管理變革：深入推進新型工業化的必答題

王欽

黨的二十大提出到2035年基本實現新型工業化，強調堅持把發展經濟的著力點放在實體經濟上，推進新型工業化，加快建設制造強國、網絡強國。2023年3月5日，習近平總書記在參加十四屆全國人大一次會議江蘇代表團審議時指出，“要堅持把發展經濟的著力點放在實體經濟上，深入推進新型工業化，強化產業基礎再造和重大技術裝備攻關，推動制造業高端化、智能化、綠色化發展。”

在深入推進新型工業化的大背景下，企業既要面對新一輪科技革命和產業變革的突飛猛進，還要積極應對全球產業結構和布局的深度調整。企業作為現代產業體系、產業科技創新體系中的重要市場主體，承擔著制造業高端化、智能化、綠色化發展的艱巨任務。可以說，新形勢下的企業管理變革已經不是一道選擇題，而是一道必答題。如何回答好這道必答題，直接決定了企業的生存和發展。本文重點從企業文化、戰略和組織三個層面嘗試回答這道必答題。

迄今為止，中國的工業化進程是人類歷史上規模最大、速度最快和挑戰最多的工業化。按照錢納里教授對工業化進程的劃分來衡量，中國整體已經進入到工業化后期，正處于從工業大國向工業強國轉變的關鍵階段。中國工業發展一方面已經在總量、結構和體系方面打下了基礎，但另一方面還在科技創新、資源和環境等方面面臨著前所未有的挑戰。科技如何造福人類？如何實現超越資源約束的發展？如何有效應對氣候變化？這些不僅僅是中國的挑戰，也是全人類的挑戰。站在這個角度上看，我們今天深入推進新型工業化，就是在積極回應這些挑戰，就是在探索人類工業文明的新形態。

企業成長的精神之根

企業的核心理念、使命和價值觀已經成為自身獨特價值的重要標志。面對新型工業化的深入推進，企業不僅需要在規模和速度上取勝，獲得競爭優勢，更需要順應時代大勢，在人類道德層面贏得競爭制高點，回答“為什么而存在？”這一時代命題。規模和速度能夠用看得到的指標進行衡量，企業文化的價值往往更多體現為“無”，但這個“無”恰恰就是企業成長的“精神之根”，具有生生不息的價值。“有之以為利，無之以為用。”《道德經》中的這句話很好地詮釋了企業文化、企業精神內核同企業財務績效、物質收益之間的關系，揭示了“無中生有”的道理。正所謂“根本固者，華實必茂”。

在深入推進新型工業化的大背景下，對每一家企業而言，制造業的高端化、智能化和綠色化發展更要強調的是尋找自身的獨特存在，而非僅僅是對運營效益的追求。在市場需求快速增長的階段，企業依靠快速模仿和對標等運營層面的提升就可以獲得成長，并不斷逼近行業的生產力前沿。當市場增速沒有之前快的時候，不可避免地就會出現當前熱議的“卷”，一不小心就陷入到越追求利潤，越沒有利潤的境地。問題的根源就在于企業文化內核的缺失。當企業喪失了初心，失去了對自身獨特價值的追求，自然也就失去了持續獲得競爭優勢的基礎。

觀念決定未來

宏觀層面新型工業化的加速推進，勢必會在微觀層面引發一場企業之間的大分化，只有那些能夠實現產品或服務的高端化、智能化和綠色化的企業才會最終勝出。“高端、智能和綠色”這些概念說起來很容易，但要轉化為企業信守的觀念，而且念念不忘、勇毅前行，則著實不易。往往表現為行百里者半九十。實踐中，制造業企業朝著高端化、智能化和綠色化的變革方向前行，不僅障礙重重，而且百折千回。可以說，這是一場企業的涅槃重生，首先要做的是觀念層面的突破。

當下企業要打破兩重觀念束縛。 首先是“單維度變革”觀念的束縛。隨著數字技術的加速應用，一個數實融合的新世界正加速向我們走來。對于這個數實融合世界，我們既不能僅站在數字維度來認識它，也不能僅站在實體維度來認識它。必須超越單一維度，從雙維融合創造新價值的層面來認識和理解用戶的價值需求是什么。今天，通過數實融合為用戶創造新價值已經成為商業的核心。

其次是“局部變革”觀念的束縛。從局部走向整個企業系統，從邏輯上來講似乎沒有什么不對的地方，但今天的這場變革不是搭積木式的、疊加式的物理變革，而是一場數字和實體之間的化學反應，系統架構對企業未來的演進往往具有決定性的影響。比如，廣大制造業企業希望實現“高端化、智能化和綠色化”，這一變革方向涉及企業研發、設計、制造和營銷全流程的變革，是系統性的、體系性的，并非局部的、單一維度的，僅通過局部變革是不可能實現。

意義源于行動

伴隨著新型工業化的深入推進，對于變革的重要性，幾乎所有的制造業企業都有很高程度的認知，但對“為什么要變革”這個問題卻未必能夠清晰地回答出來。因為對廣大制造業企業而言，今天的這場變革是一場沒有任何先例可模仿或對標的變革，也是一場沒有既定計劃可以遵循的變革，更是一個沒有預設的企業加速進化過程。“為什么要變革”這個問題，只有在持續的變革行動中才能夠真正找到答案。在筆者的一次訪談中，一位企業家對這個問題作出了回應：“我們正在迷霧中穿行，穿行本身就是意義。”

用戶價值是行動的坐標。我們總是期待能夠預知商業的新秩序，能夠率先在迷霧中看到新秩序的曙光，這樣似乎就會降低在迷霧中的迷茫、彷徨，甚至恐懼；但這種期待只能說是幻想。現實是行動先于秩序，新秩序是一系列新行動中持續涌現、選擇和保留的結果。這就需要企業具有“流水不爭先，爭的是滔滔不絕”的心態，不斷邁步前行，用市場和用戶價值來檢視、修正和創新行動。只有如此，才能坦然面對迷霧，勇毅前行。

新型工業化不是線性推進的過程，在量的外延式增長之外更多是質的變化。在數字技術加速應用，資源環境約束加劇的背景下，質的變化對企業而言就是一場價值創造的結構性變化。唯有那些在數實融合、綠色低碳的新結構中開展新行動、找到新位置、建立新連接，實現價值創造的企業才能夠生存和發展。

系統性的變革

對企業而言，當前正站在前所未有的“戰略時刻”，此時此刻最大的挑戰就是企業的價值創造活動正在遭遇系統性的變革。舊的價值創造系統正在加速消散，新的價值創造系統正處在指數級進化。在這樣一個新舊系統更替的變革時刻，一方面，舊系統還在進行價值創造，還保持一定的慣性；另一方面，新系統還遠未成型，還處于探索之中。有很多企業都沒有很好地把握這一“戰略時刻”，在新一輪競爭中沒有贏得優勢。究其原因，并不是因為這些企業沒有努力進行變革，有些企業還是變革的先行者，甚至是一段時期的領先者，而是因為價值創造系統的重構對這些企業帶來了顛覆性沖擊。

新能源汽車和智慧家庭可以說是當下汽車和家電行業系統性變革的典型代表。新能源汽車有著與燃油車完全不同的供應鏈體系和合作伙伴，隨著更多數字技術的應用，面向用戶的價值創造系統還在加速進化和重構。在智慧家庭的語境下，家電企業從以重點家電產品定義企業，轉向以在家庭空間中提供的智慧場景體驗來定義企業，再進一步變為通過提供的智慧生活體驗來定義企業。可以說，企業的價值創造系統持續進行著系統性變革。這也就是“戰略時刻”進一步的具象化。那么，要如何在戰略上面對這種系統性變革？

邊緣的力量

在一個沙發加了四個輪子的語境下，我們無法想象未來的汽車將是一臺電腦加四個輪子。前者更多是一些針對某些單獨功能的獨立控制系統，而后者則指向了汽車整體的軟件操作系統。聚焦內燃機的視域下，軟件操作系統無疑是一個邊緣的或不太相關的領域，但這種邊緣的力量正在加速走向中心，并重新對汽車企業做出定義。縱觀汽車行業的發展，數字技術正在逐步從邊緣走向中央，同汽車進行全系統的融合，成為行業顛覆的力量。因此，我們需要拓展視域，有意識地從用戶價值出發，將邊緣力量納入到價值創造系統中。

今年，海爾智家發布了家裝設計軟件工具，迅速吸引了大量設計師使用。有人認為海爾多少有點“不務正業”。其實，關鍵是要看如何定義“正”。從終端產品維度看，這顯然就是“不務正業”，但是如果從用戶家居生活場景的維度看，這就變成“正業”了。因為用戶除了有對于冰箱、洗衣機、空調等家電產品的功能需求以外，還有個性化、定制化的場景需求。這種需求需要同用戶本身、家庭空間、家居活動、空氣、水、食品等基本生活需求緊密耦合、綜合實現。家裝設計軟件工具能實現場景化設計，助力創造用戶場景價值。

多元互補創造價值

企業的邊界、既有行業的邊界都發生著系統性變革，不可預知的奇異吸引子使得曾經的邊緣力量能夠同企業一道創造用戶價值。現實中我們喜歡用商業生態這個概念對系統性變革、邊緣力量進行描述，認為這是我們應該具有的戰略思維，應該進行超越企業和行業邊界的商業生態架構和進化。除此之外，商業生態概念更具操作性的一面就是多元互補實現價值創造。互補關系并不陌生，但之前對互補的討論更多集中在雙元的互補，即雙方互補實現價值創造，增加彼此的收益。

每一個點都做對，不等于整個系統能夠做對；雙元互補做對，不等于多元互補能夠做對。這就是當下我們討論的多元互補不同于雙元互補的關鍵點所在。傳統的價值創造更多是一個串聯的關系，通過雙元互補串聯就可以實現。多元互補創造價值更多體現為以用戶價值為中心的并聯關系，需要多方并行創造價值。海爾智家對此進行了探索，通過打造“三翼鳥”場景品牌，創造了多元互補創造用戶價值的新典范。“三翼鳥”場景品牌以家庭場景為載體，匯集終端產品、設計師、人工智能、網絡基礎設施、用戶界面交互等多元參與方共同應對家庭用戶個性化、定制化需求，多元互補創造用戶價值，滿足用戶智能、低碳、綠色的生活需求。“三翼鳥”創造的用戶場景價值對用戶場景體驗的滿足已經遠遠超越產品層面的價值創造，正在通過多元互補創造著人類美好生活的新方式。

伴隨著新型工業化的深入推進，對高端、智能和綠色價值創造的全社會認同進一步提升。回到企業微觀層面，我們要如何有效組織創造出這些價值呢？實際上，這些價值認同進一步提升的背后，已經包含了企業組織需要適應從規模化到定制化、從局部到系統、從被動到主動、從靜態到動態等一系列價值創造方式的變化。這些變化具有太多的不確定性，何以應對？

組織的復雜性

隨著企業既有邊界的打破，為實現用戶價值創造，不僅需要更多的參與者，還需要超越原有的供應鏈關系。參與者的行動和角色都在變化，更多的多元互補關系在不斷形成。可以說，企業組織已經遠超在企業內部進行協同的概念范疇，事實上已經變得更加復雜。但是，大多數企業并不愿意接受這一事實，還試圖運用傳統的協調方式，尤其是科層制的組織方式應對這種復雜性。結果不可避免地遇到信息傳遞衰減、響應速度慢、筒倉效應和空擋效應等一系列挑戰，在面對環境的不確定性時候，組織不知不覺中變得更加“僵化”了。

以上文談到的海爾智家“三翼鳥”場景品牌為例，這里不僅涉及終端產品同用戶的協同、終端產品之間的協同，更涉及家庭場景背后云、網、邊和端之間的相互協同，以及實現和落地家庭場景的眾多參與者之間的相互協同。組織復雜性的指數化增長，采用集中化的方式勢必事倍功半，分布式、自適應的組織方式就成為新的選擇。

非線性的沖擊

新型工業化深入推進，數字經濟和實體經濟融合也在持續深化。在這個過程中，無論是技術層面的進化，還是用戶需求層面的躍遷，都會帶來非線性的沖擊。面對非線性的沖擊，依靠既有的組織行動往往無法應對，需要企業采取一系列新行動，并形成新的能力。例如，海爾智家從1998年就率先開始了家電智能化探索之路，至今已有25年。海爾智家走過了從智能控制到多設備互聯，再到智家大腦支撐的深度智慧生活場景體驗的智慧家庭之路。每一次技術上的進化，對企業而言都是一次新的挑戰和沖擊，重要的不是應對一次沖擊，而是持續應對沖擊。

敏捷的創新行動

一次創新容易，持續創新難，只有持續涌現敏捷的創新行動才能夠應對不確定性帶來的沖擊。企業的每一次創新都是對用戶痛點的敏捷回應，其中一個非常重要的環節就是對待風險的態度。理論上講，越是面對不確定性，面對各種各樣的沖擊，就越需要企業營造具有彈性的組織環境，因為彈性的環境有利于創新行動的發生。然而，沖擊來臨時，企業的第一反應往往是降本增效確保利潤，規避風險、保證不犯錯的行動自然就成為優先選擇。企業因此就陷入了越是需要創新越保守的困境。

重新定義員工的價值。敏捷的創新行動源自員工，關鍵在于激發員工的能動性。員工能動性的核心是員工價值和用戶價值合一，即讓員工在為用戶創造價值的同時能夠分享到相應的價值。因此，企業組織需要更多地去思考如何將這種共創、共享的價值觀深深扎根；如何建立相應的激勵機制，營造出一個具有彈性的組織環境，組織層面更加包容失敗；對員工賦能，使得員工更加積極主動開展創新行動，作出快速響應。

基金項目：中國社會科學院登峰戰略企業管理優勢學科建設項目；中國社會科學院工業經濟研究所課題“中國產業高質量發展的知識生態系統研究”；中國社會科學院大學黃埔高等研究院委托課題“中新知識城知識生態系統培育和發展”，課題編號為HPZX-2021002。