企鵝蘭登書屋的有聲書發展策略及其啟示※

胡凱 劉奕君

摘 要：數字出版時代，作為出版和技術融合的新業態，有聲書被視為出版業發展的一個新方向，具有巨大的市場潛力。企鵝蘭登書屋積極順應數字出版時代的變化，以其獨特的經營理念、生產策略和營銷手段在有聲書市場中形成了辨識度和認可度較高的品牌形象，成為全球最重要的有聲書出版集團之一。近年來，我國有聲書行業迎來快速增長期，但也遭遇了諸多發展瓶頸。本文通過分析企鵝蘭登書屋的有聲書發展策略，以期為我國有聲書行業發展帶來有益的借鑒和啟示。

關鍵詞：數字出版 企鵝蘭登書屋 有聲書

數字技術的到來引發了世界范圍內出版行業的迭代發展。作為出版和技術融合的新業態，有聲書被視為出版業發展的一個新方向，孕育著巨大的市場潛力。有聲書（Audiobook）最早興起于20世紀60年代的美國，它最初為有閱讀障礙的人群設計。隨著信息載體從PC端向移動終端繼而向智能終端持續發展，聲音媒介在環境建構與場景營造方面的獨特優勢也日益凸顯，進而催生出多種形態的數字有聲讀物。歐美發達國家的有聲書行業近年來呈快速發展的趨勢。音頻出版商協會（APA）的年度銷售調查顯示，截至2022年有聲書的銷量連續十年呈兩位數增長，向APA報告的28家成員公司在2022年收入增長了10%，使該年的行業總銷售額預估達18億美元。[1]

作為全球最大的大眾出版集團，企鵝蘭登書屋利用自身的版權和內容優勢大力發展有聲書業務。為了應對數字化的趨勢，企鵝蘭登書屋較早就開始積極推進數字化戰略，開啟了數字化轉型。1985年蘭登書屋設立了專門的有聲書部門，1999年在收購了有聲書公司Listening Library后，將其打造成為蘭登書屋有聲出版集團（Random House Audio Publishing Group）旗下的兒童有聲書系列出版商。[2]在亞馬遜旗下的Audible有聲平臺上，企鵝蘭登的有聲作品在受歡迎作品榜單上占據了一半以上。蘭登書屋與企鵝出版社于2013年合并后，開始加速其數字化轉型，并集中所有適合開發的資源共同發展有聲書業務。[3]截至2023年，企鵝蘭登有聲書贏得了17項格萊美獎、96項奧迪獎和23項奧德賽獎。[4]經過多年積累，企鵝蘭登書屋在有聲書行業形成了自己的品牌特色，具有一定的市場號召力和影響力。

一、企鵝蘭登書屋的有聲書發展策略

快速發展的數字技術改變了出版企業的傳統生產模式，倒逼著出版企業在思維觀念、內容生產、發行營銷等方面不斷探索發展之道。

（一）數字化流程再造，內容生產精品化

企鵝蘭登書屋明確提出了“數字優先”的出版策略，在出版形式與生產流程的再造環節上不斷探索。在繼續出版傳統紙質圖書的同時，企鵝蘭登還開發了支持包括平板電腦、電子閱讀器、移動設備等的電子書和有聲書。[5]針對近年來不斷涌現的云技術等數字新技術以及移動智能終端，開發新產品或適應新技術提供數字產品和服務。目前，企鵝蘭登能夠提供包括英語、西班牙語和德語的電子書，數量多達數萬種。此外，企鵝蘭登還向作者提供了自助出版服務，以適應數字出版模式去中心化的趨勢。如企鵝蘭登與BoD網站合作推出Twentysix平臺，作者可以免費自助出版書籍，或購買平臺提供的校對、封面設計、編輯等服務。

優質的內容資源始終是出版企業在數字化轉型中的核心競爭力。對精品內容和品牌建設的追求，讓企鵝蘭登書屋在紙質書和有聲書領域形成了自己的品牌優勢。為了保證有聲書的品質，企鵝蘭登書屋整合自身資源集中發展有聲書業務，不但成立了專門的有聲書出版部門，如有聲書工作室、錄音工作室等，開展有聲書的策劃生產，而且還對已有圖書進行分類、甄選，挑選出適合“有聲化”的圖書進行再加工。此外，對紙質書籍的有聲化包裝，是有聲書與其他音頻類產品的不同之處，聲音成為重要的生產因素。企鵝蘭登書屋有聲部內容生產業務高級副總裁丹·齊特坦承，為了更好地貼近原著，在為有聲書配音選角時，無論是討論人選、發音還是配音表演，都會先同書的作者協商，聽取作者對于聲音類型的想法。[6]制作者還會雇傭導演來指導敘述者的表演，并在錄音過程中提供建議，以更好地貼近作者的意圖。

（二）關注版權再開發，搶占市場先機

有聲書是指運用現代數字技術，以文字作品為內容，固定表演者聲音并存儲于數字文件之中，利用網絡平臺向公眾傳播的錄音產品。[7]從其概念不難看出有聲書著作權歸屬界定的復雜性，而傳播介質的數字化和易操作性也導致有聲書在其生產、傳播過程中均不同程度地存在著侵權風險。

作為一家歷史悠久的出版企業，企鵝蘭登書屋以出版大眾小說、高端文學作品、政要圖書、社科類和商務類圖書而聞名，目前在全世界擁有250個知名圖書品牌公司，每年出版15000種新書。[8]擁有龐大的紙質書資源，讓企鵝蘭登書屋能夠依靠自主版權以及豐富的內容資源，在有聲書制作與營銷上占有更多的主動權。企鵝蘭登書屋的首席執行官曾表示，出版社會更專注于20年前出版的書，而不是即將出版的書。[9]這是由于版權在某種程度上來說是一種實物資產，暢銷書或經典名著的版權開發能為出版社帶來穩定的收入。企鵝蘭登書屋的有聲出版部在對自家的圖書資源進行整合篩選后，對部分傳統圖書進行有聲書轉化，實現版權的再開發。企鵝蘭登有聲書分部的高級副總裁兼出版人阿曼達·達西埃諾總結，為了適應有聲書需求的增長，集團會努力使每本書都有對應的有聲版。[10]

企鵝蘭登書屋十分重視版權的保護。在商談圖書版權的初期，會將紙質書、有聲書等不同形態的圖書版權打包購入，避免了后期紙質書與有聲書版權分離而導致的侵權風險。此外，企鵝蘭登集團設有專門的法律部門服務于全球發行商，其旗下的任何業務部門一旦出現版權糾紛，都能夠在專業的法律部門得到幫助。作為一個在有聲書行業耕耘已久的企業，企鵝蘭登以其極為敏銳的專業眼光挑選具有商業價值潛力的書籍，并積極購買其音頻版權，搶占市場先機。2015年迪士尼計劃出版一系列關于“星球大戰”的小說，由于“星球大戰”是一個極具商業價值的IP，在全球有著廣泛的受眾，因此企鵝蘭登積極參與拍賣活動，最終通過激烈的競標贏得該系列的音頻版權。[11]

（三）跨界營銷，拓展市場空間

數字技術的應用與普及使得圖書發行渠道和營銷方式變得日益多元化。隨著有聲書市場競爭加劇，企鵝蘭登書屋的圖書出版業務不斷延伸，通過跨界營銷的方式不斷拓展市場空間。

在營銷渠道方面，企鵝蘭登書屋與Audible平臺、Downpour音頻網站等平臺合作推廣售賣其有聲書產品，其數字目錄也可以在如亞馬遜、Google Play、Kobo等其他渠道和平臺上使用。[12]企鵝蘭登的有聲書業務部門還在YouTube上設立了Penguin Random House Audio頻道，定期更新有聲書片段進行宣傳。近年來，企鵝蘭登書屋的國際合作范圍不斷擴大：在西班牙推出了電子商務網站penguinlibros.com，以銷售其有聲書；與《三聯生活周刊》官方APP“三聯中讀”聯合推出《企鵝經典：小黑書》有聲版；還與中國音頻平臺喜馬拉雅達成戰略合作，雙方將共建以有聲內容為核心的融合出版矩陣。[13]

在出版產品方面，企鵝蘭登書屋積極尋找與圖書目標讀者有相近品位的合作方，通過價值層面的契合實現強強聯合。2022年，企鵝蘭登有聲書的兒童圖書部門Listening Library和玩具公司美泰旗下的American Girl聯合出版了50多本經典和新書的有聲讀物版本，這些有聲作品以有趣的方式將女孩們喜愛的角色賦予生命，收獲了一批兒童聽眾。這種跨界合作，不僅為兒童與家長提供了更多具有易獲得性、交互性的知識服務，也擴大了其IP的影響力和知名度。

企鵝蘭登書屋還善于借力名人效應擴大自家有聲書的市場影響。英國知名演員本尼迪克特·康博巴奇曾多次受邀為企鵝蘭登錄制過諸如奧斯汀全集、福爾摩斯系列等多部經典小說。深受國外讀者喜愛的《獻給特立獨行女孩的睡前故事》也以有聲書的形式在Podcast、Audible、Try Audiobooks等平臺推出，且朗讀者們也都是美國公眾所熟知的“特立獨行女孩”的代表人物。企鵝蘭登與中國演員劉燁、黃磊合作，推出了《小王子》有聲書，取得了不錯的市場反響。對于一些由名人或著名作家撰寫的書籍，作者通常會被邀請親自配音，使之成為有聲書的獨特賣點。如，喬丹·彼得森的《人生十二法則》，以及米里亞姆·托伊的小說《女人們的談話》等，都是由作者本人配音，大大提高了有聲書的銷量。[14]

（四）以讀者為導向，提升用戶消費體驗

對傳統出版企業而言，數字化轉型不僅在技術層面，更指企業需要具備數字化的思維。數字出版時代，傳統出版模式的弊端愈發凸顯，其出版形式相對單一，無法滿足讀者個性化、差異化的消費需求，對用戶吸引力不夠。

企鵝蘭登書屋對受眾群體進行了細分，針對不同消費人群制定差異性的生產策略。如，針對不同年齡階段的兒童，根據其生理、心理特點，為其制作、推薦適合其閱讀能力的有聲讀物。有聲書最初為有閱讀障礙的人群設計，企鵝蘭登書屋至今仍然十分重視這類人群的消費需求。在2015年的“美國掃盲”活動中，企鵝蘭登書屋將出版的有聲書發展成為文盲群體的識字工具，借助有聲書培養其讀寫能力。新冠疫情期間，為滿足讀者特殊時期的閱讀需求，企鵝蘭登還開設了“數字圖書館半價優惠計劃”，通過批發商向學校和圖書館出售打折的電子書和有聲書。[15]基于自身內容擴大圖書館業務，企鵝蘭登在滿足消費者需求的同時也有效緩解了疫情對企業的沖擊。

在數字出版時代，功能性需求不再是讀者唯一的閱讀目的，在場景中進行文化實踐、社會實踐、交往實踐進而帶來情感體驗成為人們的新訴求。[16]企鵝蘭登書屋的制作團隊會通過分析目標讀者的閱讀習慣、場景和偏好特點，不斷根據讀者的各類生活場景如睡前、通勤、運動、旅行等特定場景來生產有聲讀物，既滿足了讀者高效利用碎片化時間的需求，也幫助讀者獲取知識，開拓視野，讓有聲讀物可以更精確地觸達目標受眾。企鵝蘭登書屋在2018年6月的“有聲書月”中，專門組織了面向乘坐地鐵的消費者的“Transform Your Commute”活動，以促進通勤人士利用碎片時間聽有聲書。企鵝蘭登還與英國睡眠委員會、兒童睡眠慈善機構合作，為成人和兒童創作了“睡眠故事”系列，幫助有“入睡障礙”的群體通過在睡前聽有聲書更好地入眠。[17]

值得一提的是，企鵝蘭登擁有250個具備獨立編輯部的子品牌，匯聚了大量的優秀出版人才和作者人才，這種規模效應使得企鵝蘭登書屋能夠在市場營銷上占據優勢地位，又能夠保證內容生產的多元化，產品類型的多樣性，滿足不同讀者群體的需求。

二、企鵝蘭登書屋有聲書發展啟示

近年來，我國有聲書行業發展規模增速加快。艾媒咨詢數據顯示，中國聲音經濟產業市場規模保持連續增長態勢，2022年聲音經濟產業市場規模達3816.6億元。其中，有聲書、脫口秀以及娛樂資訊是音頻用戶主要偏好的節目類型。[18]但相較歐美發達國家，我國的有聲書行業起步較晚，產業尚不成熟，仍面臨著諸多發展困境，具體表現為出版機構品牌意識不足、數字化程度不高，版權交易機制尚不成熟，以及有聲書的精品化程度低、內容同質化等等。企鵝蘭登書屋在內容生產、版權保護、市場營銷等方面的實踐經驗較為成熟，能夠給我國的有聲書行業發展提供積極的參考與借鑒。

（一）立足核心資源，深耕內容生產

優質的內容資源是有聲書產業發展的核心要素。對于有聲書的發展，國內出版社應當明確自身的市場價值和服務內容，深耕優質內容資源，加強精品生產，樹立良好的品牌形象。企鵝蘭登在中國試水成功的經驗從側面說明，有聲書在我國有著廣闊的市場，更有很大的發展潛力。“一個出版單位已經生產出來的出版物，不僅是它的產品，而且常常也是它進行再生產的生產資料，是可以繼續開發、利用的信息資源。”[19]出版社在優質內容生產方面有著得天獨厚的優勢，應把有聲讀物的專業生產模式發揮到極致。出版社應立足自身資源，運用現代數字技術進行市場調研，挖掘適合改編成有聲書的優秀選題，對有聲書的生產環節嚴格把關，確保產品的質量，滿足受眾聽好書的需求。

除了樹立精品理念，還應加大優質內容資源儲備。出版社不僅要充分利用好現有的作品資源，還要利用互聯網積極開拓、尋找國內外的優秀作者和作品資源；同時，主動進行市場調研，通過大數據進行數據挖掘，精確定位目標受眾群體，對其消費偏好進行分析，并結合自身業務優勢，精心策劃選題，優化企業產品結構。

（二）強化版權保護，創新版權運營

有聲書生產過程的多環節性、復雜性也引發了版權風險。有聲書的版權不但牽涉原作品的著作權人享有的著作權，還包括朗讀者對原作品的改編、演繹而享有的鄰接權，同時可能還會涉及平臺方或出版方等多個主體。由于有聲書權利人的復雜性，有聲書的出版方極易成為侵權主體。另外，生產主體的多元性也是導致侵權的因素之一。在UGC模式下網絡用戶能夠輕而易舉地進行內容生產，往往未經許可便自主錄制有聲書上傳至各種平臺與其他網絡用戶共享，這就使得有聲書的版權保護無法得到落實。如何規避侵權風險成為制約有聲書市場發展的瓶頸。

企鵝蘭登通過明細版權的方式在源頭化解版權糾紛的風險。在圖書正式出版前，會對包含了紙質書、電子書和有聲書等多種圖書形式的版權進行商討，其版稅基本在25%-50%之間。由出版社支付版稅，版稅則由著作權人和后期制作者均分。一般而言，出版公司主持的有聲書制作，極少存在版權糾紛，而其他渠道的有聲書版權問題，則由版權代理公司處理，極大降低了因版權歸屬不清造成的版權糾紛。我國出版社可參考企鵝蘭登有聲書的版權運作模式，設立專門的版權管理部門，從內容源的版權歸屬界定入手，降低版權問題引發的法律風險。此外，出版社還可以聯合高新企業開發有聲書版權保護技術，即從有聲書的訪問、轉發、存儲到被侵權后的權力認定、追溯的技術，探索有聲書版權保護的長效機制。

（三）協同平臺營銷，借技術賦能

數字出版時代，內容可以重復利用，進行二度開發后通過跨平臺傳播、多種方式營銷產生價值。因此，有聲讀物的內容授權方、內容生產方、渠道方以及第三方服務商絕對不是孤立的，只有出版行業和移動有聲APP平臺在內容和服務等方面實現資源共享，優勢互補，才能做到產業鏈上、下游融合發展，實現多方共贏。

當前我國傳統出版社發展有聲書存在困境，一方面由于一些出版社缺乏數字化思維、技術能力較弱，雖手握優質的內容資源，卻很難在有聲書市場博得一席之地；另一方面也在于缺少同新媒體平臺的合作。數字技術與平臺的發展推動了新媒體營銷效能，出版社有聲書制作方應該主動了解平臺傳播規律，綜合運用算法、大數據構建新媒體營銷渠道。荷蘭Luisterrijk平臺聯合創始人胡布·范德波爾認為，有聲書和播客將聚合到一起，實現跨界營銷及用戶出圈。[20]加拿大企鵝蘭登書屋副總監馬里恩·加納表示，與各種各樣的渠道密切合作來推動有聲書的發展符合出版商的全部利益，這些渠道包括但不限于Audible、Kobo、YouTube、車輛以及任何有音頻播放裝置的設備。想要發展有聲書就要確保有聲書“無處不在”，目的是讓人們意識到有聲書是容易獲得的。因此，出版社可以在社交媒體平臺設置有聲書賬號，為有聲書作品引流，作者本人也可以在個人賬號宣傳作品的有聲書版本。社交媒體平臺是數字時代的“廣場”，傳統出版社應當充分利用好社交媒體平臺巨大的流量資源，增加有聲書的曝光度，將平臺的公域流量轉化為出版社的私域流量。

（四）以消費者為導向，增強用戶黏性

數字傳播時代，滿足消費者的習慣與需求，提升消費者對出版社品牌的忠誠度和認可度，是出版企業從激烈的競爭中勝出的關鍵。企鵝蘭登書屋每月都會舉行圖書討論會，通過推特書友會頁面邀請讀者加入，讓他們與作家和圖書編輯交流，增強讀者閱讀體驗[21]，從而了解和把握讀者的需求。我國出版社可以參考這一形式服務聽眾，開展社群運營加強同聽眾或讀者間的聯系。同時通過點擊流量、購買數量、分享頻次等數據研究消費者的行為軌跡、閱讀場景和有聲書消費習慣，更精準針對特定群體調整內容生產和營銷方式。

場景是用戶使用有聲讀物的新空間，出版社應抓好場景式營銷這一手段，為聽眾提供最佳音頻收聽體驗。音頻生產和服務應把聽眾放在對環境的支配地位，考察人與環境的動態關系及其信息互動，在用戶最需要的空間，設計讓有聲書以最快捷的方式接近用戶。[22]數據收集和人工智能技術為捕捉用戶畫像和了解消費偏好提供了更多支撐，可以根據場景使用痕跡了解用戶生活習慣和需求，為用戶畫像，有針對性地提供音頻產品。語音功能的交互模式同樣為用戶帶來新的體驗，也為有聲書發展提供了新機遇。因此，出版社可以借助新興技術捕捉有聲書消費群體的使用場景，進而吸引新用戶，增強用戶黏性。

三、結語

在“耳朵經濟”蓬勃發展的當下，有聲書逐漸成為數字出版的一個新形態和品類。在數字技術的浪潮中，出版企業唯有在內容生產、市場營銷、版權運營以及用戶意識等方面不斷探索創新，才能拓寬有聲書的發展路徑，進而形成我國有聲書產業的良性業態環境。

（作者單位系西北政法大學新聞傳播學院）