單位人才梯隊建設中的常見誤區及其破解之策

單位人才梯隊建設是確保單位后繼有人、避免人才斷層的系統工程，包括規劃、選拔、培養、評價、應用等方方面面，既是單位可持續發展的力量源泉，也是完成好各項工作的基礎保證。由于濰坊人才梯隊建設起步較晚，認識不夠準確全面，實踐中存在著不少常見誤區。這就需要單位結合自身特點和發展實際，尋求適合自身發展的人才梯隊建設道路。

前言

黨的二十大報告指出：“教育、科技、人才是全面建設社會主義現代化國家的基礎性、戰略性支撐。必須堅持科技是第一生產力、人才是第一資源、創新是第一動力，深入實施科教興國戰略、人才強國戰略、創新驅動發展戰略，開辟發展新領域新賽道，不斷塑造發展新動能新優勢。我們要堅持教育優先發展、科技自立自強、人才引領驅動，加快建設教育強國、科技強國、人才強國，堅持為黨育人、為國育才，全面提高人才自主培養質量，著力造就拔尖創新人才，聚天下英才而用之。”

單位人才梯隊建設，是指單位為避免人才斷層，激勵員工不斷進取而采取的一種人才管理手段，通常以年齡為基礎，結合學歷、資歷、能力對不同崗位序列的員工從低到高劃分不同層次，形成不同的梯隊，并針對不同梯隊不同層級的成員采取不同的培養方法，讓低一級的梯隊成員擁有向高一級梯隊晉升的能力，保證單位所需要的各級人才儲備充足，在單位內部形成一種良性競爭和良性循環，提升單位的整體實力。

一、濰坊單位人才梯隊建設中的常見誤區

良好的人才梯隊建設能夠實現個人價值和單位價值的同步提升，濰坊大多數單位對人才梯隊建設很重視，但實踐中仍存在不少誤區，主要表現在：

（一）缺乏統籌全局意識

很多單位存在“高層熱”“中層溫”“基層冷”的現象，口號喊得響，喊得急，行動推進比較緩慢，對人才梯隊建設的戰略意義總體上認識不夠。有的部門之間缺乏系統性和協作能力，往往認為人才梯隊建設是人事部門的任務，其他部門不需要參與。有的單位只關注人才培養的短期效果，人才培養的戰略意識不強，依然存在缺什么人才就打造什么人才的短期行為，未能系統性思考單位中長期發展需要配置的人才類型，導致人才與崗位沒有做到精準匹配。有的單位在精力和資源投入方面偏重于主營業務相關的人才培養，容易忽視新興業務的人才隊伍發展，導致現有人才隊伍難以支撐新興業務，影響單位發展戰略的總體進程。

（二）簡單套用成功案例

有些單位的人才梯隊建設并不考慮自身特點和發展實際，而是直接套用其他單位做法，認為成功案例肯定適用。殊不知，不同性質類型、規模大小、所處階段的單位，應該采用不同的人才梯隊建設重點和方法。例如，濰坊某大型發電企業，建立了完善的選人用人制度，中層干部要通過競爭性選拔產生，經過筆試、面試，最后綜合測評。這種方式實現了公開、公平、公正，有利于甄別發掘優秀人才。另一家發電企業屬于投資管理型企業，也簡單套用了該大型企業的做法，實行公開競爭性選拔干部，結果并沒有達到預期效果。因為這家管理型企業的員工只有三十名，崗位設置十分精簡，同類的專業人員很少，這種方式難以實現競爭激勵的作用，這類企業人才梯隊建設的重點應放在人才的培養和鍛煉上，而不是人才的選拔上。

（三）“人盯人”的后備計劃

這是指一個崗位在確定接班人后，接班人得到晉升的機會只有一種，就是上面的人早日升遷或離開，這樣人才儲備就變成了人盯人。結果往往是如果后備人才長久得不到提拔，就會認為是上級在打壓阻撓，而且這種后備人才計劃范圍比較小，目標性非常明顯，如果某人被確定為后備人才，其他人員就會感覺失去了發展空間和上升機會，有可能出現消極怠工的問題。

（四）不完善的培養機制

人才梯隊培養的目的是彌補候選人能力與目標崗位任職資格、素質能力、專業技能等要求的現實差距而進行的系統性培訓，以保障梯隊人才通過培訓能滿足目標崗位的任職要求。但實際上很多單位沒有科學合理統一的人才培養機制和相應的配套方案；在人才培養上沒有進行充分的調研，實行一刀切，沒有針對性；還未幫助員工明確其職業發展的目標；忽視人才培訓的持續性和系統性；過分強調讓員工參加各類培訓，沒有考慮到不同層級員工的不同需求，忽視了員工個體學習的差異性；培訓方式單一，缺乏多途徑培養措施等。

（五）不嚴格的評價體系

有些單位缺乏一套嚴格的考核評價體系和晉升標準。“人才”培養的結果往往以能否“上崗”為標志。繼任者是否已經具備該替換崗位的能力素質，能否很好履職盡責，其標準是比較模糊的。實踐中，繼任者能否上崗往往是由“上級”決定的，而不是“標準”決定的。即使運用了“人才測評體系”和“勝任力模型”，也變成了花架子和走過場。而“德才兼備”“公開選拔”“優勝劣汰”等原則，因為缺乏細化的標準和受大環境影響，而被符號化、圖解化，成為陪襯的‘花架子。重履歷輕德行、重技能輕人品現象依舊存在。

（六）備而不用，用而不備

一方面，一些單位讓人才長期在后備庫上備著，很久得不到提拔，這就會造成員工心生畏懼和不滿，擔心自己長期備著沒有發展機會，甚至出現主動離職或被競爭對手挖走的情況。另一方面，少數沒有進入人才庫的人，未經歷過任何培養鍛煉，就因為表現優秀等一些籠統的原因被破格提拔，將一眾后備人才變成了墊背。

二、單位人才梯隊建設的破解之策

由于單位的人才梯隊建設方法和模式并不固定，因此應結合所在行業特點、實際情況，尋求適合自己發展的破解之策。

（一）加強頂層設計，注重規劃布局

戰略上重視人才梯隊建設，牢固樹立人才資源是單位第一資源的理念。緊緊圍繞單位發展實際，立足單位總體發展戰略要求，開展單位內部職位盤點和人才盤點，摸清單位人才“家底”，把握現有人才狀況，做到對人才儲備情況心中有數。必要時要借助外部力量，確定單位人才隊伍建設的階段性目標任務、人才重點開發的項目和數量，研究制定更加科學，更加具有前瞻性的人才梯隊規劃。注重規劃布局，不斷優化人才發展環境。通過積極實施人才梯隊建設，培養和造就數量充足、結構優化、布局合理、梯次分明、類別明確的人才梯隊隊伍。

（二）結合單位實際，確定建設重點

單位性質不同，規模不同，發展階段不同，人才梯隊建設的重點和方法也應該有所不同。比如對于規模大、條件好的單位，人才梯隊建設的重點可以放在各個崗位的競爭選拔上，做全套的人才梯隊建設；對于規模小、條件不足的單位，人才梯隊建設的重點可以放在關鍵崗位的人才培養和鍛煉上。有一句話說得好：“鞋子合不合適，只有腳知道。”因此，一定要結合單位實際，尋求適合單位長遠發展的人才梯隊建設重點和方法，切不可照抄照搬、簡單套用。

（三）完善選拔方法，建立后備計劃

單位在人才梯隊的實際建設工作中，要想保證人才的質量，就需要充分重視后備人才選拔工作。準確、有效的后備人才選拔工作，能夠真正將具備專業能力和素質、創新意識和思想的人才發掘出來，為后續的梯隊建設工作提供基礎支持。首先，單位在選擇后備人才的過程中，需要明確梯隊人才選擇的標準，德才兼備、以德為先不是一句空話，而是應該在此基礎上，建立規范、合理的選拔程序以及方法，確保選出單位內部真正有能力、有潛力的人才，通過為其提供資源和機會，促使人才能夠更好地發揮潛力，實現人才成長。其次，單位需要對人才選擇的技術進行改進和完善，在充分了解員工資質的同時，按照人才個人的發展要求和日常考核結果，運用具備一定權威性的人才測試軟件，對符合條件的人才進行匯總，再按照更加嚴格的競爭上崗程序，實施人才的優選，以此保證能夠真正選擇出符合梯隊建設要求的高質量后備人才。

（四）制訂培養方案，提升建設質量

人才培養工作是梯隊建設非常重要的一環，通過合理有效的方式對人才進行培養，既包括對內部員工的培養，又包括適度引進一些外部高素質人才，能夠提升人才的質量，確保梯隊整體質量的提高。因此，單位在實際的人才梯隊建設中，需要針對不同的崗位、不同的層級、不同的類別合理優化性別、年齡和學歷結構，根據人才是否稀缺和崗位是否重要采取分級培養與管理辦法，制訂出具有針對性和可操作性的全新人才提升和培養方案。人才培養的具體方式有很多種，如輪崗工作計劃、開展培訓課程以及專業繼續教育等，在培養的過程中，主要由單位人事部門對培養計劃進行制訂、開展、反饋。具體來說，首先是輪崗工作培養計劃，當前社會需要大量復合型人才，單位需要重視提升人才的綜合素質，輪崗是非常有效的一種方式。在培養的過程中，單位需要將重點放在為人才提供范圍更加大的輪崗計劃上，通過提升人才的協調、溝通能力，以及對各個崗位工作的適應能力，培養出具備多崗位經驗的全新人才，為其職位晉升提供更多的機會。其次是培訓課程，主要是制訂出多樣化、實用性的培訓課程，以此保證人才能夠獲得更加全面、系統的專業知識，提升其專業能力水平。最后是繼續教育，單位需要積極為已經選為后備人才的相關人員提供繼續教育機會，選擇具備良好潛力的人才參與到繼續教育中，系統、全面地提升人才知識水平。

（五）建立全新機制，優化評價體系

開展人才梯隊的建設工作，屬于對人力資源的重新整合，需要建立全新的評價體系對其進行支持。因此，單位在實際的建設過程中，需要在現有的績效考核機制基礎上，不斷健全和完善，通過建立科學合理的全新評價機制，真正選擇出單位需要的全新人才。首先，需要健全績效評價的標準以及相關評價體系，通過構建出不同類別、不同層次的優秀人才模型，對績效的實際評價標準進行重新定義，形成更加完善的績效相關指標體系。同時單位需要從實際管理層面出發，對績效的考核和評價進行組織，通過建立權威、專業的相關評價機構，優化評價的實際流程。其次，單位需要建立將實施過程評價、定期考核結合在一起的全新的考核評價機制，與各個崗位的實際勝任特征相結合，對處于不同層次的人才實施分類考核與評價。單位在實際的考核、評價過程中，主要可以從人才的最終培養結果、日常工作表現、進步情況等多個方面進行了解，最終將評價的結果分為不合格、合格以及優秀三個等級。綜合評價結果為優秀的人才，單位為其提供優先晉升的機會，合格的人才可以繼續參與企業人才梯隊培養計劃，而不合格的人才需要退出培養計劃。

（六）后續應用落地，確保能進能出

人才梯隊建設的后續應用落地使得“備而不用，用而不備”的情況不再出現，讓員工充分感受到人才梯隊建設的價值和人力資源工作的針對性，使整個人才梯隊建設工作形成閉環，從結果應用本身來看，人才發展和任用的有效性也是檢驗人才梯隊建設工作成果的重要方式。另外，單位要形成流水不腐、戶樞不蠹的良性循環，嚴把能“進”標準，解決能“出”問題是關鍵。通過落實招聘、選拔、培訓、評價、轉崗、降職、辭退等舉措，推動打造“能者上、優者獎、庸者下、劣者汰”的干事創業環境，形成一種能進能出、能上能下、充滿活力的全新建設局面。同時，單位在面臨員工流失的問題時，應科學地分析應對，流失一方面是必需的、有益的，可以提高工作效率、減少崗位重疊、調整人才結構，以適應單位新的戰略需求。另一方面結合單位的實際情況，研究員工隊伍整體穩定對策，持續深化制度改革，建立以能力、業績為導向的競爭淘汰機制。對于工作狀態不主動不積極、多次評價成績墊底、工作業績持續較差的員工，采取及時、善意的溝通方式，并依據程度不同采取轉崗、降職、辭退等方式逐步退出。

總而言之，人才聚則事業興。在深入實施新時代人才強國戰略的大背景下，單位間的競爭逐步形成以人才競爭為核心的綜合實力競爭模式，人才是單位發展的主體，構筑符合單位發展的高素質的人才梯隊，可以為單位可持續、高質量發展和實現戰略目標提供源源不斷的智力支持和人才支撐。

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作者簡介：

展春霖（1985—），女，漢族，山東高密人，碩士研究生，中共濰坊市委黨校講師，研究方向：黨史黨建。