突破小微企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型“最后一公里”

郭濤

如今，我們談到“企業(yè)上云”，關(guān)注的視角都是從大中型企業(yè)出發(fā)。而我國小微企業(yè)數(shù)量占絕大多數(shù)，整體收入占GDP的六成以上。小微企業(yè)自身體量小，可投入信息化建設(shè)的資金少，幾乎沒有成規(guī)模的IT團(tuán)隊(duì)，其整體信息化水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于大中型企業(yè)。那么，小微企業(yè)上云的正確姿勢應(yīng)該是什么？

另一方面，由于小微企業(yè)量大分散，信息化客單價(jià)低，而且服務(wù)難度大，信息化解決方案提供商通常也會將重點(diǎn)放在大中型企業(yè)身上。

小微企業(yè)上云，需要突破“最后一公里”：從小微企業(yè)來講，要找到一條適合自己實(shí)際需求的上云之路；從方案提供商的角度，要找到一條更貼近小微企業(yè)，能夠滿足其個(gè)性化需求，助其上云的途徑。

誰能擔(dān)當(dāng)重任呢？

確立服務(wù)小微企業(yè)的渠道模式

互聯(lián)網(wǎng)的不斷演進(jìn)，使管理軟件的渠道模式發(fā)生著深刻的變革。一些代理商會因?yàn)榫W(wǎng)上渠道的興盛而消失，也有一些傳統(tǒng)的“銷售+服務(wù)”的渠道在進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變和服務(wù)演進(jìn)。用友暢捷通，這家從用友分離出來的用友子公司，在暢捷通信息技術(shù)股份有限公司副董事長曾志勇的帶領(lǐng)下，從最早只有5個(gè)人的項(xiàng)目組發(fā)展到今天市值25億元的上市公司。曾志勇開辟了領(lǐng)先的小微企業(yè)管理軟件全渠道模式。

麥肯錫的調(diào)研顯示，軟件企業(yè)服務(wù)有三個(gè)模式：解決方案、專業(yè)服務(wù)和產(chǎn)品。專業(yè)服務(wù)模式的代表是IBM，解決方案模式的代表是SAP，產(chǎn)品模式的代表則是微軟。每一種模式都是提供企業(yè)服務(wù)，相對應(yīng)也分大中小企業(yè)。曾志勇帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)面對的是小微企業(yè)，這些企業(yè)的需求和服務(wù)模式顯然與大中型企業(yè)不同。

曾志勇曾對小微企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查，尋找他們的特點(diǎn)、消費(fèi)心理，最后得出結(jié)論：小微企業(yè)的消費(fèi)心理包含兩方面，一是崇尚權(quán)威，一是從眾。

2004年，我國有小微企業(yè)4000多萬家，服務(wù)于小微企業(yè)的財(cái)務(wù)軟件產(chǎn)品主要有速達(dá)軟件、管家婆、金蝶kis等，曾志勇主管的財(cái)務(wù)通產(chǎn)品年?duì)I業(yè)額在3400萬元左右。

“我搞不懂什么服務(wù)器虛擬化，也不想操心IT。”小微企業(yè)主常常掛在嘴邊的這句話，成為曾志勇滿足客戶需求的突破口。大企業(yè)對軟件的要求是“大而全”，而小微企的訴求則是“小而美”。曾志勇指出，小微企業(yè)的需求十分明確：一是能夠很容易地找到符合其需求的應(yīng)用；二是安裝、使用都很便捷；三是價(jià)格一定要便宜。

基于這樣的認(rèn)知，曾志勇確立了全渠道分銷的經(jīng)營思路：“我們確定自己不做直銷，因?yàn)橹袊∥⑵髽I(yè)量大面廣又分散，客單價(jià)又低，如果直銷不僅成本高，而且響應(yīng)速度也慢，所以必須堅(jiān)持發(fā)展渠道。”

在上述經(jīng)營思路的指導(dǎo)下，財(cái)務(wù)通的營業(yè)額很快便超越了競爭對手，占據(jù)了第一的位置。最終，很多競爭對手也學(xué)習(xí)曾志勇提出的模式，走上了分銷的道路。

曾志勇和他的團(tuán)隊(duì)用了近20年時(shí)間，在全國建立了覆蓋一至五線城市的2000多家線下渠道，每年創(chuàng)收15億元左右，讓數(shù)以百萬計(jì)的中小微企業(yè)擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”。和創(chuàng)（北京）科技股份有限公司副總裁帥勇對曾志勇的營銷思路十分認(rèn)同，認(rèn)為他是中國管理軟件渠道建設(shè)的開創(chuàng)者和領(lǐng)軍者。

把渠道當(dāng)伙伴

如何才能贏得分散在全國各地的數(shù)千萬個(gè)小微企業(yè)的信任，并在商業(yè)上取得成功呢？這對專注服務(wù)于小微企業(yè)信息化的服務(wù)商的渠道能力提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，也是突破“最后一公里”的難點(diǎn)所在。

早期的代理模式是單純幫助生產(chǎn)企業(yè)將產(chǎn)品賣給客戶，賺取差價(jià)。曾志勇發(fā)現(xiàn)，在代理商模式下，生產(chǎn)企業(yè)與代理商之間的關(guān)系并不十分緊密，代理商的忠誠度難以保障。

為了改變這一種狀況，曾志勇提出了“渠道合作伙伴”的概念。在這一構(gòu)想下，暢捷通專門成立了經(jīng)銷商委員會，將全國做得比較好的代理商組織起來，與跟暢捷通一起協(xié)商第二年的渠道政策、價(jià)格、渠道分成占比等。核心是建立雙方的信任，合作共贏，一起成長。曾志勇認(rèn)為，全分銷就是暢捷通把自己的命全部交給伙伴，這要經(jīng)得起很多誘惑，更需要勇氣和堅(jiān)持。

當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)企業(yè)通常不希望代理商之間相互聯(lián)系、溝通，代理商之間也相互不認(rèn)識，比如負(fù)責(zé)山東省和負(fù)責(zé)河北省的代理商是相互不聯(lián)系的。讓渠道相互認(rèn)識，并且和生產(chǎn)企業(yè)一起協(xié)商，這在當(dāng)時(shí)是沒有過的。不僅如此，曾志勇還提倡代理商之交流經(jīng)驗(yàn)、互相學(xué)習(xí)，并慢慢形成機(jī)制。暢捷通還把伙伴做了分級，代理商在不同階段要做多少客戶，如何做，銷售如何組織，服務(wù)如何組織都做了詳細(xì)的規(guī)定。

暢捷通研究合作伙伴的成長模型，將全國優(yōu)秀的青年匯集起來，通過暢捷通經(jīng)銷商學(xué)院對他們進(jìn)行培養(yǎng)。

同時(shí)，暢捷通的渠道經(jīng)理還會幫助合作伙伴一起打理客戶，共同找市場，獲得第一手的經(jīng)驗(yàn)，再將這些經(jīng)驗(yàn)傳授給各級的合作伙伴。

通過經(jīng)銷商委員會的協(xié)調(diào)，代理商與暢捷通之間建立了很好的溝通機(jī)制，每年的渠道政策大家一起討論。

這帶給暢捷通帶來的最大好處是，可以聽到代理商的心聲。

合作伙伴之一銥云科技創(chuàng)始人馮頡表示，曾志勇在推動中國管理軟件渠道模式標(biāo)準(zhǔn)化上做出了積極的貢獻(xiàn)，他把握了渠道管理的本質(zhì)——幫助伙伴成功，與伙伴共贏。

打造開放生態(tài)圈模式

互聯(lián)網(wǎng)的普及對于管理軟件的發(fā)展來講是很大的挑戰(zhàn)，銷售過程更加透明，成本進(jìn)一步提升，利潤率逐漸降低。在這樣的市場環(huán)境中，管理軟件不得不主動求變。從另一個(gè)角度來講，客戶也需要適應(yīng)這種不斷的變化和更新，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，曾志勇提出了開放生態(tài)圈的模式。暢捷通的全分銷模式也從早期單純的代理，到中期的合作伙伴，現(xiàn)在進(jìn)入了開放生態(tài)圈3.0階段。

在3.0階段，暢捷通準(zhǔn)備做好三件事：一是強(qiáng)化溝通，改進(jìn)不足，提升事件響應(yīng)與處理效率，進(jìn)一步提升客戶滿意度；二是開通暢捷伙伴社區(qū)，為客戶帶來更好的服務(wù)，大幅降低企業(yè)信息化支出的成本，讓信息化更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)；三是加強(qiáng)產(chǎn)品的云化創(chuàng)新。

目前，暢捷通已陸續(xù)推出了協(xié)同云、財(cái)稅云、營銷云、支付云等服務(wù)。不過，這只是一個(gè)開始，暢捷通還將加速打造云服務(wù)平臺。比如，暢捷通在美國硅谷建立了技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)，加速暢捷通在云技術(shù)、云服務(wù)、云平臺上的發(fā)展。

2016 年，在整體經(jīng)濟(jì)增長放緩的條件下，軟件行業(yè)依然保持快速增長態(tài)勢。2016 年，中國軟件行業(yè)共實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入 4.9萬億元，同比增長14.9%。endprint