果進行小試中試等驗證環節，在此過程中改進生產線、調整技術路線、適配市場需求，從根本上助力科技成果轉化[15]。文瀾智谷通過十幾年的探索，組建了一支多學科融合并具備科研思維的工程師轉化團隊，現已有近百人規模。該團隊牽頭主導了市場調研、數據收集到中試裝置等工程驗證環節，攻克了安全環保和工程難題，轉化的項目成果獲得了國家技術發明獎、中國專利金獎等多個獎項。文瀾智谷中試產業基地在不斷與高校科研院進行產學研合作過程中，提出了“第二產業大學”全新概念的虛擬大學，將技校生、應用型本科生到工程碩博士研究生通過全流程科技成果轉化實踐集聚在一起，通過科技成果轉化實操培養“具有科研思維的工程師”與“具有產業思維的科研人員”， 不僅優化了科研人才隊伍，而且保障了產業孵化高質高效，為中試機構人才引進制度的改進提供了參考[16]。

4 結語

當前，在經濟提質增效的轉型背景下，我國對科技成果轉化的系統謀劃和加快提速比以往任何時期都更加迫切，中試機構的運營任重道遠，還應不斷優化管理制度，以保障其技術擴散作用的充分發揮。本文從科學與技術應用的視角出發，在已有研究的基礎上總結中西方中試機構的歷史演進，探索具有中國特色的管理機制。目前我國中試機構在管理中還存在一些迫切需要解決的問題，本文針對這些問題，結合中試科研項目的規律、特點和時效性，通過剖析成都市青白江區“文瀾智谷”中試產業基地的管理體制機制，從建設技術中心、精簡管控流程、強化容錯性、完善激勵制度、打造“科研型”工程師團隊等方面提出建議，可為我國中試機構管理創新提供參考。

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（責任編輯：吳 漢）

基金項目：四川省第一批省級科技計劃項目（2022JDRC0023）

作者簡介：葉銳（1982-），男，成都玉龍化工有限公司正高級工程師，研究方向：產學研合作、科技成果轉化；王林燊（1995-），男，成都玉龍化工有限公司初級工程師，研究方向：產學研合作、科技成果轉化；溫曉雨（1993-），女，成都玉龍化工有限公司初級工程師，研究方向：產學研合作、科技成果轉化；鐘誠（1987-），男，成都玉龍化工有限公司工程師，研究方向：產學研合作、科技成果轉化。