張勇：滿足這三點就是合格的合作伙伴

2020年，海底撈受傷嚴重，九死一生。我是一千個、一萬個不想停業，但疫情來了也沒有辦法。疫情期間，員工密集度很高，以前的組織架構無法應對特殊時期的安排，所以停業期間我們不得不對組織結構進行調整。

但沒想到有了一些意外收獲。有半年時間公司高管都在思考，這時才發現，以前海底撈做的很多組織結構調整，都只是針對門店做得比較透徹，但在關聯公司、供應鏈管理方面，或者其他職能部門的組織架構都沒有做得很深。

通過這幾個月的靜心思考，我們對每一個部門都進行了梳理，把每個部門的組織架構真正落實了。

不停地開店，是對美好生活的向往

我堅信雙手改變命運，這是我們認可的一個價值觀，但想靠雙手改變命運并不容易。如果我們能在海底撈培養出一種大家憑借勞動就能創造出屬于每一個員工的繁榮和未來的話，我們愿意為之付出努力。

馬云畫過一個圖，三角形的中間是波浪，上面是使命、愿景和價值觀，下面是組織、人、KPI（關鍵績效指標）以及企業文化。他說這個波浪就是大海，這個三角形就是冰山，冰山上海平面的東西大家都能看得見，不足為奇，但要想支撐冰山上面的使命、愿景、價值觀，取決于下面的組織能支撐多久，即下面要很強大。

我對此的理解是：冰山下面你的組織、人和KPI，以及企業文化是什么樣的模式，支撐了你是什么樣的使命、愿景和價值觀，也就是我們認為有意義的事情。

我1994年開始創業，最初創業是因為對美好生活的向往——我想結婚時有一套自己的房子，所以開了一家有四張桌子的火鍋店。

那時候其實并不知道什么叫創業，只知道當個體戶掙點錢。當時上班幾十、一百塊錢一個月就覺得很開心，結果發現擺個麻辣燙攤，一晚上就可以賺兩百塊錢，差別實在是太大了。

但我卻因此陷入了一個怪圈。房子倒是買上了，但我身邊的大堂經理或者廚師長，他們還買不上，賺的錢都讓我買房子了，這讓我很內疚。為了讓他們也能買上房子，我得再開一家店，讓大堂經理或者廚師長去當店長，這樣他不就分得多一點了嗎？這是我最初的想法，也叫責任感吧。

但沒想到我走進了一個死胡同。因為永遠都有人買不起房，一個店只能有一個店長買得起，我也不可能跟客人說，歡迎你到我們家吃飯，我們家員工都要買房子。所以，我只能不停地開新店，一路不停地開下去。這也和海底撈的員工對美好生活的向往一致吧。

穿越周期的秘密是不能同時愚蠢和貪婪

企業家和大多數人一樣，身上有很多缺點，最大的缺點有兩個。

一是貪婪。能成為企業家，肯定取得過一些成功，這些成功會讓你更“貪婪”，而且有時候我們會把這種貪婪包裝成一種理想。你要區分你是真正有理想，還是在包裝自己。當然，如果一點都不貪婪，好像也有問題。

二是愚蠢。因為大家都覺得你厲害，這會讓我們做出一些很愚蠢的決定。我們愚蠢地認為我們講的話都是正確的，流程制度都是正確的，員工都應該那么努力。如果你的企業規模足夠大，愚蠢點也沒關系，因為大到一定程度時規模可以幫你掩蓋愚蠢。

如果一家企業倒閉了，或者沒能成功穿越周期，他必須同時犯兩個錯誤，又要貪婪，又要愚蠢，又貪婪又愚蠢。

你可以犯一個錯誤，可以貪婪，但不愚蠢；或者僅僅愚蠢，并不貪婪，這樣你就可以穿越周期。

我選合作伙伴只看三點

張磊在《價值》這本書里寫過一句話，“凡盛衰在格局，格局大則雖遠亦至，格局小則雖近亦阻。”這句話說得特別好。

選合作伙伴格局很重要，我主要看三點：你是不是愛這個企業，你是不是洞察人性，你的業務是不是熟練。

第一，你是不是愛這個企業。這個世界上沒有無緣無故的愛，你要員工愛海底撈，海底撈得先愛他，所以我肯定是從老員工里面選人。多年下來，海底撈怎么對你、你怎么對海底撈，從這些細節上就能夠觀察出你是不是愛這個企業。我選拔合作伙伴時這點是放在第一位的，比其他任何品質都重要。

第二，你是不是洞察人性。成為一個好的企業領導者，起碼要洞察人性。員工們怎么想？他們現在需要什么？將來還需要什么？如何滿足這些需求？選擇合作伙伴的過程中，洞察人性對我來說也是繞不過去的一個坎兒。

第三，你的業務是不是熟練。開餐廳的，什么是毛肚，牛肉怎么擺你不能不清楚。

滿足這三個標準，已經是格局非常高的合作伙伴了。