家族企業(yè)傳承：難題不可避免，但非不可解

王卉

家族企業(yè)是當前經(jīng)濟體制下一種重要的企業(yè)模式，在當代國際社會中亦占有很大比例。家族企業(yè)的發(fā)展與現(xiàn)代社會發(fā)展密切相關(guān)，大部分人對家族企業(yè)的評價往往是貶大于褒，家族企業(yè)發(fā)展中存在的問題也日益凸顯。家族企業(yè)為何發(fā)展緩慢？造成這一現(xiàn)象的原因是什么？如何找到解決這一問題的方法？這些問題都會對家族企業(yè)發(fā)展帶來深刻影響。

家族企業(yè)形成的背景與現(xiàn)狀

哈佛大學(xué)教授唐納利（Robert?G?Donnelley）認為，家族企業(yè)是指同一家族至少有兩代人參與公司的經(jīng)營管理，并且這種兩代銜接的結(jié)果，使公司的政策和家族的利益與目標相互影響。這種觀點體現(xiàn)了繼承在家族企業(yè)中的重要地位，企業(yè)的利益及控制權(quán)時刻掌握在“自己人”手中。

家族企業(yè)的出現(xiàn)有其必然性。創(chuàng)業(yè)初期的不利條件不外乎是資金不足、人才缺失、物力匱乏，盡可能地節(jié)約成本才有利于企業(yè)發(fā)展，而家族企業(yè)正好可以滿足企業(yè)初期所需要的大部分條件。

家族企業(yè)在創(chuàng)辦初期具有強大的生命力。首先，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)有利于創(chuàng)業(yè)初期統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方政策。其次，家族企業(yè)具有強大的凝聚力，家族成員之間的熟悉，有利于安排合適的人到合適的崗位。最后，企業(yè)的利益時刻由自己把握，為自己做事，成員工作的熱情和工作動機都非常明確。

外部環(huán)境的影響造就了家族企業(yè)。第一，企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期為節(jié)約成本，從家族中挑選合適的人選。第二，在我國，“家文化”的觀念根深蒂固，重視家族利益，團結(jié)合作的傳統(tǒng)思想使得人們理所當然地選擇家族成員共同創(chuàng)業(yè)。

當今社會各種企業(yè)模式發(fā)展迅速，其中，家族企業(yè)則備受關(guān)注。相對于現(xiàn)代企業(yè)制度，家族企業(yè)無疑是落后的。家族企業(yè)的真正發(fā)展，是在改革開放后，改革開放初期，國有企業(yè)占主導(dǎo)地位，家族企業(yè)的發(fā)展混雜在個體私營企業(yè)中，從萌芽到發(fā)展，如今已在國民經(jīng)濟中占據(jù)一席之地。

“富不過三代”，家族企業(yè)的生存期

家族企業(yè)的存在是客觀現(xiàn)實的，然而家族企業(yè)的未來卻是難以預(yù)料的。俗話說“富不過三代”。有人說，家族企業(yè)的發(fā)展過程可以用一條開口向下的拋物線來表示，由開始的起點出發(fā)，加速上升，達到最高點后，不斷下降，回歸原點。

肖知興在《家族企業(yè)的代理危機》中提到，“意大利著名的菲亞特公司的控制者阿涅利家族在傳承了三代后，就曾面臨重重的危機；在第三代家長喬瓦尼和尤貝托相繼去世后，菲亞特公司和阿涅利家族都逐漸走向了崩潰的邊緣。”

企業(yè)內(nèi)部對科學(xué)技術(shù)和管理技術(shù)的要求越來越高。企業(yè)大量聘用外部專業(yè)人員進入企業(yè)工作，家族成員之間的信任感減弱；其次，“外來人員”的出現(xiàn)使得企業(yè)內(nèi)部競爭意識加強，要求管理層素質(zhì)不斷提高；更重要的是，在企業(yè)發(fā)展過程中，人們過于關(guān)注自己利益的多寡，致使家族之間矛盾加深。很大程度上導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的混亂，最終使企業(yè)走向瓦解。

楊協(xié)成，是在亞洲第一個做出利樂包飲料的公司，由楊仁溜（景連）于1901年在福建漳州創(chuàng)辦，以經(jīng)營醬油發(fā)家。這家公司在進入20世紀90年代后，由于家族內(nèi)部成員的分歧走向崩潰。楊仁溜（景連）作為楊協(xié)成的創(chuàng)辦人，他的成功是顯而易見的，但家族企業(yè)的衰落真的不可避免嗎？

造成楊協(xié)成失敗的主要原因是家族企業(yè)成員之間因經(jīng)營理念及利益劃分而產(chǎn)生分歧，然而這并不是造成家族企業(yè)發(fā)展受阻的唯一原因。除此之外，社會經(jīng)濟體制的不斷改變、內(nèi)部控制不合理、管理方面任人唯親等問題的出現(xiàn)，都有可能導(dǎo)致家族企業(yè)的衰落。

采取措施，使家族企業(yè)長盛不衰

拋棄任人唯親的傳統(tǒng)觀念。家族企業(yè)的管理權(quán)和控股權(quán)大部分掌握在家族成員手中，而這一特點就給家族企業(yè)的發(fā)展帶來一定困擾。容易造成“任人唯親，高素質(zhì)人才難居重位”的問題。針對這一問題，在對比非家族企業(yè)的管理模式后，可以通過以下幾種方法解決：

加強對繼承人的培養(yǎng)。卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力、豐富的學(xué)歷經(jīng)驗、優(yōu)秀的協(xié)調(diào)溝通能力都是作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必不可少的條件。總而言之，如果無法改變“子承父業(yè)”的觀念，培養(yǎng)一位優(yōu)秀的繼承人不失為一個好方法。

允許家族外部人員入股。家族企業(yè)的一大缺陷在于家族成員為維護自身利益，將權(quán)力過度集中在自己手中。當外部人才進入企業(yè)后，由于權(quán)力過小無法發(fā)揮自身才能，最終導(dǎo)致人才流失，適當?shù)姆艡?quán)，對企業(yè)的發(fā)展利大于弊。

重視人才的使用和培養(yǎng)，改革用人機制勢在必行。第一，企業(yè)應(yīng)當通過嚴格的篩選，選出適合自己企業(yè)的人員，并且在今后的工作中加以培養(yǎng)。第二，公平地對待企業(yè)員工，一視同仁。第三，加大對員工培養(yǎng)的投入。

引進現(xiàn)代企業(yè)管理制度。企業(yè)的發(fā)展不僅與企業(yè)的員工素質(zhì)、管理者水平息息相關(guān)，企業(yè)是否擁有完善的制度，才是推動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。張維迎教授認為，家族企業(yè)要想進一步改變，其核心就是變制度。例如企業(yè)的內(nèi)部管理制度、會計制度等，除此之外還包括選拔企業(yè)的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，明確劃分產(chǎn)權(quán)等。眾所周知，完善的制度可以帶動企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)不乏優(yōu)秀的會計人員、管理人員，而在這些人才的帶領(lǐng)下，完善的制度也可以將家族發(fā)展推向新高度。以會計制度為例，大部分家族企業(yè)財務(wù)方面的工作都是掌握在自己人手中，其狀況往往較為混亂。為改善這一狀況，首先便是選拔會計人才，改變以往非專業(yè)人才管理財務(wù)的局面。

其次，建立健全的內(nèi)部審計制度，采用獎優(yōu)罰劣的策略。由于以往是由家族成員擔任會計人員，企業(yè)內(nèi)部的審計制度獨立性不足，形同虛設(shè)。除會計制度外，管理制度也應(yīng)進行相應(yīng)的完善。科學(xué)的管理制度是企業(yè)進步的關(guān)鍵，完善的管理制度才能為企業(yè)的長遠發(fā)展服務(wù)。

最后是將政府與企業(yè)分離，強調(diào)政企分開不只在于要倡導(dǎo)由企業(yè)自身抓業(yè)務(wù)建設(shè)，同時也強調(diào)有關(guān)員工社會福利保障的業(yè)務(wù)應(yīng)由政府部門負責管理。企業(yè)的發(fā)展可以依靠政府政策的協(xié)助，但不能過度依賴。同樣，政府應(yīng)該充分利用適合的政策推動企業(yè)發(fā)展。